چانه‌زنی موفقیت‌آمیز

 

 

 


چانه‌زنی موفقیت‌آمیز

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

زمانی که مذاکره توسط استعدادهای طبیعی انجام می‌شد، به‌عنوان یک هنر در نظر گرفته می‌شد. تا حدودی هنوز هم همین‌طور است، اما ما در دنیای تجارت مذاکره را به‌عنوان یک علم در نظر می‌گیریم – که بر اساس رویکردهای خلاقانه برای معامله ساخته‌شده است که به همه اجازه می‌دهد در رقابت موفق شوند. همان‌طور که اصطلاحات جدید می‌گوید، مدیران در "گرفتن بله" متخصص شده‌اند.

 

بااین‌وجود، برخی از مذاکرات به نتیجه نمی‌رسد. چرا؟ تحقیقات اخیر ما نشان می‌دهد که پاسخ‌ها در پویایی نهفته است که ما آن را «مذاکره در سایه» می‌نامیم - بازی پیچیده و ظریفی که افراد قبل از رسیدن به میز مذاکره شروع می‌کنند و پس از شروع مذاکره ادامه می‌دهند. مذاکره در سایه «چیزی» که موردبحث قرار می‌گیرد را تعیین نمی‌کند، بلکه «چگونگی» آن را تعیین می‌کند. کدام منافع تسلط خواهند داشت؟ آیا لحن گفتگو خصمانه خواهد بود یا مشارکتی؟ نظرات چه کسانی شنیده خواهد شد؟ به طور خلاصه، معامله‌گران چگونه با یکدیگر برخورد خواهند کرد؟

 

مذاکره در سایه زمانی آشکارتر می‌شود که شرکت‌کنندگان قدرت نابرابر داشته باشند – مثلاً زیردستان از رئیسان منابع بیشتری درخواست می‌کنند یا کارمندان جدیدی که با کارمندان قدیمی در مورد سیاست‌های تثبیت‌شده شرکت درگیر می‌شوند. به همین ترتیب، مدیرانی که به دلیل نژاد، سن یا جنسیت خود در شرکت‌های خود در اقلیت هستند، ممکن است در مذاکرات سایه در مضیقه باشند. آن‌ها که از شبکه‌های مهم کنار گذاشته می‌شوند، ممکن است دارای نفوذ شخصی، تجربه یا جایگاه سازمانی برای تأثیرگذاری برطرف‌های دیگر نباشند. حتی زمانی که معامله‌گران همتا باشند، یک مذاکره می‌تواند به نتیجه نرسد –و توسط مفروضات پنهان، انتظارات غیرواقعی یا تاریخچه‌های شخصی تضعیف شود. یک مذاکره در سایه بررسی نشده می‌تواند به سکوت منجر شود، نه رضایت.

 

البته لازم نیست این‌طور باشد. تحقیقات ما اهرم‌های استراتژیک را شناسایی کرد - ما آن‌ها را حرکت‌های قدرتی، حرکت‌های فرآیندی و حرکت‌های قدردانی می‌نامیم - که مدیران می‌توانند از آن‌ها برای هدایت مذاکره در سایه استفاده کنند. در موقعیت‌هایی که طرف مقابل نیازی قانع‌کننده به مذاکره نمی‌بیند، حرکت‌های قدرتی می‌تواند به آوردن او به میز مذاکره کمک کند. زمانی که پویایی تصمیم‌گیری برای غلبه بر صدای مذاکره‌کننده تهدیدی محسوب می‌شود، حرکت‌های فرآیندی می‌توانند ساختار مذاکره را تغییر دهند. و هنگامی‌که مذاکرات متوقف می‌شود زیرا طرف مقابل احساس می‌کند تحت‌فشار قرار می‌گیرد یا سوءتفاهم‌ها مسائل واقعی را پنهان می‌کند، حرکات قدردانی می‌تواند لحن یا جو را تغییر دهد تا تبادل مشارکتی بیشتری ممکن شود. این حرکات استراتژیک تضمین نمی‌کند که معامله‌گران به موفقیت برسند، اما کمک می‌کنند تا مذاکرات متوقف‌شده از تاریکی خارج‌شده و در پرتو گفتگوی واقعی قرار گیرد.

 

 

حرکت‌های قدرتی

 

در مذاکرات غیررسمی رایج در محل کار، یکی از طرفین می‌تواند از موضع یک‌طرفه عمل کند. معامله‌کننده دیگر، چون هیچ مزیت آشکاری در مذاکره نمی‌بیند، مذاکره ر ا متوقف می‌کند. تماس‌های تلفنی بی‌پاسخ می‌ماند، جلسه مدام به تعویق می‌افتد یا اگر برگزار شود، گفتگوی دوطرفه هرگز انجام نمی‌شود. ایده‌ها و خواسته‌ها نادیده گرفته می‌شوند. چنین مقاومتی بخشی طبیعی از روند مذاکرات غیررسمی است. به‌طورکلی یک نگرانی فقط زمانی مورد رسیدگی منصفانه قرار می‌گیرد که مذاکره‌کننده به دو چیز اعتقاد داشته باشد: طرف مقابل چیز مطلوبی دارد و اهداف مذاکره‌کننده بدون دادن چیزی به‌صورت متقابل برآورده نمی‌شود. بنابراین، تمایل به مذاکره، اعتراف به نیاز متقابل است. در نتیجه، یک هدف اصلی در مذاکره در سایه، پرورش درک نیاز متقابل است.

 

حرکت‌های قدرتی حتی می‌تواند مذاکره‌کننده بی‌میل را به این درک برساند که باید مذاکره کند و اگر مذاکره کند وضعیت بهتری خواهد داشت و اگر این کار را نکند وضعیت بدتری خواهد داشت. معامله‌گران می‌توانند از سه نوع حرکت قدرتی استفاده کنند. مشوق‌ها بر ارزش پیشنهادی برای طرف مقابل و مزیتی که از مذاکره به دست می‌آید تأکید می‌کنند. اهرم‌های فشار بر عواقب طرف مقابل در صورت عدم ادامه مذاکره تاکید می‌کنند. و سومین حرکت قدرتی، جذب متحدان، صدای مشوق‌ها یا فشار را افزایش می‌دهد. در اینجا نحوه عملکرد این استراتژی ها آمده است.

 

 

 

خلاصه ایده‌ها

 

ناگفته‌ها و بخش‌های ظریف فرآیند چانه‌زنی - که به‌عنوان مذاکره در سایه‌ نیز شناخته می‌شود - می‌تواند لحن یک مذاکره موفق را تعیین کند. دبورا کولب و جودیت ویلیامز، که کتاب مذاکره در سایه آن‌ها نقطه شروع این مقاله بود، می‌گویند سه استراتژی وجود دارد که تاجران می‌توانند برای هدایت این تعاملات پنهان استفاده کنند.

 

حرکت قدرتی زمانی استفاده می‌شود که دو طرف مذاکره‌کننده قدرت نابرابر داشته باشند. این استراتژی‌ها، مانند نشان دادن وضعیت موجود در یک چشم‌انداز نامطلوب، می‌تواند به‌طرفین کمک کند تا متوجه شوند که باید مذاکره کنند: اگر این کار را انجام دهند وضعیت بهتری خواهند داشت و اگر این کار را نکنند وضعیت بدتری خواهند داشت.

 

حرکت‌های فرآیندی بر نحوه دریافت موضوعات مذاکره توسط هر دو طرف در فرآیند تأثیر می‌گذارد، حتی اگر به مسائل اساسی توجهی نداشته باشد. در خارج از فرآیند واقعی چانه‌زنی، یکی از طرفین می‌تواند ایده‌ها یا حمایت رئیس را پیشنهاد دهد که می‌تواند دستور کار را شکل دهد و بر نحوه نگاه دیگران به مذاکره تأثیر بگذارد.

 

حرکات قدردانی لحن یا جو را تغییر می‌دهد تا تبادل مشارکتی بیشتری امکان‌پذیر باشد. آن‌ها پویایی مذاکره در سایه را از طرف متخاصم دور می‌کنند - کمک به حفظ رویه - و در نتیجه اعتماد ایجاد می‌کنند و گفتگو را تشویق می‌کنند.

 

این حرکت‌های استراتژیک تضمین نمی‌کند که همه معامله‌گران در رقابت به موفقیت برسند، اما کمک می‌کنند تا مذاکرات متوقف‌شده به حرکت درآیند - از تاریکی خارج شوند و در پرتو گفتگوی واقعی قرار گیرند.

 

 

ارائه مشوق‌ها

 

در هر مذاکره‌ای، طرف مقابل چیزی را کنترل می‌کند که معامله‌گر به آن نیاز دارد: پول، زمان، همکاری، ارتباطات و غیره. اما نیازهای معامله‌گر به‌تنهایی برای آوردن دیگران به میز کافی نیست. طرف مقابل باید بداند که مذاکره برای او منفعت دارد. این مزایا نه تنها باید قابل مشاهده باشند - یعنی همان‌جا پای میز مذاکره مشخص شوند- بلکه باید با نیازهای طرف مقابل همخوانی داشته باشند. فیونا سوینی، مدیر اجرایی فناوری پیشرفته، هنگامی‌که سعی کرد گفتگوهای غیررسمی در مورد تغییر سازمانی حیاتی را آغاز کند، به سرعت متوجه این پویایی شد.

 

 

درباره تحقیق

 

ما طی یک دوره پنج ساله با بیش از 300 زن اجرایی مصاحبه کردیم تا تجربیات کاری آن‌ها را در مذاکرات رسمی و غیررسمی بررسی کنیم و به این صورت از مذاکرات در سایه آگاه شدیم. ما با وکلا و بانکداران، حسابداران و کارآفرینان، مشاوران و بازاریابان، مدیران پروژه و مدیران حساب در طیف وسیعی از صنایع و انواع سازمان صحبت کردیم. در هر مصاحبه، ما در مورد بهترین و بدترین تجربه مذاکره از مدیر اجرایی سوال کردیم. پس از تشریح این سناریوها، زنان می‌خواستند با ما نه تنها در مورد اینکه چه چیزی مؤثر بوده و چرا، بلکه در مورد اینکه چگونه می‌توانستند موقعیت‌های چالش‌برانگیز را بهتر مدیریت کنند، صحبت کنند.

 

در طول این مصاحبه و نگارش بعدی مذاکره در سایه، به این باور رسیدیم که این گفتگوها و یافته‌های این مطالعه برای مردان و زنان پیامدهایی دارد. مذاکره در سایه جایی است که مسائل تعادل یا برابری قدرت حل‌وفصل می‌شود. و تعادل - وجود یا عدم وجود آن- تا حد زیادی تعیین می‌کند که آیا مذاکره اصلا و با چه شرایطی انجام می‌شود.

 

مدت کوتاهی پس از ارتقاء به سمت ریاست عملیات در یک شرکت بین‌المللی سیستم، سوینی متوجه شد که فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان نیاز به اصلاح اساسی دارد. این شرکت از طریق مجموعه‌ای از اقوام، با هماهنگی اندکی حتی در حساب‌های اصلی فعالیت می‌کرد. مدیران فروش که پاداش‌هایشان با فروش ناخالص مرتبط بود، هر فرصتی را با کمترین توجه به توانایی شرکت برای ارائه دنبال می‌کردند. تولید برای برآوردن برنامه‌های غیرواقعی به‌هم‌خورده بود. بودجه و کیفیت آسیب دید. سوینی نه اختیار و نه تمایلی به سفارش فروش و تولید برای همکاری داشت. و به‌عنوان یک تازه وارد به دفتر مرکزی شرکت، دید و اعتبار او کم بود.

 

سوینی به فرایندی نیاز داشت تا فروش و تولید را کنار هم قرار دهد. ابتدا، او تنظیماتی را در فرآیند صدور صورت‌حساب انجام داد و خطاها را از 7.1% به 2.4% در یک دوره سه‌ماهه کاهش داد و در نتیجه شکایات مشتریان را کاهش داد. تقریباً بلافاصله، سهام او با هر دو بخش افزایش یافت. سپس، با درک اینکه استفاده از فروش برای مذاکره با هر گونه تغییری در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان نسبت به تولید کمتر مورد استقبال قرار می‌گیرد، با صدور صورتحساب پردازش چک‌های هزینه-حساب را سرعت بخشید تا فروشندگان سریعتر به بازپرداخت دست پیدا کنند. این اقدام بلافاصله باعث شد همه افراد در بخش فروش به سوینی توجه کنند. سوینی با نشان دادن ارزش خود برای فروش و تولید، مدیر دو بخش را تشویق کرد تا با او برای بهبود فرآیند تصمیم‌گیری مشترک خود همکاری کنند. 

 

 

کمپین سایه

 

یک حرکت استراتژیک به ندرت انجام می‌شود. بااین‌حال، ترکیب چنین حرکاتی می‌تواند باعث شروع مذاکرات و حرکت آن‌ها به سمت حل‌وفصل شود.

 

مورد فیونا سوینی، رئیس عملیات جدید که قبلاً در این مقاله معرفی شد را در نظر بگیرید. او نه اختیار و نه تمایل شخصی برای دستور دادن به بخش‌های فروش و تولید شرکتش برای همکاری را داشت. در عوض، او مجموعه‌ای از حرکات استراتژیک را طراحی کرد که برای تأثیرگذاری بر مذاکرات طراحی‌شده بودند.

 

 

حرکات قدرتی

 

سوینی پس از تثبیت اعتبار خود در فروش با افزایش زمان بازپرداخت هزینه‌های حساب، می‌دانست که برای حفظ وضعیت موجود، که سختی‌هایی برای تولید ایجاد می‌کرد و مشتریان را ناامید می‌کرد، باید تلاش کند. اعمال فشار بر بخش فروش بسیار مهم بود زیرا سیستم‌های پاداش غیررسمی و بسیاری از سیستم‌های رسمی در حال حاضر به نفع آن عمل می‌کردند. برای برهم زدن تعادل، سوینی در جلسات مدیریت شروع به صحبت در مورد سیستم جریمه‌ای کرد که بخش فروش در زمانی که بیش از توان تولید وعده می‌داد دریافت می‌کرد. بااین‌حال، او به‌جای اقدام فوری برای مقابله با این تهدید، ایجاد یک گروه ضربت بین بخشی را برای بررسی مسائل پیشنهاد کرد. جای تعجب نیست که بخش فروش نیز مشتاق بود جزو این گروه باشد. علاوه بر این، مدیرعامل به افراد کلیدی اطلاع داد که از پیشنهاد سوینی مبنی بر مبنای پاداش بر سود، نه درآمد، حمایت کرده است.

 

 

حرکات فرآیندی

 

سپس سوینی برای اعمال کنترل بر دستور کار و ایجاد حمایت از تغییراتی که او و مدیر عامل پیش‌بینی کرده بودند، شروع به کارکرد. او یک زیرگروه عملیاتی را با روسای کنترل کیفیت و تولید راه‌اندازی کرد و متحدان خود را در دو حوزه‌ای که مستقیماً تحت تأثیر رفتار بخش فروش قرار داشتند بسیج کرد. به‌زودی آن‌ها یک دستور کار مشترک ایجاد کردند و شروع به کار برای جلوگیری از تأثیر فروش در جلسات کارکنان ارشد کردند. برای مثال، در یک موقعیت، سوینی پیشنهاد داد که اولویت پایینی به سفارشاتی که توسط زیرگروه عملیات پاک‌سازی نشده بودند، اختصاص دهند. کنترل کیفیت و تولید به‌طورکلی از این پیشنهاد حمایت کرد که به‌زودی اجرا شد. از طریق این حرکات فرآیندی، سوینی ائتلافی را ایجاد کرد که مذاکرات بعدی را شکل داد. اما او کار دیگری نیز انجام داد.

 

حرکات قدرتی و فرآیندی اغلب مقاومت طرف مقابل را برمی‌انگیزد. سوینی از طریق یک سری حرکات قدردانی از تثبیت مقاومت در بخش فروش جلوگیری کرد.

 

 

حرکات قدردانی

 

سوینی برای عمیق‌تر کردن درک خود از مشکلات فروش، متخصص عملیات خود را به تیم برنامه‌ریزی بخش فرستاد. او با کمک به فروش در توسعه یک مدل جدید قیمت‌گذاری و سود، نه تنها درک و اعتماد را در هر دو طرف میز افزایش داد، بلکه راه را برای گفتگو در مورد موضوعات دیگر هموار کرد - به‌ویژه نیاز به تغییر در فرایندهای تصمیم‌گیری شرکت.

 

از همه مهمتر، سوینی هرگز هیچ یک از کارمندان را مجبور به فعالیت در موقعیت‌هایی نکرد که برای آن‌ها نامناسب بود و باعث از دست دادن وجهه آن‌ها می‌شد. با استفاده از ترکیبی از حرکات استراتژیک، او به بخش فروش کمک کرد تا متوجه شود که تغییر در راه است و بهتر است به‌جای مقاومت در برابر آن، به شکل دادن به تغییر کمک کند. در پایان، بهبود ارتباطات و همکاری بین بخش‌ها منجر به افزایش درآمدهای بالای شرکت و حاشیه سود آن شد. با افزایش کیفیت محصول و زمان تحویل بهتر، فروش پول بیشتری به ارمغان می‌آورد و تولید نیز بار انجام وعده‌های غیرواقعی ناشی از فروش را به دوش نمی کشید. مشتریان - و مدیر عامل - همه خوشحال بودند.

 

ایجاد ارزش و قابل مشاهده کردن آن، حرکت‌های کلیدی قدرت در مذاکره در سایه است. یک معامله‌کننده نمی‌تواند این را به‌طرف مقابل بسپارد که از طریق احتمالات معما را حل کند. اگر قرار است مذاکره‌کنندگان بر مذاکرات در سایه تأثیر بگذارند، باید مزایا و منافع مذاکره به‌صراحت بیان شود. وقتی ارزش از بین می‌رود، نفوذ و قدرت چانه‌زنی نیز از بین می‌رود.

 

 

روی وضعیت موجود قیمت بگذارید

 

آبا ابان ، وزیر خارجه سابق اسرائیل، زمانی مشاهده کرد که دیپلمات‌ها "یک رابطه عاشقانه پرشور با وضعیت موجود" دارند که مانع از هرگونه حرکت روبه‌جلو می‌شود. همین رابطه عاشقانه به مذاکرات عادی در محل کار کشیده می‌شود. وقتی مردم بر این باورند که یک مذاکره می‌تواند نتایج بدی برای آن‌ها به همراه داشته باشد، به طور طبیعی تمایلی به درگیر شدن در مورد مسائل ندارند. تا زمانی که هزینه‌های عدم مذاکره به‌صراحت بیان نشود، حل مشکل راه آسان‌تر یا امن‌تر خواهد بود.

 

برای باز کردن شرایط، وضعیت موجود باید جذابیت کمتری داشته باشد. با اعمال فشار، معامله‌کننده می‌تواند هزینه‌های معمول را افزایش دهد تا زمانی که طرف مقابل متوجه شود که اوضاع بدتر می‌شود، مگر اینکه هر دو طرف به گفتگو بپردازند.

 

این دقیقاً همان کاری است که کارن هارتیگ، یکی از زنان مطالعه ما، زمانی که رئیسش به دنبال افزایش حقوق او بود، انجام داد. او نه تنها بدون دستمزد اضافی ترفیع یافته بود، بلکه اکنون دو کار انجام می‌داد، زیرا موقعیت شغلی قبلی او هرگز پر نشده بود. اگرچه رئیس او همچنان به او اطمینان می‌داد از او حمایت می‌کند، اما چیزی تغییر نکرد. سرانجام، هارتیگ چنان خشمگین شد که به تماس مشاور کاریابی پاسخ داد. پیشنهاد شغلی به دست آمده برای او اهرم کافی برای انجام مذاکرات با رئیسش فراهم کرد. او دیگر توان حفظ وضعیت موجود را نداشت. با نشان دادن اینکه شغل دیگری به او پیشنهادشده است، اهرم فشار و توجیه موردنظر را به دست آورد تا با رئیس و منابع انسانی وارد مذاکره شود.

 

 

 

درخواست پشتیبانی

 

حرکات قدرتی انفرادی همیشه موثر نیستند. ممکن است طرف مقابل منفعت کافی برای مذاکره نبیند، یا ممکن است هزینه‌های بالقوه آنقدر زیاد نباشد که باعث تغییر عقیده طرف مقابل شود. وقتی مشوق‌ها و اهرم‌های فشار نمی‌توانند مذاکره را به جلو ببرند، یک معامله‌گر می‌تواند از متحدان کمک بگیرد.

 

متحدان منابع مهمی در مذاکرات در سایه هستند. آن‌ها می‌توانند در ایجاد اعتبار بسیار مهم باشند و از مشوق‌هایی که قبلاً پیشنهادشده است حمایت ملموس می‌کنند. با ارائه راهنمایی یا تداخل، آن‌ها می‌توانند پیشنهادات یک معامله‌گر را قبل از شروع مذاکرات به نحو مطلوبی قرار دهند. حداقل، اعتمادبه‌نفس آن‌ها طرف مقابل را به شنیدن موضوع و تفکر در خصوص افزایش هزینه‌های عدم مذاکره ترغیب می‌کند.

 

هنگامی‌که یکی از اعضای اسکادران دن رایلی با یک وضعیت اضطراری خانوادگی طولانی مدت مواجه شد، کاپیتان نیروی هوایی نیاز به مذاکره مجدد در مورد دستورات چرخش پرواز اسکادران خود داشت. بااین‌حال، موضوع بسیار حساس بود، زیرا نیاز به رضایت فرمانده پرواز، دو سطح بالاتر از زنجیره فرماندهی، داشت. اگر رایلی مستقیماً به فرمانده نزدیک می‌شد، این خطر را داشت که مافوق تصور بدی نسبت به او به دست آورد زیرا مسئولیت‌های او شامل برنامه‌ریزی آمادگی می‌شد. رایلی برای رفع این مشکل، پیش‌نویس پیشنهادی را به مافوق خود ارائه کرد. رایلی و مافوقش پس از آگاهی از مشکل، برخی از ایراداتی را که فرمانده ممکن است مطرح کند، پیش‌بینی کردند و سپس فرمانده پرواز را از مشکلات عمومی ناشی از چنین موقعیت‌هایی آگاه کردند. هنگامی‌که رایلی سرانجام پیشنهاد خود را به فرمانده ارائه کرد، این پیشنهاد با دعای خیر مافوق مستقیم او همراه شد و بنابراین اعتبار او هرگز زیر سوال نرفت. فقط محاسن راه حل او موردبحث قرار گرفت.

 

 

حرکات فرآیندی

 

به‌جای تلاش برای تأثیر مستقیم بر مذاکرات در سایه از طریق حرکات قدرتی، یک معامله‌کننده می‌تواند نوع دیگری از حرکت استراتژیک، حرکت فرآیندی را اعمال کند. چنین حرکاتی که برای تأثیرگذاری بر خود فرآیند مذاکره طراحی‌شده‌اند، می‌توانند به‌ویژه زمانی مؤثر باشند که معامله‌گران در پویایی سکوت گرفتار شوند - زمانی که تصمیم‌ها بدون مشارکت آن‌ها گرفته می‌شود یا زمانی که همکاران صحبت‌های آن‌ها را در طول جلسات قطع می‌کنند، نظرات آن‌ها را نادیده می‌گیرند یا ایده‌هایشان را تصاحب می‌کنند.

 

درحالی‌که حرکت‌های فرآیندی به مسائل اساسی در مذاکره نمی‌پردازند، اما مستقیماً بر شنیده شدن این موضوعات تأثیر می‌گذارند. دستور کار، مقدمات پیش مذاکره، و توالی شنیدن ایده‌ها و افراد - همه این عناصر ساختاری بر پذیرش نظرات و خواسته‌های دیگران تأثیر می‌گذارد. در پشت صحنه کار، یک معامله‌کننده می‌تواند بذر ایده‌ها یا حمایت رئیس را قبل از تثبیت موقعیت در ذهن هرکسی بکارد. حتی می‌توان اجماع را طوری مهندسی کرد که دستور کار معامله‌کننده، بحث بعدی را چارچوب‌بندی کند.

 

 

ایده‌های اولیه را بکارید

 

گاهی اوقات طرفین مذاکره به‌سادگی ساکت می‌شوند و به یکدیگر گوش نمی‌دهند و به هر دلیلی، نظرات افراد خاصی را بررسی می‌کنند. نادیده گرفته شدن در یک مذاکره لزوماً ناشی از کم گفتن یا گفتن بیش‌ازحد نیست. هنگامی‌که ایده‌ها افراد را غافلگیر می‌کنند، می‌توانند واکنش‌های منفی و تدافعی ایجاد کنند، همان‌طور که ایده‌هایی که بیش‌ازحد قاطعانه ارائه می‌شوند ممکن است باعث واکنش منفی شوند. مذاکره‌کنندگان همچنین چیزهای آشنا را بررسی می‌کنند: اگر قبلاً سخنرانی یا متنی مشابه را شنیده باشند، دیگر به ایده توجه نمی‌کنند.

 

جو لوپز با این معضل روبرو شد. لوپز، یک مهندس آینده دار بود که تمایل داشت ایده‌های خود را در جلسات برنامه‌ریزی توضیح دهد. او متوجه شد همتایانش به صحبت‌های او توجهی نمی‌کنند و این مشکلی جدی بود زیرا منابع دپارتمان در این جلسات تخصیص داده می‌شد. برای اصلاح این وضعیت، لوپز جلسات ناهار انفرادی را با همکارانش برنامه‌ریزی کرد. در هر مورد، او اشاره کرد که چگونه یک پروژه خاص برای بخش مدیر دیگر مفید خواهد بود و چگونه آن‌ها می‌توانند برای اطمینان از تکمیل آن با یکدیگر همکاری کنند. در نتیجه‌این لابی غیررسمی، لوپز دریافت که دیگر نیازی به توضیح بیش‌ازحد پرونده خود در جلسات ندارد. او می‌توانست ایده‌هایش را با کلمات کمتر و در سطح دسی‌بل پایین‌تر به گوش مردم برساند.

 

کار مقدماتی مانند این به مذاکره‌کننده اجازه می‌دهد تا درجایی که رویکرد مستقیم یا تهاجمی ممکن است با مقاومت مواجه شود، در افراد قدرت پذیرش ایجاد کند. هنگامی‌که بذر یک ایده کاشته شد، بر نحوه نگرش دیگران به یک موقعیت تأثیر می‌گذارد، صرف نظر از اینکه چقدر به عقاید و ایده‌های خود وابسته هستند.

 

 

 

چارچوب‌بندی مجدد فرآیند

 

مذاکره‌کنندگان در همه تنظیمات به یک اندازه ماهر نیستند. رویکردهای بسیار رقابتی برای حل مسئله به نفع شرکت‌کنندگانی است که می‌توانند بلوف بزنند و بازی را انجام دهند، بلندترین حرف را بزنند، طولانی‌ترین زمان را حفظ کنند، و سریع‌تر فکر کنند. معامله‌گرانی که با این نوع بازی‌سازی احساس ناراحتی می‌کنند، می‌توانند روند را اصلاح کنند و پویایی را از رقابت شخصی دور کنند. این همان کاری بود که مارسیا فیلبین تصمیم گرفت در مورد نحوه تخصیص فضا در شرکتش انجام دهد. اتاق و تجهیزات اضافی معمولاً در اختیار کسانی قرار می‌گرفت که بیشترین فشار را داشتند، و فیلبین هرگز در مذاکرات خوب عمل نکرد. او همچنین معتقد بود که هزینه‌های سازمانی قابل توجهی همیشه همراه با این فرآیند است، زیرا رهبران گروه به طور معمول ارقام متورم را به مدیر ساختمان ارائه می‌دهند و ارزیابی نیازهای واقعی شرکت را غیرممکن می‌سازد.

 

فیلبین با قرار گرفتن به‌عنوان مدافع نه تنها برای بخش خود، بلکه برای شرکت، پیشنهاد تغییر روند را داد. او پیشنهاد کرد که به‌جای تخصیص فضا در یک سری مذاکرات گسسته با مدیر فضا، چرا به‌عنوان یک گروه در ایجاد معیارهای عینی برای ارزیابی نیاز همکاری نکنیم؟ مدیریت موافقت کرد و فیلبین به‌زودی رئیس کمیته ای که برای تهیه دستورالعمل‌های جدید ایجادشده بود، شد. بحث‌های داغ بر سر معیارها صورت گرفت، اما فیلبین اکنون در موقعیتی قرارگرفته بود که بحث‌ها را به دور از منافع اختصاصی و محلی به سمت تمرکز بیشتر بر نیازهای سازمانی هدایت کند.

 

در درون سازمان‌ها یا گروه‌ها، مذاکرات می‌تواند به الگوهایی تبدیل شود. اگر صدای یک معامله‌کننده دائماً از بحث خارج شود، چیزی در مورد نحوه ساختار مذاکرات بر خلاف مشارکت فعال او عمل می‌کند. یک حرکت فرآیندی ممکن است راه حلی را ارائه دهد، زیرا بر چگونگی گسترش بحث و چگونگی ظهور مسائل تأثیر می‌گذارد.

 

 

ایجاد اجماع

 

صرف نظر از اینکه یک معامله‌کننده در نردبان سازمانی چقدر بالاست، تحمیل تغییر بر روی یک گروه همیشه امکان‌پذیر یا عاقلانه نیست. با لابی کردن در پشت صحنه، یک معامله‌کننده می‌تواند قبل از شروع تصمیم‌گیری رسمی شروع به ایجاد اجماع کند. بر خلاف اولین حرکت فرآیند، که هدف آن جلب نظر ایده‌ها است، ایجاد اجماع با واردکردن دیگران به یک دستور کار، شتاب ایجاد می‌کند. حمایت فزاینده، مسدودکننده‌ها را منزوی می‌کند و ادامه مخالفت را سخت‌تر و سخت‌تر می‌کند. علاوه بر این، هنگامی‌که توافق‌نامه به‌صورت خصوصی تضمین شد، برای یک حامی به طور علنی ترک کار دشوار می‌شود (اگرچه هرگز غیرممکن است).

 

مارک چاپین به‌عنوان مدیر عامل یک شرکت بیوتکنولوژی که به سرعت در حال رشد است، به‌تدریج برای ایده‌های خود در مورد ادغام یک بوتیک تحقیقاتی تازه خریداری‌شده در شرکت موجود، اجماع ایجاد کرد. چاپن دو هدف داشت: حفظ استعداد علمی شرکت اکتسابی و منطقی کردن فرآیند تأمین مالی تحقیقات. هدف دوم با هدف اول در تضاد بود و دانشمندان جدید را تهدید می‌کرد. برای کاهش این درگیری احتمالی، چاپن توجه خود را بر روی مذاکره سایه متمرکز کرد. ابتدا، او با رهبران کلیدی هیئت مدیره و کارکنان تحقیقاتی هر دو شرکت ملاقات کرد. این گفتگوهای خصوصی نقشه راهبردی را برای او به ارمغان آورد که نشان می‌داد کجا حمایت می‌کند و احتمالاً کجا با چالش‌ها روبرو می‌شود.

 

دوم، در دور دیگری از گفتگوها، چاپن توجه ویژه ای به ترتیب برخورد با مردم داشت. با شروع با حمایت‌ترین فرد، او بازیکنان کلیدی را به کار گرفت تا قبل از اینکه جناح‌های مخالف با هم متحد شوند، یک‌به‌یک به دستور کار خود متعهد شوند. این جلسات مقدماتی او را به‌عنوان یک همکار و به‌عنوان منبعی برای افزایش بودجه تحقیقاتی معرفی کرد. چاپین با داشتن تعهد خصوصی، متوجه شد که نیازی به استفاده از موقعیت خود برای دیکته کردن شرایط، زمانی که بازیکنان اصلی در نهایت برای مذاکره در مورد طرح ادغام نشستند، نداشت.

 

 

حرکات قدردانی

 

حرکات قدرتی بر طرف مقابل تأثیر می‌گذارد به‌طوری‌که گفتگوها شروع به پیشرفت می‌کنند. حرکات فرآیندی به دنبال تغییر قوانین اساسی است که بر اساس آن مذاکرات انجام می‌شود. اما همچنان، مذاکرات ممکن است متوقف شود. دو مدافع قوی ممکن است عقب‌نشینی کنند. یا ممکن استس یک‌طرف به طور ناخواسته در حالت تدافعی قرار بگیرد، به مقاومت ادامه دهد یا موانع را افزایش دهد. ارتباط ممکن است بدتر و بدتر شود یا به‌سادگی متوقف شود زیرا شرکت‌کنندگان فقط بر خواسته‌های خود تمرکز می‌کنند. احتیاط هرگونه مبادله صادقانه را از بین می‌برد. و بدون صراحت، دو طرف نمی‌توانند با هم به مسائل بپردازند یا درگیری واقعی را آشکار کنند.

 

حرکات قدردانی این چرخه‌ها را می‌شکند. آن‌ها به‌صراحت اعتماد ایجاد می‌کنند و طرف مقابل را تشویق می‌کنند تا در گفتگو شرکت کند. حرکات قدردانی نه تنها پویایی مذاکره در سایه را از طرف متخاصم دور می‌کند، بلکه یک وعده پنهان نیز دارد. زمانی که معامله‌گران از نگرانی‌ها، موقعیت‌ها یا «چهره» دیگری قدردانی می‌کنند، مذاکره را به روی دیدگاه‌های مختلف آن شخص و نظرات، ایده‌ها و احساسات شکل‌دهنده آن دیدگاه‌ها باز می‌کنند. حرکات قدردانی ارتباطات باز را تقویت می‌کند تا تفاوت در نیازها و دیدگاه‌ها بدون اختلاف شخصی ظاهر شود. اغلب شرکت‌کنندگان درمی‌یابند که مشکلی که نگران آن بودند، تعارض ریشه‌ای نیست، بلکه نشانه‌ای از آن است. و گاهی اوقات، قبل از اینکه مذاکره به سمت یک‌راه حل مشترک حرکت کند، شرکت‌کنندگان باید ابتدا شرایط متقابل را تجربه کنند و تشخیص دهند که منافع و نیازهای آن‌ها در کجا تلاقی می‌کند. سپس یک مشکل مشترک می‌تواند مبنایی برای حل خلاقانه مشکل باشد.

 

 

به دیگران کمک کنید تا وجهه خود را حفظ کنند

 

تصورات یکی از دغدغه‌های همه است. نحوه نگاه مذاکره‌کنندگان به خود و دیگر افرادی که برایشان مهم است، اغلب به‌اندازه جزئیات یک توافق مهم است. درواقع، اینها به ندرت از هم جدا هستند. "وجهه فرد" آنچه را که مردم در خود ارزش قائل هستند و ویژگی‌هایی که می‌خواهند دیگران در آن‌ها ببینند را نشان می‌دهد. مذاکره‌کنندگان تمام تلاش خود را می‌کنند تا وجهه خود را حفظ کنند. آن‌ها در برابر شانس‌های ضعیف به سلاح‌های خود می‌چسبند تا در مقابل افرادی که روی آن‌ها حساب می‌کنند، وجهه خود را از دست ندهند. اگر یک معامله‌کننده - در مقابل رئیس یا همکار یا حتی در شرایط خصوصی – تصویر دیگری از خود نشان دهد، احتمالاً خواسته‌هایش رد می‌شود.

 

حساسیت به وجهه طرف مقابل زمینه اعتماد را فراهم می‌کند. این نشان می‌دهد که معامله‌کننده به چیزی که طرف مقابل در تلاش برای انجامش است احترام می‌گذارد و کاری برای شرمسار کردن یا تضعیف آن شخص انجام نمی‌دهد. این قدردانی چیزی را نمی‌پذیرد، اما همان‌طور که سام نیوتن کشف کرد، می‌تواند تنها راه برای شکستن یک بن‌بست باشد.

 

رئیس جدید نیوتن که از امور مالی منتقل‌شده بود، تجربه کافی در بخش عملیات کسب‌وکار نداشت. در طول جلسات دپارتمان برای مذاکره در مورد برنامه‌وبودجه پروژه، او همیشه ایده‌های نیوتن را رد می‌کرد. به‌زودی روال عادی شد: نیوتن پیشنهادی می‌داد و قبل از اینکه آخرین جمله را اعلام کند، رئیسش وتو قاطعانه صادر می‌کرد.

 

نیوتن که ناامید شده بود، بیشتر فشار آورد، اما با افزایش مقاومت روبرو شد. سرانجام یک قدم به عقب رفت و از منظر رئیسش به وضعیت نگاه کرد. پیشنهادهای نیوتن می‌توانست نشانه‌ای از ضعف در زمانی باشد که رئیسش هنوز در حال تثبیت اعتبار خود بود. از آن زمان به بعد، نیوتن روش دیگری را در پیش گرفت. او به‌جای ارائه یک ایده واحد، مجموعه‌ای از گزینه‌ها را ارائه کرد و تصدیق کرد که تصمیم نهایی با رئیسش است. به‌تدریج، رئیس او نیاز کمتری به ابراز اقتدار خود احساس کرد و می‌توانست در معاملاتشان پاسخ مثبت دهد.

 

رؤسا تنها کسانی نیستند که باید وجهه خود را حفظ کنند. همکاران و زیردستان نیز این کار را انجام می‌دهند. اعضای تیم از همتایانی که با دیدن اولین نشانه از مشکل، به رئیس مراجعه می‌کنند دوری می‌کنند زیرا این امر باعث می‌شود همه در ارائه راه‌حل ناتوان به نظر برسند. زمانی که زیردستان توسط مافوق تحقیر می‌شوند یا با بی‌اعتنایی مواجه می‌شوند، از ابراز عقاید واقعی خود اجتناب می‌کنند. در محل کار، توجه به وجهه فرد نشان دهنده احترام به شخص دیگر، صرف نظر از نقش شرکتی است. این احترام به مذاکرات در سایه منتقل می‌شود.

 

 

 

ادامه دادن دیالوگ

 

گاهی اوقات، صحبت‌ها به نتیجه نمی‌رسند، زیرا زمان‌بندی مناسب برای تصمیم‌گیری یک شرکت‌کننده نیست. اطلاعات ممکن است ناکافی باشد، یا او آماده نباشد. مردم دلایل خوبی دارند - حداقل، دلایلی که برای آن‌ها منطقی است - برای اینکه فکر می‌کنند هنوز زمان مذاکره فرانرسیده است.

 

قدردانی از این تمایل به معنای کنار گذاشتن یا به تعویق انداختن یک مذاکره نیست. در عوض، مستلزم آن است که یک معامله‌کننده بدون اصرار برای توافق فوری، گفتگو را ادامه دهد. این حرکت قدردانی فرصتی را برای بیرون آمدن اطلاعات اضافی فراهم می‌کند و به‌طرف مقابل زمان بیشتری برای بازنگری ایده‌ها و تنظیم تمایلات اولیه می‌دهد.

 

فرانچسکا روسی به طور غریزی می‌دانست که اگر خطوط ارتباطی را باز نگه ندارد، بحث در مورد بهترین راه برای رشد شرکت نرم افزاری او از مسیر خارج می‌شود. این شرکت اخیراً تصمیم گرفته بود با دستیابی به برنامه‌های کاربردی امیدوارکننده به‌جای توسعه داخلی آن‌ها از ابتدا، گسترش یابد. به‌عنوان رئیس توسعه استراتژیک، روسی یک استارت آپ کوچک را هدف قرار داد که نرم افزار پیشرفته‌ای را برای رایانه‌های اداری برای کنترل لوازم‌خانگی طراحی می‌کرد. مدیر تحقیقات، بااین‌حال، علاقه چندانی به خرید شرکت نداشت. او قابلیت تجاری محصول را زیر سوال برد و استدلال کرد که بازار آن هرگز هزینه خرید را توجیه نخواهد کرد.

 

روسی که به همکاری او نیاز داشت، عقب‌نشینی کرد. او به‌جای تبلیغ فعال این خرید، در پشت صحنه با طراحان نرم‌افزار استارت‌آپ و تحلیلگران صنعت شروع به کارکرد. همان‌طور که روسی داده های بیشتری را برای پشتیبانی از پتانسیل برنامه جمع‌آوری کرد، به‌تدریج مدیر تحقیقات را دوباره به بحث‌ها کشاند. زمانی که تجزیه‌وتحلیل او را متقاعد کرد که این اکتساب، به دور از کاهش اختیارات دپارتمانش، باعث پیشرفت آن می‌شود، مخالفت را کنار گذاشت. حرکت قدردانانه روسی اطلاعات و زمان بیشتری را برای ارزیابی مجدد موقعیت اصلی خود به او داد.

 

همه به سرعت تصمیم نمی‌گیرند. گاهی اوقات افراد نمی‌توانند فراتر از ایده‌ها یا تعصبات اولیه خود را ببینند. با توجه به زمان برای فکر کردن در مورد مسائل، آن‌ها ممکن است در نهایت مسیر خود را معکوس کنند و تمایل بیشتری به مذاکره داشته باشند. تا زمانی که موضوع به‌اجبار یا به نتیجه‌ای پیشگیرانه نرسیده باشد - تا زمانی که شرکت‌کنندگان به صحبت ادامه دهند - این احتمال وجود دارد که مقاومت کمرنگ شود. آنچه در یک نقطه از مذاکره غیر معقول به نظر می‌رسد می‌تواند در نقطه‌ای دیگر قابل قبول‌تر شود. حرکات قدردانی که دیالوگ را ادامه می‌دهد به‌طرف مقابل اجازه می‌دهد تا با سرعت راحت‌تری پیشرفت کند.

 

 

چشم‌اندازهای جدید بخواهید

 

یکی از بزرگ‌ترین موانع مذاکره موثر و یکی از دلایل اصلی بن‌بست، تمایل معامله‌گران به گرفتار شدن در دیدگاه‌های خود است. برای مردم خیلی آسان است که بیش‌ازحد شیفته نظرات خود شوند. آن‌ها با فعالیت در دنیای بسته‌ای که خودساخته‌اند، به خود می‌گویند که حق با آن‌هاست و طرف مقابل اشتباه می‌کند. آن‌ها محاسن مواضع خود را در نظر می‌گیرند اما از اعتراضات معتبر طرف مقابل غفلت می‌کنند. آن‌ها برنامه‌های خود را پیش می‌برند، صرفاً همان استدلال را تکرار می‌کنند، و ممکن است نشانه‌هایی مبنی بر شنیده نشدن حرف‌هایشان را دریافت نکنند.

 

می‌توان فرض کرد که طرف مقابل به همان اندازه متقاعد شده است که خواسته‌های خودش موجه است. علاوه بر این، معامله‌گران فقط می‌توانند حدس بزنند که برنامه دیگران چه چیزی ممکن است پنهان باشد یا غیر آن. حرکت‌های قدردانانه برای ترسیم دیدگاه‌های دیگران به مذاکره‌کنندگان کمک می‌کند تا بفهمند چرا طرف مقابل احساس خاصی دارد. اما این حرکات بیش از یک هدف ابزاری عمل می‌کنند، و چیزی بیش از افزودن اطلاعات به زرادخانه یک معامله‌کننده است. آن‌ها به‌طرف مقابل نشان می‌دهند که نظرات و دیدگاه‌های متفاوت مهم هستند. با ایجاد فرصت‌هایی برای کشف چیزهای جدید و غیرمنتظره، حرکت‌های قدردانی می‌توانند بن‌بست را بشکنند. با عمیق‌تر شدن تفاهم در هر دو طرف میز، دستیابی به یک‌راه حل متقابل به طور فزاینده‌ای امکان‌پذیر می‌شود.

 

همه موافق بودند که یک سرمایه‌گذاری مشترک توسط دونا هیچکاک، مدیر اجرایی HMO بین سازمان او و یک شرکت بیمه با اهداف شرکتی هر دو طرف مذاکره امکان‌پذیر می‌باشد. HMO می‌تواند پایگاه بیماران خود را گسترش دهد و شرکت بیمه ثبت‌نام خود را گسترش می‌دهد.

 

اگرچه این معامله روی کاغذ خوب به نظر می‌رسید، اما اجرای آن متوقف شد. هیچکاک نمی‌توانست بفهمد که مقاومت از کجا می‌آید یا چرا. او در تلاش برای باز کردن وضعیت، ملاقاتی با همتای خود از شرکت بیمه ترتیب داد. پس از یک به‌روزرسانی کوتاه، هیچکاک در مورد تأثیرات غیرمنتظره‌ای که سرمایه‌گذاری مشترک بر سازمان شرکت بیمه و زندگی کاری همتای او اعمال می‌کرد، پرسید. این حرکت قدردانانه در نهایت این مانع را شکست. از دیدگاه شرکت حمل‌ونقل، او متوجه شد، ترتیبات جدید بخش‌هایی را که قبلاً بیش‌ازحد کارکرده بودند، گسترش می‌داد و هنوز درآمد اضافی برای استخدام کارکنان بیشتر ایجاد نکرده بود. مهمتر از آن، همتای او شخصاً بار افزایش کار را به دوش می‌کشید.

 

هیچکاک واقعاً با این نگرانی‌ها موافق بود. کار اضافی مانعی قانونی برای اجرای موفقیت‌آمیز سرمایه‌گذاری مشترک بود. هنگامی‌که او دلیل مقاومت همتای خود را درک کرد، آن دو توانستند راه‌هایی را برای کاهش بار اضافی تا زمانی که درآمدهای اضافی شروع شود، پیدا کنند.

 

از طریق این حرکت‌های قدردانانه - درخواست فعالانه ایده‌ها و دیدگاه‌های طرف مقابل، اذعان به اهمیت آن‌ها و نشان دادن اینکه موضوع را جدی گرفته اند- مذاکره‌کنندگان می‌توانند طرف مقابل را تشویق کنند که با آن‌ها کار کند نه علیه آن‌ها.

 

مذاکره بیشتر از چانه‌زنی بر سر مسائل و یافتن راه حل است. مذاکره در سایه، اگرچه اغلب نادیده گرفته می‌شود، یک جزء حیاتی است. اینکه آیا یک معامله‌کننده از قدرت، فرآیند یا حرکت‌های قدردانی در مذاکره سایه استفاده می‌کند، به خواسته‌های موقعیت بستگی دارد. حرکات قدرتی، طرف دیگر را تشویق می‌کند که در وهله اول نیاز به مذاکره را تشخیص دهد. آن‌ها کمک می‌کنند تا یک معامله‌گر بی میل به میز مذاکره بیاید. حرکات فرآیندی زمینه‌ای را ایجاد می‌کند که در آن یک معامله‌گر می‌تواند دستور کار و پویایی مذاکره را شکل دهد تا بتواند مدافع مؤثرتری باشد. حرکات قدردانی با تقویت اعتماد و صراحت در مذاکره در سایه، طرف مقابل را در یک مبادله مشترک مشارکت می‌دهد. درحالی‌که حرکت قدرتی و فرآیندی می‌تواند تضمین کند که یک مذاکره با پای راست آغاز می‌شود، حرکت‌های قدردانانه می‌توانند پس از انجام مذاکره، بن‌بست را بشکنند. با گسترش گفتمان، حرکات قدردانی می‌تواند به راه حل‌های خلاقانه نیز منجر شود. حرکات استراتژیک در مذاکره سایه که به‌تنهایی یا به‌صورت ترکیبی مورد استفاده قرار می‌گیرند، می‌توانند نتیجه مذاکره را در مورد موضوعات تعیین کنند.

 

 

نکته

 

بیشتر داستان‌های مذاکره مورد استفاده در این مقاله از کتاب مذاکره در سایه: چگونه زنان می‌توانند بر برنامه‌های پنهانی که موفقیت چانه‌زنی را تعیین می‌کنند تسلط یابند (سایمون و شوستر، 2000) و مصاحبه‌های نویسندگان با افراد تجاری اقتباس‌شده‌اند. برای احترام به‌صراحت مصاحبه‌شوندگان و برای محافظت از حریم خصوصی آن‌ها، هویت و موقعیت آن‌ها گاهی اوقات پنهان‌شده است.

 

 


 

Successful bargaining

Harvard Business Review

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها