چگونه تغییر را رهبری کنیم؟ چرا برنامه‌های تغییر، تغییری به‌ بار نمی‌آورند

 

 

 


چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- چرا برنامه‌های تغییر،تغییری به بار نمی‌آورند  

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

در اواسط دهه 1980، مدیرعامل یکی از بانک‌های بزرگ بین‌المللی «فایننشال آمریکا»، خبر از یک برنامه متحولانه در سطح شرکت داد. در این بین، مقررات‌زدایی می‌توانست به‌عنوان یکی از مهم‌ترین چالش‌های رقابتی برای کارمندان مطرح باشد و این در حالی بود که ساختار سلسله‌مراتبی بانک فاقد توانایی و بینش لازم برای پاسخ به این چالش بزرگ بود. تنها راه‌حل موجود، تغییر بنیادین نحوه اداره بانک بود و اولین جایی که نیاز به تغییر بنیادین داشت نیز مدیریت ارشد بانک بود.

 

مدیرعامل با حضور 15 مدیر اجرایی بی‌وقفه به بررسی هدف و فرهنگ بانک پرداختند. وی اقدام به انتشار بیانیه‌ای کرد تا یکی از کارمندان شرکت های معروف مدیریت منابع انسانی را به سمت معاون جدید خویش بگمارد. بلافاصله پس از این انتصاب، وی اقدام به اجرای برنامه‌های متحولانه در سطح شرکت نمود تا این تغییرات به‌سرعت در سلسله‌مراتب شرکت رسوخ پیدا کنند. این تغییرات عبارت‌ بودند از: ساختار سازمانی جدید، سیستم ارزیابی عملکرد، طرح پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد، برنامه‌های آموزشی دربارۀ یاری رساندن به مدیران برای اجرای منظم تغییرات و نظر‌سنجی دیدگاه‌محور که به صورت سه‌ماه‌ یک‌بار برگزار می‌شد و هدف آن پیگیری روند تغییرات بود.

 

هرچند این اقدامات به نمونۀ برجسته‌ای در تحول سازمانی شباهت داشتند، یک مشکل بزرگ وجود داشت؛ دو سال پس از آنکه مدیرعامل برنامۀ تغییر را به‌اجرادرآورد، در عمل هیچ‌چیز در مسیر تغییرات واقعی در سازمانی روی نداده بود. کجای کار اشتباه بود؟

 

پاسخ این است: «همه‌چیز.» تمام فرض‌های مدیرعامل دربارۀ اینکه چه کسی باید تلاش را برای تغییر رهبری کند، چه کارهایی باید تغییر کند و چگونه باید کار انجام شود، اشتباه بودند.

 

داستان بانک فایننشال آمریکا نشان از یک مشکل اساسی و مشترک است. شرکت‌هایی که همواره در مواجهه با بازارهای متغیر و رقابت‌های روزافزون هستند، تلاش می‌کنند تا اعتبار و برتری خود را بازسازی و احیا، سهم بازاری خود را تصاحب و پایداری خود را تصاحب و پایداری خویش را تثبیت کنند. بسیاری از افراد فعال در زمینه تغییر سازمانی معتقدند که تغییر دادن کارکرد سازمانی می‌تواند به‌عنوان عامل اصلی و ضامن موفقیت رقابتی تلقی شود. سازمان‌ها اتکاری کمتری به قدرت و نفوذ مدیران، قواعد و شیوه‌های رسمی و تقسیم جز به جز وظایف پیدا می‌کنند. آن‌ها در تلاش برای تشکیل و کردآوری گروه‌ها، تسهیم اطلاعات، تخصیص و واگذاری مسئولیت‌ها و مسئولیت‌پذیری به سلسله‌مراتب رده‌های پایین‌تر سازمانی هستند. در واقع، شرکت‌ها از سلسله‌مراتب سنتی و الگوی اداری کاری‌های بیهوده خویش که خصیصه اصلی شرکت‌ها در دوران پس از جنگ جهانی دوم بوده است فاصله می‌گیرند و به سمت و سوی شرکت‌های وظیفه‌محور حرکت می‌کنند. بدین ترتیب، کار و کارکرد و وظیفه، تعیین کننده روابط کاری و عوامل کاری است.

 

مدیران ارشد از نیاز به تغییرات آگاهی دارند و این تغییرات را به‌منزلۀ ابزاری مؤثر در جهت تعامل با واقعیات رقابتی جدید برمی‌شمرند اما آن‌ها غالباً نتایج و پیامدهای اعمال چنین تغییراتی درک نمی‌کنند. آن‌ها تمایل دارند تا در دو پیش‌فرض بنیادین با مدیرعامل بانک فایننشال هم‌عقیده باشند: پیش‌برد برنامه‌های شرکتی، شامل صدور بیانیه مأموریت، تغییر فرهنگ‌سازی، برنامه‌های آموزشی، گروه‌های کاری منسجم و باکیفیت و سیستم پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد منجر به تحول سازمان می‌شوند. تغییر ساختار و سیستم‌های بنیادین سازمان‌ها منجر به تغییر و بهبود رفتار کارمندان می‌شود.

 

در تحقیقات چهارسالۀ ما دربارۀ تغییرات سازمانی در شش بنگاه بزرگ متوجه شدیم دقیقاً عکس این موضوع صادق است: بزرگ‌ترین مانع بر سر احیای سازمان‌ ناشی از برنامه‌های متحولانه سازمان‌ها است و هنگامی که گروه کارمندان شرکت، از جمله بخش منابع انسانی، از این برنامه‌ها حمایت می‌کنند، این مشکل مضاعف می‌شود. این وضعیت «مغلطه تغییر و تحولات مدون» نامیده می‌شود. ساختار و سیستم‌های رسمی سازمان نمی توانند منجر به بازآفرینی و تحول سازمان شوند.

 

برنامه‌های متحولانه‌ای که به‌طور متناوب در برخی شرکت‌ها به‌اجرا درمی‌آیند، نتایج مثبت ناچیزی به بار می‌آورند، اما همین برنامه‌ها در برخی شرکت‌های دیگر منجر به پدیداری تغییر و تحولات شگرف و موفقیت‌آمیزی می‌شوند. در حقیقت، این موفقیت‌ها نیز حاصل اعمال و اجرای برنامه‌های متحولانه در بخش‌های پیرامونی شرکت‌ها یا زیرمجموعه‌های مجزا از مرکز اصلی شرکت هستند. این تغییرات عمدتاً ناشی از فعالیت و عملکرد مدیر عمومی و نه مدیرعامل یا کارمندان ستادی شرکت‌ها است.

 

مدیران عمومی تأکیدی بر ساختار و سیستم‌های رسمی سازمان نداشتند و تنها به ارائه ترتیبات سازمانی یک‌سویه‌ای پرداختند که در جهت حل مشکلات کسب‌وکاری بودند. این مدیران متوسل به تبیین وظایف شدند؛ بدین ترتیب، مسئولیت‌ها و زوابط کارمندان در جهت تحقق وظایف و مسئولیت‌های رقابتی و اصلی بانک به کار گرفته شدند و توانستند انرژی و توان خود را به کار معطوف نمایند. بر خلاف مدیرعامل، آن‌ها‌ ابداً تلاش نکردند تا برنامه‌های آموزشی گسترده‌ای را به‌اجرا دربیاورند یا اتکای بیش از اندازه‌ای بر بیانیه‌های مأموریت یا سخنرانی‌های خویش نمایند. در عوض ما شاهد بودیم که مدیران کل به‌دقت و به کمک زنجیره ای از شش مداخلۀ مدیریتی اساسی، فرایند تغییر را شکل دادند.

 

هنگامی که مدیران این زنجیره را می‌فهمند، منتظر نمی‌مانند تا مدیریت ارشد فرایند احیای سازمانی را آغاز کند. آن‌ها حتی بدون حمایت از جانب مقامات ارشد سازمان کارهای زیادی می‌توانند انجام دهند. البته داشتن مدیرعامل یا مدیرارشد دیگری که متعهد به تغییر باشد، بسیار اهمیت دارد و هنگامی که کار به تغییر کل سازمان می‌رسد، این حمایت ضروری است، اما شش نقش مدیریت ارشد در فرایند تغییر با آنچه مدیرعامل بانک فایننشال آمریکا در این فرایند دارد.

 

تغییرات بنیادین، مدیران را با تناقض شدید روبه‌رو می‌کند: «فرایند تغییر غیردستوری». در تحقیق ما، مؤثرترین مدیران ارشد محدودیت قدرت خود را در نوسازی بنگاه از بالا تشخیص دادند. آن‌ها نقش خود را ایجادکنندۀ جو تغییر تعریف کردند، سپس به پخش درس‌های مربوط به موفقیت و شکست پرداختند؛ به عبارت دیگر، آن‌ها بدون اینکه روی راه‌حل‌های خاصی تأکید کنند، سمت‌وسوی کلی تغییرات شرکت را مشخص کردند.

 

هر مدیر ارشدی در فازهای اولیه فرایند تغییر در مقیاس کل شرکت می‌تواند این نقش را بازی کند، اما هنگامی که تغییر در افراد عادی به بحران برسد، مدیر باید آماده باشد تا واحد کار خود را نیز متحول کند. گروه ارشدی که از رؤسای اصلی کسب‌وکار و رؤسای کادرهای ستادی بنگاه تشکیل شده است، در این مرحله ساختار و سیستم‌های شرکت باید با روش‌های جدید مدیریت که توسعه یافته‌اند، هم‌سو باشد. در غیر این صورت، تنش میان واحدهای پویا و مدیریت ارشد ایستا موجب شکست فرایند تغییر خواهد شد.

 

ما بر این باوریم که مؤثرترین شیوه برای دستیابی به تغییر سازمانی پایدار استفاده از رویکردی است که بر اساس هم‌سوسازی وظایف استوار باشد، از پیرامون آغاز می‌شود و به سمت مرکز بنگاه پیش می رود. البته منظور ما این نیست که تغییر هرگز نمی‌تواند از رأس آغاز شود، بلکه منظور ما این است که این رویکرد استراتژی سنجیده، غیرمعمول و پر ریسک است. تغییر با یادگیری همراه است. به‌ندرت پیش می‌آید که مدیرعاملی از پیش جزئیات تغییرات سازمانی را که واحدهای پرشمار و متنوع بنگاه بزرگ به آن‌ها نیاز دارند بداند. اغلب مدیران اجرایی ارشد امروزی در عصری رشد کرده‌اند که سلسله‌مراتب از بالا به پایین مهم‌ترین عامل سازمان دادن و مدیریت بوده است. آن‌ها باید از رویکردهای نوآورانه مدیران جوان واحدها که به صحنه عمل نزدیک هستند یاد بگیرند.

 

 

توهم تغییرات مدون

 

اکثر برنامه‌های متحولانه با شکست مواجه شده‌اند؛ زیرا اکثر آن‌ها اساساً ریشه در تظریه تغییر ناقص دارند. عقیده عمومی بر این است که تغییر باید از دانش و نگرش تک‌تک افراد آغاز شود. با این حال، تغییر در نگرش‌ها منجر به تغییر در رفتار فردی می‌شود و تغییر در رفتار فردی نیز منجر به تغییرات سازمانی می‌شوند. بر اساس این الگو، شباهت زیادی بین تغییر و تغییر آیین وجود دارد؛ زیرا هنگامی که افراد به یک آیین خاص گرایش پیدا می‌کنند، تغییراتی در رفتار آن‌ها بروز می‌کند.

 

این نظریه تغییر ادعا می‌کند که فرایند تغییر، عکس فرایند تغییر آیین را می‌پیماید. بدین ترتیب، نقش‌ها و وظایف سازمانی تأثیر شگرفی بر رفتار فردی می‌گذارد. در نتیجه، مهم‌ترین و مؤثرترین شیوه تغییر رفتاری، مواجه کردن افراد با بافت سازمانی نوین است؛ زیرا این امر باعث می‌شود تا نقش‌ها، مسئولیت‌ها و روابط جدیدی در فرد شکل بگیرد. این شرایط باعث می‌شود تا نگرش‌ها و رفتارهای جدیدی در فرد بروز نمایند.

 

یکی از شیوه‌های تفکر دربارۀ این چالش، توسل به سه عامل به هم پیوسته است که از الزامات تحول سازمانی به حساب می‌آیند. اگر شرکت‌ها بخواهند از فرصت‌های توسعه محصولات باکیفیت و به‌صرفه نهایت استفاده را ببرند. هماهنگی یا کار گروهی می‌تواند نقش کلیدی در این حوزه ایفا کند. تولید و فروش محصولات نوآورانه، باکیفیت و ارزان نیازمند وجود هماهنگی نزدیک میان بخش‌های بازاریابی، طراحی و تولید محصولات باشد. همچنین نیروی انسانی و مدیریت شرکت باید در هماهنگی و تطابق کاملی با یکدیگر فعالیت کنند. در نتیجه می‌توان این‌گونه نتیجه‌گیری کرد که سطوح بالای تعهد می‌تواند به‌عنوان پیش‌شرط تلاش‌ها، اقدامات و همکاری‌های هماهنگ‌کننده به ایفای نقش بپردازند. مفاهیم شایستگی‌های نوین، ازجمله دانش کسب‌وکاری، مهارت های تجزیه‌وتحلیل و مهارت‌های میان‌فردی نیز پیش‌شرط‌ تعامل و همکاری افراد حاضر در یک گروه کاری برای شناسایی و حل مشکلات موجود به حساب می‌آید. اگر هرکدام از این مؤلفه‌ها وجود نداشته باشند، فرایند تغییر با شکست مواجه می‌شوند.

 

برنامه‌های آموزشی می‌توانند شایستگی‌ها را هدف خود قرار بدهند، اما الگوی هماهنگی شرکت‌ها را تغییر نمی‌دهند. هیجان ناشی از حضور در برنامه آموزشی منجر به ناامیدی می‌شود؛ زیرا کارمندان می‌دانند که مهارت‌های جدید در سازمانی که هیچ تغییری نکرده است، بلا استفاده مانده و منجر به سرخوردگی می‌شود. افراد نتیجه می‌گیرند که آموزش موجب اتلاف وقت است و این مسئله در درجۀ اول تعهدی را که این برنامه نسبت به تغییر برانگیخته را از بین می‌برد.

 

هنگامی که برنامه‌ای نتیجه نمی‌دهد، مدیران ارشدی نظیر مدیرعامل بانک فایننشال، به برنامه دیگری متوسل می‌شوند و میل به پیشرفت سریع این برنامه‌ها را به‌وضوح اعلان می‌دارند؛ اما این جنبش منجر به وخیم‌تر شدن مشکلات می‌شود. از آنجایی که این برنامه‌ها همه افراد و امور را خطاب قرار می‌دهد، نیاز واقعی هیچ‌ شخصی را نیز پاسخ نمی‌دهد. این برنامه‌ها آن‌قدر کلی و استانداردشده هستند که هیچ تناسبی با واقعیات روزمره واحدهای کسب‌وکار ندارند. واژه‌های کلیشه‌ای مانند «کیفیت»، «مشارکت»، «برتری»، «توانمندسازی»، «تفویض اختیار» و «رهبری» جایگزین درک عمیق از کسب‌وکار می‌شوند.

 

این برنامه‌های متحولانه اعتبار و تلاش‌های متحولانه را تضعیف کنند. اگر مدیران ارزش بالقوه برنامه‌ای خاص را نسبت به برنامه‌ای دیگر بپذیرند. برای مثال، چرخه‌های کیفی که به منظور حل مشکلات تولیدی ارائه می‌شوند، آن زمان میتوان ادعا کرد که مدیران در معرض مواجهه با مشکلات کسب‌وکاری پیچیده‌تر و چالش برانگیزتری هستند. این مشکلات شامل توسعه و تولید محصولی نوین و جدید در یک شرکت تولیدی باشد. از سوی دیگر، پذیرش و اجرای برنامه‌های متحولانه فراگیر و یک‌سویه باعث می‌شوند تا انرژی تلاش‌های متحولانه هدر رود و تعییر مثبتی در رفع مشکلات اصلی کسب‌وکاری روی ندهد. بدین ترتیب، این امر می‌تواند دلیل عدم حمایت برخی مدیران عمومی از برنامه‌های متحولانه را تبیین نماید. اصول بنیادین این مدیران عمومی نیز در امتداد و و هم‌راستای این برنامه‌های متحولانه قرار دارند.

 

تغییرات اعمال شده در نظام پرداخت یا ساختار سازمانی یا فلسفه و منطق جدید شرکتی همواره و همیشه بی‌اثر نیستند. درواقع تمام این مؤلفه‌ها نقش باارزشی در حمایت و پشتیبانی از تلاش‌های متحولانه منسجم انجام بدهند. بااین حال، هنگامی که این برنامه‌ها به‌صورت مجزا و انفرادی اجرا می‌گردند، مجریان این برنامه به‌گونه‌ای القا می‌کنند که گویی این برنامه‌ها نوش‌داروی شفابخش هستند و می‌توانند تغییرات سازمانی قابل‌توجهی به اجرا دربیاورند. برنامه‌های این‌چنینی در بهترین حالت خود ربطی به تغییر و تحول بنیادین ندارند و در بدتین حالت خود مانع از اعمال تغییرات مثبت می‌شوند؛ بنابراین گسترش و نفوذ بدبینی باعث می‌شود شرکت‌ها در برابر تغییرات واقعی جبهه بگیرند و مقاومت سرسختانه‌ از خود بروز دهند.

 

 

 

شش گام برای تغییر اثربخش

 

شرکت‌ها توجه خود را بر «هم‌راستا کردن وظایف» معطوف می‌کنند و بدین ترتیب از نقایص تغییرات مدون دوری گزینند. هم‌راستا کردن وظایف در واحدهای کوچک آسان‌تر است؛ زیرا اهداف و وظایف این واحدها به‌خوبی تعیین شده‌اند؛ بنابراین مشکل اصلی پیش‌روی تغییرات سازمانی موقوف بر چگونگی هم‌راستا کردن وظایف در سراسر واحدهای گوناگون است.

 

ما شاهد بودیم که مدیران در واحدهای کسب‌وکاری یا کارخانه‌ها می‌توانند با توسل به شش گام متداخل اما متمایز که آن‌ها را «مسیر بحرانی» می‌نامیم، به هم‌راستا کردن وظایف نائل شوند. این مسیر بحرانی چرخه‌ای خود تقویت‌کننده از تعهد، هماهنگی و شایستگی به وجود می‌آورد. این زنجیرۀ اقدامات به این دلیل اهمیت دارند که فعالیت‌هایی که در لحظه‌ای معین مناسب هستند، در صورتی که خیلی زود آغاز شوند، نتیجۀ معکوس به بار می‌آورند. انتخاب زمان در مدیریت تغییر عامل است.

 

 

1.تعهد به تغییر را از طریق تشخیص مشترک مشکلات کسب‌وکار بسیج کنید:

همان‌طور که از اصطلاح «هم‌راستایی وظایف» برمی‌آید، نقطه آغاز هرگونه تلاش متحولانه مؤثر می‌تواند موقوف بر یک مشکل کسب‌وکاری تبیین شده باشد؛ بنابراین مدیران عمومی باید به همراهی و یاری کارمندان‌شان به دیدگاهی مشترک درباره مشکلات و نواقص سازمان‌ها و اقدامات اصلاحی و ترمیمی و به تعهد اولیه‌ای در جهت دستیابی به فرایند تغییر موفق دست یابند.

 

کسب‌وکار ابزارآلات ناوبری را در نظر بگیرید: این واحد 600 کارمند دارد و شرکتی بزرگ در جهت تجاری کردن این محصول با کاربرد نظامی آن را اداره می‌کند. هنگامی که مدیر جدی مسئولیت این بخش را عهده‌دار شد، این بخش چند سال بود که به سودآوری نرسیده بود. از سوی دیگر، این واحد کسب‌وکاری هرگز قادر به طراحی و تولید محصولی باکیفیت و رقابتی ارزش‌آفرین نبود. این نقص نیز غالباً به این خاطر بود که مدیریت کلان، اکثر تصمیم‌گیری‌ها را اتخاذ می‌کردند و سایر بخش‌ها با کارمندان نقش مؤثر در این فرایند نداشتند.

 

نخستین اقدام مدیر جدید بازنگری گستردۀ این کسب‌وکار بود. اگرچه مدیر سابق راهبردهای جدیدی را با کمک مدیر بازاریابی تدوین کرده بود اما مدیر جدید تصمیم گرفت تا تمام اعضای گروه مدیریت شرکت را درگیر این فرایند متحولانه کند. وی تلاش کرد تا چند مشاور برون‌سپاری را به همکاری فرابخواند و مدیران داخلی نیز فعالیت و عملکرد مؤثرتری از خود بروز دادند.

 

سپس گروهی بیست‌نفره به نمایندگی از کلیه ذی‌نفعان سازمان ازجمله مدیران، مهندسان، کارگران خط تولید و مقامات اتحادیه تشکیل داد. این گروه از سازمان‌های موفق تولیدی بازدید کرد تا مسیر آتی واحد ابزارآلات ناوبری را تعیین و تبیین کنند. یکی از کارخانه‌های تولیدکننده موفق توانست تأثیر شگرفی بر آن‌ها بگذارد. این امر منجر به نمایان شدن مشکلات درون‌بخشی شد و الگوی سازمانی جایگزین معرفی شد. این الگو مبتنی بر کار گروهی و تلاش‌های گروه اجرایی پروژه بود. در حقیقت، شیوه متفاوت فعالیت باعث شد تا تعهد کارمندان مبنی بر تحقق طرح‌های ابتکاری متحولانه تقویت شد.

 

واحد ابزارآلات ناوبری نتوانست درس‌های جدیدی را از وجود این دیدگاه مشترک کسب کند؛ همگان می‌دانستند که وضعیت مالی این واحد کسب‌وکاری ناامیدکننده بود؛ اما گروه اجرایی پروژه‌ توانسته بود علت ناتوانی و موفق نبودن واحد کسب‌وکاری را تشخیص دهد و به دیدگاه مشترکی در خصوص مشکلات موجود دست یابد. این گروه توانست راه‌حل سازمانی احتمالی تدوین نماید: طراحی مجدد شیوه کار در واحد و استفاده از گروه‌های موقت برای یکپارچه کردن سازمان بر گرد وظیفۀ رقابتی.

 

 

2.ایجاد دیدگاهی مشترک برای سازمان‌دهی و مدیریت رقابت:

اگر اعضای اصلی گروه متعهد به انجام تجزیه‌وتحلیل خاص دربارۀ مشکل مدنظر نباشند، مدیر می‌تواند کارمندان را برای دستیابی که دیدگاهی مبتنی بر هم‌راستایی وظایف هدایت کند. این دیدگاه مشترک منجر به تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید می‌شود. این مقررات جدید منجر به هماهنگی و یک‌راستایی طیف گسترده‌ای از اطلاعات و فعالیت‌ در سطح کارکردهای به‌هم وابسته در تمامی سطوح و رده‌های سازمانی می‌شود، اما از آنجایی که آن‌ها به تغییر ساختار و سیستم‌های رسمی سازمان نمی‌پردازند. مقاومت کمتری نیز در این مسیر به چشم خواهد خورد.

 

گروهی بیست‌نفره مسئول انجام این مرحله در واحد ابزارآلات شدند. این گروه مدلی از سازمان ارائه کرد که در آن گروه‌ها کار توسعۀ محصول جدید را انجام می‌دهند. گروه مدیریت کسب‌وکاری که متشکل از مدیر عمومی و کارمندانش بود، مسیر راهبردی کسب‌وکار را تبیین و عملکرد گروه‌های رده پایین‌تر را نظارت کرد. گروه‌های حوزه کسب‌وکار طرح‌هایی برای بازارهای مشخص تدوین کردند. گروه‌های تولید محصولات جدید نیز توانستند تمامی مراحل طراحی تا تولید محصول را بر عهده بگیرند. گروه‌های نظارت بر فرایندهای تولیدی نیز که متشکل از مهندسان و کارگران خط تولید بودند، توانستند مشکلات مربوط به کیفیت و هزینه تولید محصولات را شناسایی و نسبت به رفع آن‌ها اقدام نمایند. گروه‌های فرایند مهندسی روش‌ها و ابزارآلات مهندسی را بررسی کردند؛ بنابراین گروه‌ها به حل‌وفصل مشکلات بنیادین کسب‌وکار پرداخته بودند و موانع کارکردی و سلسله‌مراتبی مخل تسهیم اطلاعات و حل موانع را برطرف کردند.

 

مدیر عمومی تلاش کرد تا اجماع کلی این دیدگاه را مشخص کند. بدین منظور، گروهی متشکل از 90 کارمند تشکیل داد که هر یک در رده متفاوتی مشغول به فعالیت بودند. این گروه دیدگاه مشترک را بررسی کردند تا از تعهد افراد نسبت به تحقق اهداف مذکور اطمینان حاصل کنند. این گروه برای بررسی از محیط کسب‌وکار فاصله گرفته بودند. آن‌ها پیش‌نویس بیانیه ارزش را تدوین و آن را به واحد ابزارآلات ناوبری ارائه کردند. کارمندان از این بیانیه ارزش استقبال کردند. در حالی که تا پیش از این بسیاری از بیانیه‌های مأموریت سازمانی موردتوجه قرار نمی‌گرفت. این بدین علت بود که این بیانیه، حاصل تجزیه‌وتحلیل مشکلات واقعی کسب‌وکار بود و براساس حل مسئله‌ای بنا نهاده شده بود که موردحمایت ذی‌نفعان شرکت قرار داشت.

 

 

3.دیدگاه مشترک را حمایت، تقویت و اجرا کنید:

در اختیار گذاشتن فضا و امکانات کافی برای کارمندان به‌منظور دستیابی به دیدگاهی مشترک کاری پسندیده است. این اقدام صرفاً نباید مقاومت به تغییر را به صفر برساند یا مهارت موردنیاز موفقیت سازمان را تضمین کند. تمام افراد مایل و قادر به مشارکت و طراحی این دیدگاه نیستند و حتی افرادی که مشارکت فعالی در تدوین دیدگاه دارند نیز نسبت به تعهدات خود آگاهی کاملی ندارند و این امر موقوف بر شکل‌گیری نظم نوین سازمانی است. در این موقعیت‌ها، مدیر عمومی باید از قدرت رهبری برخوردار باشد. تعهد افراد نسبت به تحقق تغییرات همواره نابرابر و ناکافی است. برخی مدیران فوق‌العاده مشتاق پذیرش و اجرای این تغییرات هستند و برخی دیگر تمایل چندانی به پذیرش و اجرای این تغییر ندارند یا حتی نظر مخالفی نسبت به آن دارند. مدیر عمومی ناوبری از راهبرد «دستکش مخملی» استفاده کرد. او گفت که این واحد کسب‌وکار مشارکت و رویکرد کارمندان را بهبود خواهد داد و از مدیران ارشد طرف‌دارانش درخواست کمک و مشاوره کرد.

 

هنگامی که سازمانی به تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌های کارمندانش می‌پردازد، کارمندان نیز باید ظرفیت‌های خویش را در راستای تحقق آن مسئولیت و نقش‌ها پرورش دهند. حضور گروه‌های متعهد به تحقق نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید، نیاز به یادگیری را غیرقابل‌اجتناب می‌کند. تغییر در نقش‌ها، مسئولیت‌ها و روابط منجر به پدیداری مهارت‌ها و نگرش‌های جدید می‌شود. الگوهای هماهنگی متحول‌شده نیز منجر به افزایش مشارکت و همکاری کارمندان و تسهیم اطلاعات می‌شود.

 

مدیران باید همواره حمایت‌های متناسبی فراهم کنند. در ابزارآلات ناوبری، شش فرد ماهر روی پروژه تغییر کار می‌کردند: 3 کارمند از بخش منابع انسانی و 3 کارمند از مرکز بنگاه. در هریک از گروه‌ها نیز مشاورانی حضور داشتند که در جلسات شرکت می‌کردند و به آن‌ها کمک می‌کردند تا به عضوی مفید و مؤثر برای گروه تبدیل شوند. هنگامی که کارمندان دریافتند دقیقاً به چه نوع مهارت جدیدی نیاز دارند، درخواست برنامه آموزشی رسمی دادند. این دوره‌های آموزشی فراتر از تجربیات شخصی کارمندان بود که تأثیر آن‌ها بسیار فراتر از برنامه‌های آموزشی سنتی بود.

 

برخی افراد نمی‌خواهند یا نمی‌توانند تغییری در رفتار یا نگرش خود ایجاد کنند و این ربطی به میزان و شدت حمایت‌ و راهنمایی‌های موجود ندارد. گام سوم را می‌توان بهترین جایگزین برای مدیرانی دانست که توانایی سازگاری با سازمان جدید را ندارند. این مدیران زمان کافی برای ارتقا و سازگاری خویش داشته‌اند. باوجوداین، اتخاذ چنین تصمیم‌هایی بسیار دشوار است. از سوی دیگر، افرادی که سازگاری مناسبی در فعالیت‌های مشارکتی ندارند دارای مهارت‌های تخصصی فوق‌العاده‌ای هستند؛ بنابراین ابتدا باید زمان و فرصت کافی به این افراد داده شود تا خود را با موقعیت جدید وفق دهند و اخراج یا جایگزینی زودهنگام آن‌ها نه‌تنها ناعادلانه است، بلکه تمامی افراد حاضر در سازمان نیز نسبت به این تصمیم‌ها دلسرد می‌شوند و فرایند تغییر نیز دچار صدمه می‌شود. درک افراد در رابطه با مدیران و کارمندان شایسته موقوف بر گذشت زمان و کسب تجربیات موفقیت‌آمیز و دلسرد کننده است.

 

به‌محض اینکه کارمندان به درک دستی از ضروریات و الزامات سازمان دست پیدا کنند، می‌توانند علت جایگزینی یا اخراج افراد نالایق را دریابند. گاهی‌ اوقات جایگزینی و انتقال افراد در سازمان به دلیل شایستگی‌های فنی انجام می‌گیرد. برخی اوقات تیز برنامه‌های بازنشستگی پیش از موعد تنها گزینه پیش‌روی مدیران ارشد سازمان هستند. جایگزینی افراد تعهد سازمان نسبت به تحقق برنامه‌های متحولانه را تقویت می‌کند؛ زیرا هنگامی که مدیران عمومی جسارت این جایگزینی‌ها را متقبل می‌شوند، همگان نسبت به تعهد وی در جهت نیل به اهداف تغییر و تحول سازمانی آگاه می‌شوند.

 

در واحد ابزارآلات ناوبری، بسیاری از انتقالات و جایگزینی‌ها گریبان‌گیر افراد رده‌بالای شرکت گردید؛ برای مثال، معاون عملیات شرکت که مسئول پایش بخش‌های مهندسی و تولیدی بود، یکی از افرادی بود که در خلال این فرایند تغییر جایگزین کرد. در نتیجه رئیس جدید بخش تولید که بسیار متعهد و ماهر در پیش‌برد فرایند تغییر بود، به جمع کارمندان شرکت پیوست؛ بنابراین سرعت تغییرات در شرکت افزایش یافت و بخش تولید دچار تغییرات مثبت و مؤثری گردید.

 

 

4.فرایند احیا را بدون تحمیل آن از بالا به تمام واحدها گسترش دهید:

سازمان‌هایی که مسیر تحول خویش را تبیین و تمامی واحدهای کسب‌وکاری را در جهت نیل به هدف هدایت کرده‌اند، باید اکنون به بخش‌های کارکردی و ستادی خویش توجه نمایند. اعضای گروه‌های اجرایی پروژه‌ها باید در جهت تحقق این اهداف آموزش دیده باشند تا بتوانند نقش فعال و مؤثری در این فرایند ایفا کنند. بخش‌های مذکور باید نقش‌ها و قدرتمندی خویش را در سازمان بازبینی کنند.

 

در واحد ابزارآلات ناوبری اقدامات صورت گرفته در بخش مهندسی، بارزترین نمونه در زمینه بازتعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها بود. مدیران بخش تولید مایل به اجرای برنامه‌های متحولانه بودند، اما مدیران بخش مهندسی با احتیاط و تردید بیشتری این فرایند را دنبال می‌کردند. در واقع مهندسان در این شرکت پادشاهی می‌کردند؛ زیرا آن‌ها صرفاً مسئول طراحی محصولات با کاربرد نظامی بودند و دغدغه‌های بسیاری در ساخت این محصولات نداشتند. پس از اینکه ساختار گروه جدید نمایان شد، مهندسان به عضویت در گروه‌های تولید محصولات جدید درآمدند. بدین ترتیب مجبور شدند تا در کنار کارگران خط تولید به فعالیت بپردازند؛ بنابراین آن‌ها باید نقش‌ها و رویکردهای خویش را در قبال سازمان و مدیریت بخش متبوع بازبینی کنند.

 

مدیران عمومی نیز در مواجهه با چنین وضعیت‌هایی ترجیح می‌دهند تا همه را وادار به انجام وظایف خویش کنند و اینکه تمامی افراد فعال در سازمان باید در قالب گروه‌ها به فعالیت بپردازند. تحمیل دیدگاه و رویکرد جدید بر همه افراد در سازمان نتایج و پیامد خاصی به‌دنبال دارد و اگر تغییر و تحولات سریعی در جریان باشد، شدت و وسعت این پیامدها افزایش خواهد یافت. مدیران ارشدی که تصمیم می‌گیرند تا تغییری مدون را در سرتاسر سازمان تعمیم دهند، دچار همین اشتباه می‌شوند. در حقیقت این کار منجر به کوتاه شدن مسیر تغییر می‌گردد.

 

مدیران باید فرصت کافی در اختیار افراد تحت امر خویش قرار دهند تا شیوه منحصربه‌فرد خود را در جهت تحقق برنامه‌های متحولانه ابداع کنند. در واحد ابزارآلات ناوبری، تمام بخش‌ها مجاز به اتخاذ رویکردی درون‌سازمانی بودند و تلاش کردند تا به شیوه خود به تحقق اهداف سازمان بپردازند. مدیریت ارشد سازمان نیز به مدت یک سال درگیر اجرایی کردن مفاهیم گروهی در سازمان بودند. بخش مهندسی دو نظرسنجی و جلساتی در خارج از سازمان برگزار کرد و سرانجام به ساختار مدیریت ماتریسی دست پیدا کرد. تصمیم بخش مهندسی مبنی بر اتخاذ ساختار مدیریت ماتریسی شگفت‌آور نبود اما این تصمیم نتیجه تجزیه‌وتحلیل مهندسان بود. کارمندان نیز خود را متعهد به یادگیری مهارت‌ها و نگرش‌های جدید موردنیاز می‌دانستند.

 

 

5.تغییرات را با خط‌مشی‌ها، سیستم‌ها و ساختارهای رسمی فرایند احیا نهادینه کنید:

اگر مدیران بتوانند تغییر و تحولات را در سازمان نهادینه کنند، فرایند تغییر بدون حضور آن‌ها نیز به مسیر خویش ادامه می‌دهد. گام پنجم این امر می‌تواند این امر مهم را رقم بزند؛ رویکرد جدید به‌خوبی نهادینه شده است. افراد و کارمندان در موقعیت مناسب با ویژگی‌های خویش قرار دارند و کل سازمان به‌صورت هماهنگ در جهت تحقق برنامه متحولانه گام برمی‌دارد. اعمال و اجرای زودهنگام تغییر در ساختار و سیستم می‌تواند نتیجه معکوسی دربرداشته باشد؛ برای مثال، بیایید نگاهی به سیستم‌های اطلاعاتی بیندازیم. تشکیل ساختار گروهی نیازمند دستیابی به پیش‌زمینه‌های اطلاعاتی است. از سوی دیگر، می‌توان از بخش‌های سیستم‌های مدیریت اطلاعات برای تشکیل سیستم نوین بهره برد. این سیستم‌ها بسیار مؤثر و برتر از خطوط کارکردی و بخش‌های سنتی موجود در فرایندهای متحولانه اولیه هستند. مشکل اصلی این است که بدون داشتن درک درستی از الزامات اطلاعاتی می‌توان با قرار دادن افراد در گروه‌های وظیفه‌محور هم‌راستا این اطلاعات را به‌راحتی به دست آورد. مدیران در برابر سیستم‌های جدید مقاومت نشان می‌دهند و احساس می‌کنند بخش سیستم‌های مدیریت اطلاعات این وظیفه را به آن‌ها تحمیل کرده‌اند. گروه‌های تازه تشکیل‌شده نیز می‌توانند اطلاعات کافی کسب کنند و وظایف خود را بدون یاری جستن از این سیستم‌های نوین تخیلی به انجام برسانند. علاوه بر این، ابتدا باید نیازهای اطلاعاتی گروه را تبیین و سپس دست به اقدام عملی بزنند.

 

در واقع، همان واقعیاتی که دربارۀ سیستم‌های اطلاعاتی صدق می‌کنند، به‌روشنی دربارۀ ساختارها و سیستم‌ها نیز صادق است. تمام سیستم‌های رسمی معایب و مزایایی دارند و هیچ‌یک کامل و بی‌نقص نیستند. باوجوداین، هنگامی که افراد در گروه‌های هدفمند عضو باشند و اتصال مفید را درک کنند این نقص‌ها به کمترین میزان خود می‌رسند و کارمندان نیز خود را متعهد به تحقق برنامه‌های متحولانه خواهند دانست.

 

تحول واحد ابزارآلات ناوبری بسیار موفقیت‌آمیز بود. کارمندان نیز نگرش تازه‌ای نسبت به نقش‌ها و مسئولیت‌های خود پیدا کردند و دریافتند که پذیرش و اعمال تغییرات منجر به ایجاد تفاوتی مثبت در این مسیر خواهد شد. در نتیجه پیشرفت قابل‌توجهی در ارزش‌افزوده به‌ازای هر کارمند، کاهش تلفات، کیفیت، خدمات مشتریان، موجودی ناخالص به‌ازای هر کارمند و سود حاصل گردید. با این حال، تمام این پیشرفت‌ها بدون هیچ‌گونه تغییر رسمی در روابط گزارش‌دهی، سیستم‌های اطلاعاتی، شیوه‌های ارزیابی، پرداخت یا سیستم‌های نظارتی حاصل شدند.

 

هنگامی که این فرصت‌ها پدید آمدند، مدیر عمومی نیز تغییراتی را در سازمان رسمی اعمال نمود؛ برای مثال، هنگامی که وی تصمیم گرفت تا معاون عملیات شرکت را از کار برکنار نماید. او تلاش کرد تا عنوان این سمت را نیز نابود کند. از آن به بعد، بخش‌های مهندسی و تولیدی به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دادند. انتظارات و هنجارهای رفتاری جدید مدیر عمومی منجر به پایداری تغییرات عملکردی واحد ابزارآلات ناوبری گردید.

 

 

6.فرایند تحول را بررسی کنید و در مواجهه با مشکلات نسبت به تعدیل و تطبیق آن اقدام کنید:

هدف تغییر آن است که دارایی به وجود آورد که در گذشته وجود نداشته است؛ سازمانی یادگیرنده که قادر است خود را با محیط رقابتی متحول انطباق دهد. این سازمان باید بداند چگونه رفتار خود را دائماً پایش کند و باید نحوه یادگیری را بیاموزد. برخی ممکن است بگویند این مسئولیت مدیر عمومی است، اما چایش فرایند تغییر باید به‌طور مشترک انجام بگیرد، درست همان‌طور که تحلیل مشکل اصلی کسب‌وکار سازمان را باید به‌طور مشترک انجام داد.

 

مدیر عمومی ناوبری چندین سازوکار به کار گرفت تا به حوزه‌های اصلی تشکیل‌دهندۀ این شرکت امکان بدهد به پایش فرایند احیا کمک کنند. یک گروه نظارت که متشکل از مدیران رده‌بالا، رهبر اتحادیه، منشی، مهندس و تحلیل‌گر مالی بود، وظیفه نظارت دائم بر فرایند تغییرات را بر عهده گرفت. همچنین نظرسنجی‌های نگرش متعددی برگزار شد و الگوهای رفتاری کارمندان را بررسی کرد. در پاسخ به این چالش‌های جدید، چندین گروه برنامه‌ریزی نیز تشکیل و تجدید شدند. تمامی این سازوکار‌های اصلی منجر به ایجاد ظرفیت بلندمدت در تطابق و یادگیری این حوزه شد.

 

این فرایند شش مرحله‌ای منجر به ایجاد و اعمال تغییر و تحول اختیاری می‌شود. اگر ذی‌نفعان خود را متعهد به اتخاذ دیدگاهی مشترک بدانند، الگوی مدیریتی نوینی را در دستور کار خویش قرار می‌دهند و تغییرات رفتار نوینی ایجاد می‌شود. هنگامی که کارمندان به کارآمدی و تأثیر این رویکرد جدید پی‌می‌برند باید تغییرات را ایجاد کنند. از آنجایی که هماهنگی‌های بهبودیافته منجر به حل مشکلات مربوط می‌شود، رفتار گروهی نیز افزایش پیدا می‌کند. این یادگیری منجر به کارآمدی بیشتر می‌شود و تعهد قوی‌تری را نسبت به پذیرش و اعمال تغییرات به وجود می‌آورد. این چرخه توسعه و بهبود دوسوی تعهدی، هماهنگی و شایستگی منجر به ایجاد حس کارآمدی فزاینده‌ای می‌گردد. این روند مثبت تا زمانی ادامه می‌یابد که ساختار گروه هدفمند برای پیش برد کسب‌وکار، گسترش پیدا می‌کند.

 

 

نقش مدیریت ارشد 

 

پذیرش و اعمال تغییر در سراسر سازمان نیازمند اعمال و به‌کارگیری مداوم فرایند متحولانه در بسیاری از کارخانه‌ها، شعبه‌ها، بخش‌ها و قسمت‌های سازمانی است. هماهنگ کردن فرایند تغییر شرکت، از مسئولیت‌های اصلی و اولیه مدیریت ارشد به‌حساب می‌آید. با این حال، اجرای موفقیت‌آمیز این فرایند نیازمند ایجاد توازن دقیق و حساب شده است. اگر مدیریت ارشد نتوانند و نخواهند تلاش آشکاری برای بهبود وضعیت لازم برای اعمال تغییر در واحدهای انفرادی به کار ببرند، آن زمان مشاهده خواهیم کرد که تنها چند کارخانه یا قسمت سازمان برای تحقق این برنامه‌های متحولانه حرکت خواهند کرد و آن‌ها نیز در انزوا قرار خواهند گرفت. از میان مدیران ارشد که دربارۀ آن‌ها تحقیق کردیم بهترین رهبران بدون آنکه رویکرد خاصی را مشخص کنند‌، مسئولیت آغاز فرایند تغییر را به زیردستانشان داده بودند.

 

 

تأسیس بازار تغییرات:

مؤثرترین رویکرد آن است که استانداردهای دشواری برای تمام عملیات تعیین کنیم و سپس مدیران را مسئول آن‌ها بدانیم. در شرکت موفق جنرال پروداکتس، مدیران ارشد استانداردهای محصول و عملیات بلندپروازانه‌ای را تعیین کردند. مدیران کل که نمی‌توانستند تا تاریخ معین این استانداردهای محصول را برآورده کنند، مجبور شدند از محصولات خود دست بردارند و به سود خود ضربه بزنند. وقتی مدیران درک کنند که استانداردهای بالا دلبخواهی نیستند بلکه در نتیجۀ عمل نیروهای رقابتی تحمیل شده‌اند، این استانداردها می‌توانند فشار مضاعفی باشند برای عملکرد بهتر که یکی از عوامل اصلی بسیج انرژی برای تغییر است.

 

صرف افزایش فشار نتایج و دستاوردهای مطلوبی به بار نمی‌آورد. مدیرانی که تحت‌فشار شدید قرار می‌گیرند، توجهی به تغییر اصول بنیادین سازمان‌دهی امور ندارند؛ بنابراین باید به این نکته توجه کنند که اگرچه اعمال فشار بر مدیران می‌تواند نتایج مثبتی به همراه داشته باشد، باید مدیران را مسئول اعمال تغییرات بنیادین شیوه بهره‌گیری از منابع انسانی بدانند.

 

برای مثال، زمانی که مدیران جنرال پروداکتس نارضایتی خویش را برای عدم دستیابی به استانداردهای کسب‌وکاری جدید ابراز داشتند، مدیران ارشد نیز توجه آن‌ها را به بخش شرکتی در منابع انسانی مبذول داشتند. آن‌ها خاطرنشان کردند که مدیران کارخانه باید مسئول و پاسخگوی تغییر و تحولات اعمالی باشند. بدین ترتیب مدیران ارشد توانستند از شیوه جدید مدیریت برای تدوین سیستم تقاضامحور بهره بگیرند و کارمندان ستادی نیز از این تغییرات پشتیبانی کردند.

 

از واحدهای متحول‌شده موفق به‌عنوان الگوهای سازمانی سرتاسر سازمان بهره بگیرید: باید توجه شرکت را بر کارخانه‌ها و بخش‌هایی متمرکز کنید که کار نوآوری مدیریتی را آغاز کرده باشند. این واحدهای به آزمایشگاه‌هایی برای توسعۀ نوآوری تبدیل می‌شوند.

 

و قانون کلی برای شناسایی این الگوها وجود دارد: نخست، واحدهای نوآور به کمک نیاز دارند. آن‌ها نیازمند یاری بهترین مدیران و منابع هستند از جمله نیروی انسانی ماهر و مشاوران برون‌سپاری. دربارۀ موفق‌ترین شرکت‌هایی که مطالعه کرده‌ایم، خود را موظف می‌کردند که منابع لازم را در اختیار واحدهای پیش‌رو قرار بدهند و این وظیفه را به عهدۀ منابع انسانی نگذاشته بودند.

 

دوم، منابع همواره محدود بودند و هستند و هزینه‌ها و پیامدهای شکست نیز گزاف و سنگین هستند؛ بنابراین شناسایی واحدهای در آستانه موفقیت از اهمیت زیادی برخوردار است. هنگامی که عوامل پیرامونی فراتر از کنترل واحدهای کسب‌وکاری منجر به نابودی زیربنیان‌های شرکت شود، نوآوری‌های مدیریتی موفق محکوم به شکست خواهند بود. بهترین الگوها در بازارهای سالم و بهینه متبلور می‌شوند.

 

الگوهای سازمانی تنها زمانی می‌توانند فرایند تغییر و تحول را تسهیل و تسریع کنند که افراد از وجود چنین تغییراتی آگاهی داشته باشند و برای دستیابی به آن ترغیب شوند. بسیاری از شرکت‌های ضعیف و ناکارآمد بخش‌هایی داشتند که مشغول ایجاد تغییرات قابل‌توجه بودند. مشکل این بود که هیچ‌کس چیزی دربارۀ آن‌ها نمی‌دانست. مدیر شرکت هرگز به خود زحمت نداده بود که بر آن‌ها تأکید کند. در شرکت‌های پیش‌رو، بازدیدها، کنفرانس‌ها و برنامه‌های آموزشی، یادگیری از واحدهای نمونه را تسهیل می‌کردند.

 

 

مسیرهای شغلی که منجر به رشد و ترقی رهبری می‌شوند را تبیین کنید:

واحدها نمی‌توانند بدون وجود رهبری تغییرات لازم را به وجود بیاورند، اما کمیاب‌ترین منبع برای احیای شرکت‌‌ها، رهبری است. تحول سازمانی وابستگی فراوانی به رهبران کارآمد دارد. یادگیری شخصی که در گرو بهبود و ترقی رهبری است در کلاس درس رخ نمی‌دهد. این اتفاق صرفاً در سازمانی رخ می‌دهد که در آن کار گروهی، تعهد بالا و شایستگی‌های جدید به هنجار تبدیل شده باشد.

 

تنها راه پرورش مدیران کارآمد، توجه و تمرکز بر معیارهای مهم در خصوص بهبود و مدیریت مشاغل افراد است. مطالعه دربارۀ بهترین شرکت‌ها نشان داد که انتقال مدیران از سمتی به سمت دیگر و از سازمانی به سازمان دیگر مبتنی بر نیازهای یادگیری آن‌ها بوده است و این امر ربطی به منصب آن‌ها در سازمان ندارد. رهبران همواره مسئولیت آن واحدهایی را بر عهده می‌گرفتند که در مسیر تغییر قرار داشتند. افرادی که در مسیر تقویت و بهبود خود قرار می‌گرفتند نیز به واحدهای الگوی سازمانی منتقل می‌شدند تا این یادگیری‌ها را بروز دهند. مدیران ارشد از واحدهای پیش‌رو به‌عنوان کارگاه پرورش رهبران تحول‌گرا بهره‌برداری می‌کردند.

 

وظیفۀ گروه مدیریت ارشد چه بود؟ وظیفه مدیرعامل و گزارش‌هایش دربارۀ عمل به گفته‌های خویش چه بود؟ اینکه سخنان مدیران ارشد در سال‌های اولیه با کردارشان هم‌خوانی ندارد، امری متداول و قابل پیش‌بینی است. اگرچه هماهنگی و هم‌خوانی از اهمیت بالایی برخوردار است اما عدم هماهنگی و عدم هم‌خوانی مشکلات زیادی بر سر راه تغییر به‌ وجود می‌آورد. مدیران باید برای ایجاد تغییرات نهایت تلاش خود را مبذول دارند و آن‌ها نباید ذهن خود را بیش‌ازحد درگیر نحوه مدیریت کنند. مدیران واحدهای کسب‌وکاری تا جایی این عدم هم‌خوانی را تحمل می‌کنند که خللی در اعمال و اجرای تغییرات مدنظر آن‌ها روی ندهد.

 

هنگامی که عدم هم‌خوانی‌ها مشکل‌ساز شود، اهمیت این موضوع زیاد می‌شود. انتشار و همه‌گیری فرایند تغییر باعث می‌شود مدیران عمومی درگیر چرخه‌های روزافزون واحدهای متحول شده و خواستار پیگیری و اعمال تغییرات از سوی گروه‌های کارمندان و مدیران ارشد شرکت شوند. همچنان که مدیران نحوه مدیریت متفاوت واحدهای تحت امر خویش را فرامی‌گیرند تلاش می‌کنند تا بر محدودیت‌های مبتنی بر سیاست‌ها و شیوه‌های کاری کارمندان و مدیران ارشد فائق آیند. همچنین قادرند فرصت‌های ایجاد همکاری و هماهنگی بهتر میان خویشتن و سایر بخش‌های مستقل شرکت را شناسایی کنند و در این برهه، سازمان‌های بزرگ باید اهداف خود را در جهت راهبردهای سازمانی هم‌راستا کنند و تلاش نمایند همه افراد ذی‌نفع را به منفعت برساند.

 

هیچ‌یک از شرکت‌های حاضر در این مطالعه به این «مقطع از حقیقت» نرسیده بودند. حتی هنگامی که رهبران سازمان‌های بزرگ توانستند مسیر و جهت تغییرات را شناسایی کنند، صرفاً در تقلای تغییر خویشتن و کل شرکت بودند.

 

آخرین گام در فرایند تحول سازمانی، مهم‌ترین گام تحول است. اگر مدیرعاملان و گروه مدیریتی وی به گفته‌ها و سخنان تحول‌گرایانه خویش پایبند نباشند، کل فرایند تحول با شکست روبه‌رو می‌شود؛ بنابراین رویارویی با مشکلات و مسائل دخیل در تغییر و تحول سیستم‌ها و ساختارهای شرکت در انتهای فرایندهای متحولانه شرکت روی می‌دهد.

 

مدیران ارشد باید خواستار تغییر و تحول پیش از موعد رفتار، نگرش‌ها و مهارت‌های افراد دخیل در فرایند تغییر شوند. از سوی دیگر، درگیری و تلاش آن‌ها در جهت پذیرش و اعمال تغییرات رفتاری باعث می‌شود تا فرایند تغییر و تحول شرکت، فعل و پویا بماند و این وضعیت می‌تواند سه دلیل عمده داشته باشد؛ نخست، این پویایی باعث می‌شود تا نگرش‌ها و رفتارهای تحول‌گرایانه در شرکت تقویت و تأیید گردند و فعالیت‌های مشارکتی گوناگون در سطح شرکت افزایش پیدا کنند. دوماً، این پویایی باعث می‌شود اشتیاق مدیران برای تحقق تغییرات مقدس شمرده شود. سوماً، این پویایی باعث می‌شود تا مدیرعامل بتواند جانشینی مناسب برای خویش بیابد یا تربیت کند و این جانشین باید بتواند رفتارهای جدید را تقویت کند. بدین ترتیب تنها چنین مدیری قادر است افراد حاضر در شرکت را به نظارت بر خویشتن مکلف نماید.

 

مدیریت تغییر در شرط‌ها نیازمند وجود و بروز طرز تفکری خاص است؛ این طرز فکر باید توجه و تمرکز ویژه‌ای بر محتوای خاص افراد حاضر در شرکت داشته باشد. به‌علاوه، تغییر و تحول سازمانی باید واحد به واحد نگریسته شود و اصلاً نباید تأکیدی بر پذیرش و اعمال طیف گسترده‌ای از برنامه‌های متحولانه در سطح شرکت مبذول گردد. نهایتاً اینکه تغییر سازمانی باید معطوف بر دستاوردهای پایدار ناشی از اعمال تغییرات باشند. در حقیقت در موقعیتی که سازمان به‌شدت خواهان دریافت گزارش‌های درآمدهای سه‌ماهه هستند، دستیابی به این طرز فکر بسیار دشوار است، اما ما بر این باوریم که این تنها رویکردی است که موجب نوسازی موفقیت‌آمیز می‌شود.

 

 


 

?How to lead change

?Part : Why change programs do not bring about change

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها