چگونه تغییر را رهبری کنیم؟ رمزگشایی از تغییرات (قسمت یکم)

 

 

 


چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

-رمزگشایی تغییرات

قسمت یکم

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

اقتصاد جدید جهانی متضمن فرصت‌های کسب‌وکاری فراوان و آشفتگی‌های گوناگون است. از زمان انقلاب صنعتی تاکنون، هزینه مواجهه و تعامل با تغییرات بسیار گزاف گردیده است. اغلب سازمان‌های سنتی به این واقف هستند که راهی جز پذیرش و اعمال تغییر ندارند؛ زیرا در غیر این صورت از صحنه روزگار و رقابت محو خواهند شد. حتی شرکت‌های اینترنتی نظیر آمازون و آمریکا آنلاین نیز لزوم تغییرات را مرتبط با رشد کسب‌وکار درک کرده‌اند. به‌رغم برخی موفقیت‌های فردی، سروسامان دادن به تغییر کار دشواری است و تعداد اندکی از سازمان‌ها قادرند به‌خوبی این فرایند را مدیریت کنند. اکثر اقدامات یا طرح‌های ابتکاری این شرکت‌ها _ که حاصل اعمال فناوری‌های جدید، کوچک‌سازی، بازسازی یا تغییر فرهنگ‌سازمانی است _ با موفقیت اندکی روبه‌رو شده‌اند. حقیقت تلخ این است که حدود 70 درصد از ابتکارات تغییر با شکست روبه‌رو می‌شوند.

 

طبق تجربۀ ما، دلیل اغلب شکست‌ها، تعجیل و شتاب مدیران در جهت پذیرش و اعمال تغییرات در سطح سازمان متبوع خویش بوده است. مدیران تمرکز خود را ازدست‌داده‌اند و شیفته تمامی نصایح و راهکارهای موجود کتبی و آنلاین در رابطه با لزوم، نحوه و زمان اعمال تغییرات سازمانی شده‌اند و انباشت این راهکارها منجر به سردرگمی مدیران گردیده است. اکثر تلاش‌ها و ابتکارات متحولانه به تحمیل هزینه‌های انسانی و اقتصادی گزاف می‌گردد؛ بنابراین شانس موفقیت و کاهش خسارات و صدمات انسانی نیازمند تفهیم ماهیت و فرایند تغییرات سازمانی از جانب مدیران است؛ اما این امر نیز کفایت نمی‌کند. مدیران باید تغییرات را رمزگشایی کنند.

 

بیش از 20 سال است که به مطالعه دربارۀ ماهیت تغییر بنگاه مشغولیم و دریافتیم ابتکار تغییر منحصربه‌فرد است. دو نظریه متحولانه وجود دارد. این نظریه‌های اصلی ریشه در فرض‌های بنیادین متفاوت و ناآگاهانه مدیران ارشد سازمان‌ها در خصوص علل و چگونگی اجرای تغییرات در سطح سازمان دارند. شایان ذکر است که عقاید و پیش‌فرض‌های بنیادین مشاوران و استادان دانشگاهی که در کنار این مدیران به فعالیت می‌پردازند نیز در این فرایند دخیل است. تئوری «الف» تغییری است که بر ارزش‌های اقتصادی استوار است و تئوری «س» تغییری است که بر قابلیت سازمان استوار است. هر دو نظریه معتبر هستند و منجر به نیل برخی از اهداف مدیریتی می‌گردند. هریک از این نظریه‌ها هزینه‌های غیرمنتظره‌ای نیز دارند.

 

نظریه «الف» به تغییراتی اشاره دارد که منجر به حصول تغییرات عمده و قابل‌توجه در سطح سازمان می‌گردند. در این رویکرد عینی به تغییرات، ارزش سهام سهام‌داران تنها معیار موفقیت سازمانی است. اعمال تغییرات متضمن بهره‌گیری از مشوق‌های جذاب اقتصادی تعدیل نیروی انسانی، کوچک‌سازی و بازسازی است. نظریه تغییر «الف» از محبوبیت و مقبولیت بالاتری نسبت به نظریه تغییر «س» برخوردار است. شایان ذکر است که وضعیت اقتصادی حاکم در ایالات‌متحده آمریکا باعث می‌شود تا بازارهای مالی فشار قابل‌توجهی بر هیئت‌مدیره شرکت‌ها وارد آوردند تا گردش کار سریعی را ارائه دهند؛ برای مثال، هنگامی که «ویلیام اندرز» مدیرعامل شرکت ژنرال داینامکیز شد، اعلام کرد که هدف نهایی شرکت به حداکثر رساندن ارزش اقتصادی شرکت است و همگان می‌باید سختی‌های این مسیر را تحمل کنند. اندرز سه سال پس از این رخداد توانست 71 هزار کارمند این شرکت را تعدیل نماید. تعداد 44 هزار کارمند از طریق واگذاری هفت زیرشاخه تجاری و تعداد 27 هزار کارمند نیز از طریق اخراج و بازنشستگی تعدیل گردیدند. در واقع اندرز از پیروان سرسخت نظریه تغییر «الف» است.

 

مدیرانی که با نظریه «س» موافق‌اند، بر این باورند که اگر قرار باشد بر قیمت سهام تأکید کنند، ممکن است به سازمان‌هایشان صدمه بزنند. هدف در این رویکرد نرم آن است که از طریق یادگیری فردی و سازمانی، فرایند تغییر دادن، کسب بازخورد، تعمق و ایجاد تغییرات بیشتر فرهنگ بنگاه و قابلیت انسانی آن را توسعه دهند. شرکت‌های آمریکایی که نظریه «س» را اختیار می‌کنند، نظیر هیولت پاکارد که در دهۀ 1980 این کار را هنگامی انجام داد که شاهد کاهش عملکرد خود بود، معمولاً قراردادهای روان‌شناختی نیرومند، بلندمدت و تعهد بنیان با کارکنانشان دارند.

 

مدیران این شرکت‌ها نگران نقض قراردادها هستند. ازآنجایی‌که آن‌ها تأکید فراوانی بر تعهد کارمندان دارند، شرکت‌های آسیایی و اروپایی تمایل بیشتری در جهت اتخاذ نظریه «س» دارند.

 

شرکت‌های معدودی با یک نظریه موافق‌اند. اغلب شرکت‌هایی که دربارۀ آن‌ها مطالعه کرده‌ایم، از ترکیب هر دو تئوری استفاده می‌کنند اما مدیران اغلب اوقات می‌کوشند تئوری‌های «الف» و «س» را پشت سرهم و بدون تناوب استفاده کنند و به تناقضات توجهی نکنند. شاید ترکیب این دو نظریه معقول به نظر برسد اما بسیار با یکدیگر تفاوت دارند. کارمندان همواره از مدیران دورو و منافق نفرت دارند. نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد که تنها راه رفع تعارضات این دو نظریه متصور است. بدین ترتیب، رضایت سهام‌داران و کارمندان نیز تأمین می‌گردد. شرکت‌هایی که اقدام به ترکیب رویکرد‌های تغییر انعطاف‌پذیر و سخت‌گیرانه می‌نمایند، قادر خواهند بود به سودآوری قابل‌توجهی دست یابند. این شرکت‌ها قطعاً به مزیت رقابتی باثباتی نیز دست خواهند یافت. آن‌ها می‌توانند نگرانی‌های عموم جامعه در خصوص نوسازی سازمانی را برطرف کنند.

 

هدف ما در این مقاله این است که شرکت‌ها چگونه می‌توانند با موفقیت تنش‌های میان نظریه «الف» و «س» را حل کنند، اما پیش از آن نگاهی به تفاوت میان این دو نظریه می‌اندازیم.

 

 

نگاهی گذرا بر دو نظریه تغییر

 

برای درک تفاوت‌های نظریه «الف» و «س»، آن‌ها را با چندین جنبه مهم تغییر سازمانی مقایسه می‌کنیم: اهداف، رهبری، تأکید، تمرکز، فرایند، نظام پاداش و بهره‌گیری از کمک مشاوران. ما دو شرکتی را بررسی کردیم که در کسب‌وکارهای مشابه قرار دارند و هرکدام نمونه‌های اصلی را اختیار کرده‌اند. شرکت «اسکات پیپر» از نظریه «الف» در جهت افزایش قیمت سهام‌داران بهره ببرد و این در حالی بود که شرکت «چمپیون اینترنشنال» به نظریه «س» متوسل شد و توانست فرهنگ‌سازمانی را کاملاً متحول کند، سودآوری شرکت را افزایش دهد و تعهد کارمندان را نیز بهبود دهد. بااین‌حال، هر دو شرکت تولیدکننده دستمال‌های بهداشتی دریافتند که اتخاذ صرف یک نظریه دارای معایب و محدودیت‌های فراوانی است. بدین منظور، اقدامات ابتکاری هر دو شرکت در این حوزه مورد قیاس قرار می‌گیرند.

 

 

اهداف

 

هنگامی که «آلبرت دانلوپ» در سال 1994 رهبری شرکت اسکات پیپر را بر عهده گرفت، بلافاصله دستور اخراج 11 هزار کارمند را صادر کرد و چند زیرمجموعه این شرکت را فروخت. اراده مصمم او در جهت بازسازی این شرکت مصیبت‌زده بسیار عجیب بود. او در یکی از سخنرانی‌هایش بیان کرد: «سهام‌داران، صاحب‌اختیار شرکت هستند. این افراد مهم هستند؛ زیرا در نبود آن‌ها شرکت‌ها با شکست روبه‌رو می‌شوند.» سهام‌داران نیز بر این عقیده بودند که دستاوردهای دانلوپ فوق‌العاده مفید بوده‌اند. او تنها ظرف 20 ماه توانست بازده سر ماه سهام‌داران را 3 برابر کند و ارزش بازاری شرکت اسکات پیپر نیزار 3 میلیارد دلار در سال 1994 به حدود 9 میلیارد دلار در انتهای سال 1995 افزایش یافت. افراد فعال در حوزه اقتصاد او را ستایش می‌کردند و ادعا می‌کردند که رویکرد شرکت اسکات پیپر در خصوص پذیرش و اعمال تغییرات باید الگویی موفق در بهبود و افزایش سرماهی سهام‌داران سایر شرکت‌ها باشد.

 

از طرفی، شرکت چمپیون نیز تلاش‌های مشابهی در جهت اعمال تغییرات در سطح شرکت انجام داد. مدیرعامل این شرکت، «اندرو سیگلر» بیان کرد که اگرچه افزایش ارزش اقتصادی هدف مدیران است اما باید تغییر رفتار مدیران، اتحادیه‌ها و کارمندان باید به موازات هم و در هماهنگی با یکدیگر انجام گیرد. در سال 1981، سیگلر و سایر مدیران تصمیم گرفتند تا «شیوه چمپیون» را در جهت بازسازی فرهنگ‌سازمانی به اجرا دربیاورند. این شیوه مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اصول بود که در جهت افزایش صلاحیت‌ها و قابلیت‌های نیروی انسانی شرکت مؤثرتر بودند. سیگلر معتقد بود که بهبود و افزایش قابلیت‌های شرکت در زمینه‌هایی همچون کار گروهی و ارتباطات می‌تواند منجر به بهبودی بهره‌وری انسانی و سود‌آوری شود.

 

 

 

رهبری 

 

رهبرانی که پیرو نظریه «الف» هستند، معتقدند که تغییرات باید به روش سنتی مدیریت شوند؛ بدین ترتیب، روند و مسیر حرکت تغییرات باید از بالاترین رده سازمانی شروع شود و تا پایین‌ترین رده تسری یابد. دانلوپ فرمانده ارشد اسکات پیپر بود. مدیرانی که از پاک‌سازی درون‌سازمانی وی جان سالم به در برده بودند نیز با نظرات وی موافق بودند. لقب او «بهترین شاخص رفتاری و کرداری» بود.

 

در مقابل، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های شرکت چمپیون مشارکت فعال تمام بخش‌ها و قسمت‌ها بود. انواع تلاش‌ها به خرج دادند تا کارمندان را به لحاظ احساس به بهبود عملکرد شرکت متعهد کنند. گروه‌هایی که صورت‌حساب سود و زیان را تنظیم می‌کردند نیز در فرایند تغییر مشارکت کردند. کارمندان تشویق می‌شدند که خود مشکلات را شناسایی و حل کنند. تغییر در چمپیون از پایین به بالا شکل گرفت.

 

 

تمرکز 

 

رهبران در نظریه «الف»، تلاش می‌کنند تا بخش‌ها سخت‌افزاری سازمان را تعدیل و تنظیم کنند؛ زیرا تغییر این مؤلفه‌ها از بالا به پایین بسیار آسان است و منجر به نتایج عالی می‌شود. برای مثال، دانلوپ تصمیم گرفت بسیاری از حوزه‌های اسکات پیپر را برون‌سپاری کند: ازجمله امور حقوق و مزایا، مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی، برخی از بخش‌های تحقیقات فناورانه، خدمات درمانی، بازاریابی تلفنی و کارکردهای امنیتی. یکی از مدیران اجزایی در عرصه ادغام شرکت‌های بین‌المللی دربارۀ فلسفۀ نظریه «الف» این چنین بیان داشت: «هدف من در سال جاری کسب حداقل 176 میلیون دلار سود خالص است و زمانی برای مشارکت دادن دیگران یا افزایش قابلیت‌های سازمانی ندارم.»

 

بر عکس، تمرکز نظریه «س» معطوف بر ترمیم و بهبود بخش‌های نرم‌افزاری سازمان، یعنی فرهنگ، رفتار و دیدگاه کارمندان است. طی یک دهه اصلاحات در چمپبون، هیچ‌یک از کارمندان اخراج نشدند. مدیران و کارمندان مشتاقانه در پی تجدید‌نظر شیوه‌های کاری و رفتاری بودند و هدف آن‌ها افزایش بهره‌وری و کیفیت کاری بود. اگر مدیران قادر به همراهی با این فلسفه کاری نبودند، بلافاصله برکنار می‌شدند، اما ثابت نگه‌داشتن میزان کلی اخراج‌ها به ایجاد فرهنگ اعتماد و تعهد کمک کرد. شرکت چمپیون موفق شد کارکردهای سازمانی خود را تا اواسط دهه 1990 میلادی بهه‌طور کلی تغییر دهد. این شرکت پیش از این بسیار کارکردمحور بود اما هنگامی که رهبران شرکت تصمیم گرفتند از ساختار ماتریسی مبتنی بر توجه و تمرکز بر مشتریان بهره ببرند، این ساختار به کلی تغییر کرد.

 

 

 

فرایند

 

طبق نظریه «الف»، در هیچ مبارزه‌ای نمی‌توان موفق شد، مگر با برنامه‌ای روشن، جامع و مشترک که مشوق هماهنگی درونی و الهام‌بخش اعتماد میان مشتریان، تأمین‌کنندگان و سرمایه‌گذاران باشد. این برنامه به رهبران کمک می‌کند تا به‌سرعت کسب‌وکار خود را برانگیخته و مهیا کنند. به‌علاوه، این برنامه باعث می‌شود تا مدیران ترغیب شوند تا تصمیم‌های سخت و قاطعی اتخاذ کنند که احتمالاً در سابق اتخاذ نمی‌شدند. تغییرات اعمال‌شده در شرکت اسکات پیپر همانند نقشه‌ای جنگی گشوده شد. از تمامی مدیران انتظار می‌رفت تا اهداف خاصی را در تاریخ‌های معین اکتساب کنند. اگر آن‌ها قادر به هماهنگی خود با دستورات نظامی سلسله‌مراتبی دانلوپ نبودند، این خطر وجود داشت که آن‌ها بلافاصله اخراج شوند.

 

از سوی دیگر، تغییرات در چمپیون تدریجی و ناگهانی بود تا برنامه‌ریزی‌شده و طبق برنامه. هنگامی که تغییرات طولانی‌مدت شرکت رد سال 1981 رقم خورد، هیچ برنامه کاری مدونی وجود نداشت. در حقیقت، فرایندها، ارزش‌ها و تغییرات فرهنگی که در یک شرکت اعمال می‌شد، در شرکتی دیگر هم اعمال می‌شد. تک‌تک افراد، حتی خود سیگلر، محرک و آغاز‌کنندۀ این تغییرات نبود. مدیران محلی مسئولیت نهایی کارها را برعهده داشتند. وظیفه مدیران ارشد نیز این بود که دیگران را ترغیب و تشویق کنند، کارمندان را با نظرات جدید و انگیزشی آشنا کنند و مدیران خلاق را به سمت پیش راندن واحدهای عقب‌افتاده منتقل کنند.

 

 

نظام پاداش 

 

پاداش مدیران در برنامه تغییری «الف» اساساً کالی است. برای مثال، ارائه پاداش‌های مالی و سهامی به کارمندان ازجمله این پاداش‌ها است. بسته پاداش دانلوپ که بالغ‌بر ده میلیون دلار بود، با سهام و سود سهام‌داران ارتباط مستقیم داشت. طرفداران و پیروان این سیستم معتقدند محرک‌های مالی توازن و تعادل مناسبی میان سود کارمندان و سود سهام‌داران برقرار می‌کند. پاداش مالی این احساس را به مدیران انتقال می‌دهد که مزد زحمات خود را بابت انجام وظیفه در شغل جدید خود دریافت می‌کنند. این احتمال نیز وجود دارد که همکاران قبلی به وی حسادت کنند.

 

نظام پاداش تغییر «س» در چمپیون به تقویت اهداف تغییر فرهنگ کمک کرد اما محرک آن اهداف نبود. سیستم حقوق مبتنی بر مهارت و طرح سهیم شدن در سود در سراسر شرکت برای آن به اجرا درآمد که کارگران اتحادیه و مدیریت را به سمت جمعی هدفمند جلب کند. از مشوق‌های مالی تنها به‌عنوان مکمل آن سیستم‌ها استفاده می‌شد، نه برای پیش‌ بردن اصلاحات خاص. چمپیون طی دو سال، در کل شرکت پاداشی را برای دستیابی به اهداف کسب‌وکار در نظر گرفت، این کار در اواخر فرایند تغییر صورت گرفت و نقش کوچکی در تحقق اهداف ایفا کرد.

 

 

 

بهره‌گیری از مشاوران

 

راهبردهای نظریه تغییر «الف» غالباٌ معطوف بر مشاوران بیرونی هستند. از یک گروه کارشناسی فارغ‌التحصیلی رشته مدیریت بازرگانی از اتحادیه دانشگاه‌های آمریکا که مجهز به انبوهی از نظرات و عقاید نوین بودند درخواست شد تا شیوه و عملکرد جدید کسب‌وکاری و مدیریت تغییر را تدوین و ارائه نمایند. از سوی دیگر، مشاوران می‌توانند به مدیران کمک کنند تا بر اولویت‌های ضروری خویش غلبه کنند. آن‌ها حمایت‌های روان‌شناختی مفیدی به مدیران انتقال می‌دهند که شدیداً تحت‌فشار مالی قرار دارند. در شرکت اسکاپ، دانلوپ از مشاوران درخواست کرد تا نتایج و پیامدهای نامطلوب اقدامات ابتکاری صرفه‌جویانه وی را شناسایی کنند.

 

برنامه‌های نظریه «س» تمرکز و تکیه کم‌تری بر مشاوران دارند. برخی از مشاوران شرکت چمپیون به مدیران و کارگران شرکت کمک کردند تا به شیوه خود به تجزیه‌وتحلیل کسب‌وکار خود بپردازند و راه‌حل‌های پیشنهادی خود را ارائه کنند. مشاوران دارای شیوه تفکر و نظرات مخصوص به خود بودند، اما هرگز برنامه سازمانی را توصیه نمی‌کردند، راه‌حلی ارائه نمی‌دادند و هیچ‌کسی را مجبور به انجام کاری نمی‌کردند. آن‌ها هدایت فرایند اکتشاف و یادگیری را بر عهده می‌گرفتند که در جهت تغییر مثبت فرهنگ‌سازمانی تدوین‌شده بود.

 

هر دو نظریه دارای معایب و محدودیت‌هایی هستند. مدیرانی که مجبور به اجرای گزینه‌های دشوار و سنگین نظریه «الف» هستند باید فاصله منطقی را با کارمندان خویش برقرار کنند؛ زیرا تنها در این صورت می‌توانند از تغییرات رد امان بمانند. اگر مدیران از کارمندان خود فاصله بگیرند، قادر خواهند بود کارمندان را به مثابه بخش لاینفکی از مسئله یا مشکل پیش‌رو تجزیه‌وتحلیل کند. در این صورت این مدیران تمایل کمی برای اتخاذ راهبردهای «س» خواهند داشت. آن‌ها ترجیح می‌دهند تا در جهت بهبود و افزایش نیرونی انسانی شرکت اقدام کنند؛ زیرا این توجه به نیروی انسانی باعث می‌شود تا منابع شرکت تهی گردد و عملکرد پایدار شرکت دچار اختلال شود؛ برای مثال، دانلوپ توانست بازده سرمایه سهام‌داران شرکت پیپر را 3 برابر کند. او در نوسازی قابلیت‌های موردنیاز برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار شرکت ناکام ماند. این مزیت‌های رقابتی عبارت‌اند از: تعهد، هماهنگی، ارتباطات و خلاقیت؛ درنتیجه شرکت اسکات پیپر در سال 1995 به رقیب قدیمی و قدرتمندش، «کیمبرلی کلارک» فروخته شد.

 

مدیرانی که پیرو نظریه «س» هستند عقیده دارند که تعهد آن‌ها نسبت به کارمندان می‌تواند مانع از اتخاذ تصمیم‌های قاطع گردد. درنتیجه آن‌ها ترجیح می‌دهند تا تجویز این داروی تلخ را به تعویق بیندازند تا اینکه افزایش بهره‌وری منجر به وضعیت بهینه اقتصادی گردد. بااین‌حال، هنگامی که تغییرات سازمانی قابل‌توجه مدنظر مدیران ارشد سازمان باشد، سود حاصل از افزایش بهره‌وری به‌اندازه کافی برای آن‌ها جذاب نخواهد بود. امروز این حقیقت موردپذیرش نظام مالی جهان است و این امر منجر به شفاف‌سازی عملکرد سازمانی شرکت‌ها برای سهام‌داران عمده شرکت‌های بزرگ است. مدیران سرمایه‌گذاری شرکت‌ها نیز به‌شدت از طرف سهام‌داران تحت‌فشار هستند تا نتایج و دستاوردهای سرمایه‌گذاری مطلوبی را ارائه دهند. شرکت چمپیون تا سال 1997 یکی از پیشروان این صنعت بود. مدیرعامل این شرکت «ریچارد اولسن» باید با این حقیقت تلخ روبه‌رو می‌شد: سهام‌داران شرکت‌ها مدت‌ها بود که شاهد افزایش ارزش اقتصادی شرکت نبودند. از سوی دیگر، هنگامی که سهام شرکت چمپیون به شرکت فنلاندی «یو پی‌ام کیمین» فروخته شد، تنها 5/1 برابر ارزش واقعی سهام‌هایش فروخته شد.

 

 

مدیریت تناقضات 

 

اگر هدف ما ایجاد شرکتی باشد که بتواند در طول سالیان خود را سازگار کند و موفق باشد، نظریه «الف» و «س» باید با هم تلفیق شوند، اما اگر این راهبرد بدون برنامه‌ریزی با یکدیگر ترکیب شوند، نه‌تنها نتایج مثبت راهبردها بروز پیدا نمی‌کند، بلکه جنبه‌های منفی هر دو نظریه پدیدار خواهد شد. تغییرات سازمانی موردمطالعه که حاصل پذیرش و اعمال شیوه‌های کاربردی نظریه‌های «الف» و «س» به شکلی تصادفی و بدون برنامه‌ریزی بودند. نشان از نقش بی‌ثبات‌کنندگی این تغییرات داشتند. مدیران این شرکت‌ها باید ناب‌ترین شکل هریک از راهبردهای «الف» و «س» را اعمال می‌کردند. در این صورت بخشی از سهام‌داران به سود خود می‌رسیدند.

 

از شیوه‌های متداول در ترکیب نظریه‌های «الف» و «س» مرتب کردن و ارائه نظام‌مند این‌گونه راهبردها است. برخی شرکت‌ها (جنرال الکتریک) موفق به انجام این امر مهم گردیده‌اند. مدیرعامل این شرکت «جک ولش»، تصمیم به اعمال نظام‌مند این نظریه‌ها گرفت و ابتدا راهبردهای بازسازی «الف» را اعمال نمود. او اصرار داشت که تمامی کسب‌وکارهای شرکت باید رتبه اول یا دوم را تصاحب کند. درنتیجه، هر واحد سازمانی که در انجام این کار موفق نمی‌شد، باید اصلاح، فروخته یا تعطیل می‌شد. سپس وی به کوچک‌سازی اداری کارهای شرکت جنرال الکتریک پرداخت. از سوی دیگر، تعداد کارکنان رسمی این شرکت از 412 هزار کارمند به حدود 299 کارمند کاهش یافت. همچنین 60 درصد کارمندان ستاری این شرکت که اکثراً در بخش برنامه‌ریزی و مالی اشتغال داشتند، اخراج شدند. در این مرحله کارمندان شرکت جنرال الکتریک لقب «جک نوترونی» بر انسان‌ها و عدم تأثیر آن‌ها بر ساختما‌ن‌ها و تأسیسات بود. پس‌ازآنکه او موفق به رفع و برطرف نمودن اضافه‌کاری‌ها و مؤلفه‌های غیرمفید شرکت گردید، ولش تصمیم گرفت از راهبرد تغییر «س» بهره بگیرد. در سال 1985، تلاش کرد تا مجموعه‌ای از اقدامات و طرح‌های ابتکاری متحولانه در جهت تغییر فرهنگ حاکم بر شرکت جنرال الکتریک به اجرا دربیاورد. او اعلام کرد که شرکت دارای حدومرز مشخصی نیست و رهبران واحدهای فرا سازمانی باید آماده رویارویی با زیردستان و پاسخ‌‌گویی به چالش‌های آن‌ها باشند. این بازخوردها و ارتباطات باز صمیمی منجر به نابودی سلسله مراتب دست‌وپاگیر در شرکت گردید. بلافاصله پس‌ازاین اقدام، ولش تصمیم گرفت تا نظم جدیدی در کسب‌وکارهای جهانی شرکت ایجاد نماید.

 

اگر راهبرد نظریه «الف» در شرکت‌هایی همچون چمپیون اعمال شوند، امکان و احتمال دستیابی به تغییرات نظام‌مند و منظم بسیار عملی و دست‌یافتنی است. در واقع پذیرش و اعمال نظریه «الف» بلافاصله پس از پذیرش و اعمال نظریه «س» بسیار نامحتمل است؛ زیرا احساس خیانت و دورویی ناخوشایندی در این روند پدید می‌آید. از سوی دیگر، برنامه‌های سخت‌گیرانه اخراج و کوچک‌سازی، تأثیرات نامطلوبی بر قراردادهای روان‌شناختی و فرهنگ شرکت وارد می‌آورد. یکی از مشکلات اصلی نظام‌مندسازی تغییرات این است که پذیرش و اعمال آن بسیار زمان‌بر است. برای مثال، پذیرش و اعمال این تغییرات در شرکت جنرال الکتریک حدود 20 سال طول کشید. همچنین تغییرات نظام‌مند و منظم نیازمند انتخاب و فعالیت دو مدیر عامل متفاوت است و هریک از آن‌ها نیز باید دارای شیوه‌ها و فلسفه‌های کاری متفاوتی باشند. بدین شیوه، امکان بروز مشکلات و تعارضات گوناگونی در این حوزه متصور است. اکثر مدیران تحول‌گرا در فرایند بازسازی سازمانی هضم می‌شوند. دلیل این امر این است که آن‌ها انعطاف‌پذیری و جسارت لازم برای جبران بی‌رحمی‌ها و بی‌اعتمادی حاصل از اقدامات خویش هستند. در اکثر موارد، حتی اقداماتی که با حسن نیت و در جهت بازسازی اعتماد و ارتباط انجام می‌پذیرد نیز، نمی‌توانند گذشته بی‌رحم و سیاه مدیران را جبران کنند. ولش استثنا بود؛ زیرا وی ثابت کرد که این کار، شدنی است.

 

اکنون این سؤال پیش می‌آید که شما به‌عنوان مدیر باید چه کاری انجام دهید؟ شما چگونه می‌توانید به پیشرفت‌های خوبی در زمینه ارزش اقتصادی شرکت نایل شده و هم‌زمان به یک فرهنگ‌سازمانی صمیم و پر از اعتماد دست‌یابید؟ این اهداف متناقض به نظر می‌آیند، اما نتایج تحقیقات به ما نشان می‌دهند که امکان اجرای هم‌زمان نظریه‌های تغییر «الف» و «س» وجود دارد. بدین شیوه تمایل، مهارت و بینش کافی را می‌توان پیش‌شرط‌های این امر قلمداد کرد. اجرای هم‌زمان این دو نظریه نیازمند امری فراتر از نظام‌مند و منظم کردن تغییرات است؛ بنابراین اجرای هم‌زمان راهبردهای این دو نظریه می‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار به شمار آید.

 

یکی از شرکت‌های پیش‌رو در زمینه پذیرش و اجرای رویکردهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، شرکت آسدا است. در دسامبر 1991 و هنگامی که این شرکت در آستانۀ ورشکستگی قرارگرفته بود. «آرچی نورمن» مدیرعامل این فروشگاه شد. نورمن تصمیم گرفت کارمندان را اخراج کند، سازمان را کوچک‌سازی کند و زیرمجموعه‌های زیان‌دیده را فروخت. این افعال و امور منجر به رسوخ بی‌اعتمادی و ایجاد فاصله میان کارمندان و مدیران می‌گردند. این شرکت هشت سال تصدی نورمن به خاطر جو باز و اعتمادسازی‌اش شهرت یافت. مدیران شرکت وال _ مارت که معروف به فرهنگ‌سازی فوق‌العاده‌ای هستند، در این باره این چنین بیان داشته‌اند: «وضعیت و فرهنگ شرکت آسدا بسیار فراتر از فرهنگ فوق‌العاده ما است.» بیایید نگاهی به شرکت آسدا و چگونگی رفع تنازعات نظریه‌های «الف» و «س» در شش بعد اصلی تغییر بیندازیم.

 

 


 

?How to lead change

Part : Decoding the changes

First part

Harvard Business Review

 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها