چگونه تغییر را رهبری کنیم؟ دلیل واقعی مقاومت افراد در برابر تغییرات

 

 

 


چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- دلیل واقعی مقاومت افراد در برابر تغییرات

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

همه مدیران کارمندانی را که در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند، می‌شناسند. دلایل واقعی این مقاومت: ترس از انتقال قدرت، نیاز به کسب مهارت‌های جدید و تنش ناشی از پذیرش عضوی جدید در گروه شناخته می‌شوند. این مقاومت‌ها بسیار پیچیده و نامشخص هستند. اگرچه کارمندان دارای مهارت‌ها توانایی‌های موردنیاز جهت پذیرش و اعمال تغییرات هستند، تعهد کافی و کامل نسبت به منویات و اهداف سازمان دارند و ذاتاً از تغییرات حمایت می‌کنند اما در کمال تعجب در برابر اجرا و اعمال تغییرات مقاومت نشان می‌دهند و به سکون می‌گرایند.

 

دلیل این امر چیست؟ ما به‌عنوان روان‌شناس سازمانی صدها بار این پویایی را دیده‌ایم و تحقیق‌ها و تحلیل‌ها ما را نتیجۀ شگفت‌انگیزی رساند: مقاومت در برابر تغییر نشان‌دهندۀ مخالفت نیست. برعکس، بسیاری از مردم به تغییر تعهد دارند و انرژی سازندۀ خود را متوجه آن می‌کنند. تعادل پویای به دست آمده مانع از تلاش شما می‌شود و ما گمان می‌کنیم مخالفت می‌کنند اما در واقع نوعی مصون‌سازی شخصی در مقابل تغییر شکل‌گرفته است.

 

هنگامی که شما به‌عنوان مدیر، توانایی تعهد کارمندتان را شناسایی می‌کنید، متوجه می‌شوید که رفتارهای غیرمنطقی او به رفتارهای معقول و آگاهانه تبدیل می‌شوند؛ اما متأسفانه برای تحقق هدف دیگری که با اهداف شما و حتی کارمندتان تعارض دارد. شما متوجه می‌شوید که رهبری پروژه که برای تغییر معطل می‌کند، تعهد موازی ناشناخته‌ای دارد. برای اجتناب از کار سخت‌تری که فکر می‌کند اگر کارش را با موفقیت بیشتر انجام دهد، مسئولیت به عهده‌اش می‌افتد و می‌ترسد که نتواند از انجام آن برآید. درمی‌یابید شخصی که به‌رغم دارا بودن تعهدی پرشور و صمیمانه نسبت به کار گروهی، از مشارکت خودداری می‌کند، تعهدی مشابه برای اجتناب از تعارضی دارد که به‌طور طبیعی در هر فعالی بلندپروازانۀ تیمی پدیدار می‌شود.

 

ما در این صفحات به تعهدات موازی می‌پردازیم و فرایندی به شما می‌آموزیم که بتوانید به کارمندتان کمک کنید بر مصون‌سازی خود نسبت به تغییر غلبه کند. این فرایند ساده است اما به‌آسانی قابل‌اجرا نیست. این فرایند بنیاد عملکرد افراد را به چالش می‌کشد. همچنین برحسب این فرایند، کارمندان نسبت به عقاید و اندیشه‌های دیرینه خود تجدیدنظر می‌کنند. آن‌ها باید احساسات دردناک و شرم‌آوری را تجربه کنند که جرئت و جسارت مطرح کردن آن را با خود و دیگران ندارند. برخی افراد تمایل شدیدی مبنی بر حفظ خود در برابر تغییرات دارند و تلاش بیهوده‌ای در خلاف جهت تعهدات رقابتی خویش مبذول دارند.

 

درنتیجه شما به‌عنوان مدیر باید حساسیت و توجه قابل‌تأملی به این موضوع نشان دهید و کارمندان را در این مسیر راهنمایی کنید. اگر کارمندان درگیر درون‌گرایی صادقانه و افشاگری واقع‌گرایانه‌ای شده باشند، باید درک کنند اعتراف آن‌ها علیه خودشان استفاده نمی‌شود. درواقع هدف این است که کارمندان کارآمدتر بشوند، درصورتی‌که به شخصیت و کار آن‌ها هرگز نباید خللی وارد شود. همچنان که به کارمندان یاری می‌رسانید تا فرضیات و عقاید درونی خود را افشا کنند و آن‌ها را به چالش بکشند‌، این احتمال وجود دارد که خود را در نقش روان‌شناس بیابید. مدیران به‌گونه‌ای روان‌شناس نیز هستند. علاوه بر یاری‌رساندن به افراد در جهت فائق آمدن بر محدودیت‌ها و توفیق بیشتر در کار موردنظر، شالوده مدیریت کارآمد را تشکیل می‌دهند.

 

حال بیایید نگاهی به تعدادی از نمونه‌های تعهدات رقابتی واقعی بیندازیم:

 

 

آب در هاون کوبیدن

 

تعهدات رقابتی موجب می‌شوند تا کارمندان ارزشمند غیرقابل‌توصیف و غیرقابل‌جبران رفتار کنند و این امر به‌شدت مدیران را رنج می‌دهد. «جان» مدیری بااستعداد در شرکت نرم‌افزاری. جان دوستدار روابط صمیمی و شخصی خوش‌مشرب بود، اما شوخ‌طبعی بی‌حدوحصر وی باعث می‌شد تا همکارانش تا حدی از او فاصله بگیرند. اگرچه وی خواستار کسب مناصب و موقعیت‌های شغلی بالاتری در سازمان متبوعش بود، سبک شخصیتی منحصربه‌فرد وی مانع از این ترقی شده بود. بسیاری از افراد تلاش کرده بودند تا رفتار جان را به او گوشزد کنند و او نیز ضرورت تغییر در رفتار و سلوک خود در ارتباط با دیگران پذیرفته بود. او پس از مدتی مجدداً به همان روال قبلی بازگشت. رئیس جان به او دائماً می‌گفت که چرا به بخت خودش لگد می‌زند.

 

جان مدیری متفاوت بود و هنگامی که اقدام به اجرای این شیوه پرداخت، دریافت که دارای توانمندی‌های نهفتۀ بسیاری است. او دریافت که اگر همکار و هم‌نشینی بی‌حدوحصری با گروه داشته باشد، حس وفاداری‌اش به گروه نژادی خودش دچار تهدید و چالش می‌گردد؛ بنابراین زمانی که به اصل قضیه نزدیک می‌شد، احساس ناراحتی و عدم ثبات می‌کرد؛ زیرا این احساس به وی دست می‌داد که «تبدیل به یکی از آن‌ها» شده است و گویی به خانواده و دوستانش خیانت می‌کند. پس هنگامی که سایرین بر نظریات و پیشنهاد‌ها وی متمرکز می‌شدند او تلاش می‌کرد با استهزا آن‌ها را دور کند و بدین ترتیب دوباره به حلقه امن برگردد. اگرچه جان تلاش می‌کرد تا همکاری مثبت و سازنده‌ای با همکارانش داشته باشد هم‌زمان می‌کوشید تا از تعهد رقابتی قدرتمند خویش در جهت حفظ فاصله‌ها با آن‌ها بهره ببرد.

 

مدیر دیگری به نام «هلن» که مدیر شرکت تولیدی بزرگی بود، مسئولیت سرعت بخشیدن به تولید معروف‌ترین محصول شرکت را بر عهده داشت. هلن در این زمینه هیچ ابتکاری به کار نبست. «آندرو» رئیس هلن، دریافت که تا ضرب‌الاجل شرکت تنها دو ماه فرصت دارد و هلن تاکنون نتوانسته است گزارش پیشرفتی تهیه کند. او هلن را فراخواند و با او صحبت کرد. هلن پذیرفت که از برنامه بسیار عقب‌افتاده است و درگیر تشکیل و گردآوری گروه موردنظرش بوده است. هلن بیان داشت که قلباً در جهت موفقیت پروژه تلاش می‌کند و اندرو و هلن موفق شدند برنامه‌ای دقیق و علمی در جهت تغییر روند فعلی تهیه نمایند و اندرو نیز تصور می‌کرد که این مشکل قطعاً حل خواهد شد. هلن هنوز در پی تشکیل و گردآوری گروه مدنظر خویش است و 3 هفته از برگزاری جلسه می‌گذرد.

 

چرا هلن نتوانست رفتار خود را تغییر دهد؟ هلن تصمیم گرفت رفتار خود را در خلال گروه آموزشی بسنجد و به نتیجه‌ای دست‌یافت: «اگرچه وی قلباً خواهان موفقیت پروژه بود، دارای تعهد مزمن ناشناخته‌ای مبنی بر حفظ وضعیت فرمان‌برداری نسبت به اندرو بود.» در واقع هلن نگران این بود که اگر در این پروژه به موفقیت چشمگیری دست یابد، خواهد توانست به‌عنوان یکی از همکاران، نه یکی از فرمان‌برداران اندرو به کارش ادامه دهد. در حقیقت هلن نگران واکنش و پذیرش اندرو در قبال این تغییر روابط بود. از سوی دیگر ارتقا شغلی به این معنا بود که هلن و نه اندرو، مسئول نتایج این پروژه خواهد بود و این در حالی بود که او به‌شدت از بر عهده گرفتن این مسئولیت بیمناک بود.

 

این داستان‌ها می‌توانند ماهیت مصونیت در برابر تغییر و تحول را تبیین کنند. تعارضات بین اهداف آشکار و افعال و اعمال جان و هلن نمایانگر دورویی یا بیزاری نهفته آن‌ها نسبت به تغییر و تحول نیست. بلکه این تعارضات نشان از تأثیر فلج‌کننده تعهدات رقابتی است. مدیرانی که در تلاش در جهت کمک و یاری‌رساندن به هلن و جان هستند، سعی در برقراری تعاملات بیشتر با جان می‌کنند، به هلن نیز در پیشبرد پروژه‌اش یاری می‌رسانند و به این نکته توجه نمی‌کنند که هریک از آن‌ها در جهت مخالفت پیشبرد اهداف در حرکت هستند، می‌بایستی به این نکته واقف باشند که آن‌ها در هاون می‌کوبند.

 

 

 

شناسایی مصونیت در برابر تغییر

 

تعهدات موازی تنها برای رؤسا آزاردهنده نیست؛ زیرا کارمندان نیز به همین نحو تحت تأثیر منفی این تعهدات قرار می‌گیرند. حتی کارمندان خوش‌قلب نیز گاهی اوقات این مسئولیت طاقت‌فرسا را ناآگاهانه بر خود تحمیل می‌کنند. باوجوداین، هنگامی که آن‌ها از بیهودگی انجام این مسئولیت‌ها آگاهی می‌یابند، احساس راحتی و آسایش فوق‌العاده‌ای در درون خویش خواهند کرد. اگرچه آگاهی یافتن نسبت به تعهدات رقابتی منجر به تحمیل خیل عظیمی از نگرانی‌ها و دغدغه‌های جدید بر کارمندان می‌گردد اما این آگاهی باعث می‌شود تا امید نسبت به تعهدات اصلی پررنگ‌تر گردد.

 

ما بر اساس 15 سال کار با صدها مدیر، برای کمک به سازمان‌ها فرایندی سه مرحله‌ای طراحی کرده‌ایم تا آنچه سر راه تغییر قرار می‌گیرد شناسایی کنیم. نخست، مدیران باید کارکنان را راهنمایی کنند تا به تعدادی پرسش برای مشخص کردن تعهدات موازی طراحی‌شده‌اند پاسخ دهند. دوم، کارکنان باید این تعهدات را بررسی کنند تا فرضیه‌های درونی خویش را شناسایی کنند. سوم، کارمندان باید رفتار خود را تغییر دهند.

 

هریک از این مراحل زمان زیادی لازم دارند: برای مثال، شناسایی تعهدات رقابتی نیازمند حداقل 2 تا 3 ساعت است؛ زیرا کارمندان می‌یابند در رابطه با هر سؤال تفکر و تعمق کنند و نتایج پاسخ‌های خود را ارزیابی کنند. فرایند به چالش کشیدن تعهدات رقابتی و دستیابی به پیشرفت در مسیر غلبه بر مصونیت در برابر تغییر و تحول نیز بسیار زمان‌بر خواهد بود و حتی امکان دارد این فرایندها هفته‌ها و ماه‌ها طول بکشد. شناسایی دقیق تعهدات می‌تواند تأثیر محسوسی بر تصمیم‌گیری‌های، افعال و اقدامات کارمندان داشته باشد.

 

 

شناسایی تعهدات موازی (رقابتی)

 

شناسایی تعهدات رقابتی را می‌توان نقطه آغاز چیرگی بر مصونیت در برابر تغییر قلمداد کرد. ما در حین کار متوجه شدیم که هرچند افراد تعهدات موازی خود را خیلی خوب پنهان می‌کنند. می‌توان این تعهدات موازی را با طرح مجموعه‌ای سؤال بیرون کشید. البته درصورتی‌که کارمندان باور داشته باشند که از آشکار شدن مسائل شخصی خجالت‌آور آن‌ها به نحوی نامناسب استفاده نخواهد شد. این فرایند در شرایطی که به‌صورت گروهی هدایت شود تا افراد بتوانند ببینند که دیگران حتی دارندگان عملکرد ستاره در شرکت، تعهدات موازی و تناقضات درونی خاص خود را دارند، این تجربه می‌تواند بسیار قدرتمند باشد.

 

 

سؤالات به شرح ذیل است:

 

شما نیازمند چه تغییری در شرکت هستید تا بتوانید کارآمدتر و مؤثرتر باشید یا اینکه احساس رضایتمندی از شغل خود داشته باشید؟

پاسخ به این پرسش غالباً همراه با گلایه بیان می‌شود. مدیران از این ارتباطات اغلب ناراضی هستند. بااین‌حال، شکایات می‌توانند بسیار مفید باشند. افراد تنها در رابطه با امور موردتوجه و مهم شکایت و ناله می‌کنند و هرچقدر که میزان اهمیت این امور بیشتر می‌شود، میزان اعتراض و شکوه نیز افزایش می‌یابد. بدین ترتیب افراد می‌توانند به‌راحتی گله‌های بی‌اثر و متداول خود را به ابزاری انگیزشی و مثبت تبدیل کنند.

 

 

دومین سؤال:

 

گلایه شما بیانگر کدام تعهدات است؟

«تام» مدیر پروژه ما، گلایه می‌کرد که: «افراد تحت امر من توضیحات متقاعدکننده‌ای دربارۀ پیشرفت پروژه ارائه نمی‌دهند». این گلایه نمایانگر اعتقاد به ارتباطات گسترده و صادقانه است. «ماری» مدیر خز تولید ما نیز به تمایل نداشتن کارمندان برای ارائه گزارش اعتراض داشت و لحن اعتراض نشان از وجود تعهدی مبتنی بر تصمیم‌گیری اشتراکی داشت.

هرچند بدون شک افراد در اعلام این تعهدات صداقت دارند اما تقریباً همیشه می‌توانند راه‌هایی را نشان دهند که مانع تحقق تعهداتشان می‌شود، راه‌هایی که در آن‌ها تا حدی مسئولیت دارند.

 

 

پرسش سوم:

 

چه موانعی مانع انجام تعهداتتان می‌شود؟

در تجربۀ ما افراد همیشه می‌توانند رفتارهای تخریب‌کننده را ظرف چند ثانیه مشخص کنند. برای مثال هنگامی که کارمندی خبر بدی را به ما می‌داد، دوست داشتم خبر را از اتاقم به بیرون پرت کنم. مری تأیید کرد که او به دیگران حق انتخاب نمی‌داد و اطلاعاتی که دیگران برای تصمیم‌هایشان بدان نیاز داشتند را در اختیارشان قرار نمی‌داد.

در هر دو حالت، ممکن است اوضاع‌واحوال دیگری وجود داشته باشند که منجر به تشدید مشکلات شوند اما تام و مری هر دو آشکارا رفتاری می‌کردند که بر افراد دوروبرشان تأثیر می‌گذاشت. اکثر کارمندان این نقیصه را شناسایی و فوراً بیان می‌کنند: «بسیار خب! من نباید این رفتار را انجام دهم.» تام باید با توجه بیشتری به حل مشکلات پروژه می‌پرداخت اما هدف این آزمون حذف این رفتار نیست، بلکه هدف اصلی، شناسایی علل انجام برخی رفتارهای مخرب و تضعیف‌کننده موفقیت افراد در سازمان‌ها است.

 

 

گام بعدی ترغیب افراد به شناسایی پیامدهای دوری گزیدن از این رفتار است. درنتیجه سؤال چهارم به شرح ذیل مطرح می‌شود:

 

تصور کنید که عکس رفتار تضعیف‌کننده را انجام بدهید، آیا در خود ناراحتی، نگرانی یا ترس مبهم احساس می‌کنید؟

تام خود را در حالتی تصور کرد که به‌آرامی به خبری بد دربارۀ پروژه گوش می‌دهد و نتیجه گرفت که «می‌ترسم خبر مشکلی را به من بدهند که نتوانم حلش کنم». مری نیز تصور می‌کرد که وی آزادی عمل بیشتری به کارمندان تحت امر می‌دهد. بدین ترتیب، بیشترین نگرانی او دربارۀ اتخاذ تصمیم‌های نادرستی است که کارمندان انجام داده‌اند و مجبورند راهبردی را اتخاذ کنند که به نتایج نامطلوب منتهی گردد.

 

 

گام نهایی نیز تبدیل این ترس منفعلانه به تهدید فعالانه است و هدف این تعهد جلوگیری از دستیابی به پیامدهای خاص است؛ بنابراین سؤال ذیل مطرح می‌گردد:

 

با این رفتار زیان‌بخش متعهد به جلوگیری از کدام نتیجۀ نگرانی آور هستید؟

 

پاسخ همان تعهد موازی است که در قلب مصونیت شخص نسبت به تغییر قرار داد. تام تأیید کرد: «من متعهدم گوشم را به روی مشکلاتی که نمی‌توانم حل کنم ببندم.» او با ترساندن کادرش جلوی آن‌ها را گرفت که خبرهای بد به گوش او برسانند و با این کار خود را از وحشت اینکه بفهمد پروژه را در کنترل ندارد دور کرد. مری نیز از خود دفاع کرد و گفت: «من متعهدم مراقب باشم گروه تصمیم‌هایی که من دوست ندارم نگیرد.»

چنین اعتراضاتی شرم‌آور به نظر می‌رسند. درحالی‌که تعهدات اصلی تقریباً همیشه نشان‌دهندۀ اهداف شایسته‌ای هستند که افراد با خوشحالی آن‌ها را با بوق و کرنا اعلم می‌کنند، تعهدات موازی بسیار شخصی‌اند و بیانگر آسیب‌پذیری‌هایی هستند که افراد می‌ترسند به تلقی دیگران و خودشان از خودشان لطمه بزنند. عجیب نیست که افراد آن‌ها را پنهان می‌کنند و هنگامی که مطرح می‌شوند عجله دارند آن‌ها را دوباره به پستو برانند.

تعهدات رقابتی هرگز مترادف ضعف و سستی نیستند. آن‌ها بیانگر نوعی حفاظت از خود هستند، یک انگیزۀ انسانی کاملاً طبیعی و معقول. مسئله این است که اگر تعهدات موازی نوعی حفاظت از خود هستند، چه چیزهایی وجود دارد که مردم خود را از آن حفاظت می‌کنند؟ پاسخ همان فرض‌های بزرگ است: باورهای ریشه‌داری دربارۀ خود و دنیای پیرامون. این فرض‌ها هم نظم در جهان به وجود می‌آورند و هم راه‌هایی نشان می‌دهند که ممکن است جهان از نظم خارج شود. تعهدات موازی از این فرض‌ها برمی‌خیزند و موجب می‌شوند رفتارهایی شکل بگیرند که ناخواسته برای دست‌نخورده نگه‌داشتن این تصویر به وجود آمده‌اند.

 

 

بررسی فرض‌های بزرگ

 

افراد به‌ندرت نسبت به‌ پیش‌فرض‌های بنیادین خودآگاهی آگاهانه‌ای دارند؛ زیرا آن‌ها بر این عقیده‌اند که این پیش‌فرض‌ها در واقع همان حقایق بیرونی و درونی هستند. ازآنجایی‌که این پیش‌فرض‌های بنیادین در خلال سال‌های دیرین شکل‌گرفته‌اند و به‌ندرت مورد ارزیابی و کنکاش قرارگرفته‌اند. این پیش‌فرض در تاروپود هر بشری درهم‌تنیده شده‌اند. اغلب افراد به‌ویژه هنگامی که تعهدات موازی خود را شناخته باشند، می‌توانند با کمی کمک این فرض‌های بزرگ را شناسایی کنند. ما برای این کار نخست از افراد می‌خواهیم که با معکوس کردن تعهد موازی بخش اول جمله‌ای را بنویسند و سپس از آن‌ها می‌خواهیم جای خالی را پر کنند. فرض بزرگ تام این‌چنین شد: «گمان می‌کنم اگر در جریان مشکلاتی که نمی‌توانم حلشان کنم قرار بگیرم، مردم متوجه می‌شوند که من لیاقت شغلم را ندارم.» فرض ماری هم این بود که هم‌گروهی‌هایش به‌اندازۀ او باهوش یا باتجربه نیستند و اگر او کنترل اوضاع را در دست نگیرد، وقت خود و دیگران را تلف می‌کند. بازگشت به حکایت قبلی فرض جان این می‌شود: «تصور می‌زنم اگر روابط قاطعانه‌ای با همکاران سفیدپوستم برقرار کنم، هویت نژادی خود را فدا کرده‌ام و خود را از جامعۀ خود بیگانه کرده‌ام.»

 

این فرایند دشوار است و به‌یک‌باره روی نمی‌دهد؛ زیرا پذیرش فرض‌های بزرگ افراد را معذب می‌کند. این فرایند ممکن است احساسات بسیار شخصی را زنده کند که افراد معمولاً تمایلی به برملا کردن آن‌ها ندارند، نظیر ترس‌ها یا احساس ناامنی‌های ریشه‌دار، نظریات بسیار مأیوس‌کننده یا ساده‌نگرانه دربارۀ ماهیت انسان یا داشتن تصویری خاص دربارۀ توانایی یا هوش برتر خود. زیر سؤال نبردن فرضی بزرگ سیستم مصونیتی را تثبیت می‌کند و تداوم می‌بخشد: تعهدی موازی که در این دنیا قابل توجیه است و شخصی همچنان به زیان تعهد اعلام‌شدۀ رسمی‌اش به انجام دادن رفتارهایی که از او حمایت می‌کنند، هرچند ناخودآگاه ادامه می‌دهد. افراد تنها با زیر نور گرفتن فرض‌های بزرگ است که سرانجام می‌توانند فرض‌های خود را به چالش بگیرند و درک کنند که چرا به رفتاری ظاهراً متناقض دست می‌زنند.

 

 

 

به چالش‌کشیدن پیش‌فرض‌های بنیادین 

 

اگر کارمندان بتوانند تعهدات رقابتی خود را به‌درستی تشخیص بدهند، قادر خواهند بود گام‌های مهم و سرنوشت‌سازی در زمینه مقابله با مصونیت درونی خویش در برابر تغییر است. اولین بخش این فرایند موقوف بر مشاهده است، نه اقدام عملی. این مشاهدات صرف می‌تواند حس‌ مأیوس‌کننده‌ای را برای کسانی که مایل به پیشرفت و پیشبرد سریع اهداف هستند به ارمغان بیاورد. تمامی این گام‌ها به‌تفصیل در بخش ذیل بررسی می‌شود.

 

 

گام نخست: رفتارهای کنونی را شناسایی و ثبت کنید

 

کارمندان باید نخست به آنچه در صورت واقعی بودن فرض‌های بزرگ روی می‌دهند یا روی نمی‌دهند، توجه کنند. ما به‌طور مشخص از افراد می‌خواهیم که در این لحظه نکوشند تغییری در تفکر با رفتار خود به وجود آورند، بلکه سعی کنند نسبت به اعمال خود و رابطۀ آن‌ها با فرض‌های بزرگشان آگاه شوند. این کار به مردم فرصت می‌دهد درک بهتری از چگونگی تأثیرگذاری فرض‌های بزرگ بر زندگی‌شان به دست آورند. برای مثال، جان فکر می‌کرد همکاری کردن با همکاران سفیدپوستش او را از گروه قومی‌اش دور خواهد کرد، متوجه شد فرصت مشارکت در یک پروژۀ هیجان‌انگیز و بسیار معتبر را از دست داده است؛ زیرا هنگامی که برای نخستین بار این پروژه در جلسه‌ای مطرح‌شده بود، آن را به باد تمسخر گرفته بود.

 

گام دوم: به دنبال شواهد مخالف بگردید

 

کارمندان باید فعالانه به دنبال تجربیاتی باشند که با پیش‌فرض‌های بنیادین آن‌ها در تضاد است. ازآنجایی‌که این فرض‌های بزرگ درست تلقی می‌شوند، در چیزهایی که افراد می‌بینند، نقش تعیین‌کننده بازی می‌کنند و آن‌ها را به صورتی منظم به توجه به برخی داده‌ها و اجتناب از برخی از داده‌ها یا نادیده گرفتن آن‌ها هدایت می‌کنند. ما از افراد می‌خواهیم به دنبال تجربیاتی باشند که فرض‌های آن‌ها را موردتردید قرار می‌دهند و با این کار به آن‌ها کمک می‌کنیم برخی انواع اطلاعات را که کنار گذاشته‌اند مشاهده کنند اطلاعاتی که ممکن است سلطۀ فرض‌های بزرگ را تضعیف کنند.

 

هنگامی که جان به اطراف نگاه کرد، متوجه شد مدیر آمریکایی آفریقایی‌تباری در واحدی دیگر روابط کاری نیرومندی با همکاران عمدتاً سفید خود برقرار کرده است، اما به نظر نمی‌رسد از هویت شخصی خود گذشته باشد. او همچنین مجبور شد بپذیرد هنگامی که او را سال قبل به عضویت گروه کار ویژه‌ای درآورند و ساعات بسیار دوش‌به‌دوش همکاران سفیدپوش کارکرد و از نظر او این تجربه راضی‌کننده بود، او همان احساس متضاد معمول خود را داشت.

 

گام سوم: دربارۀ گذشته خویش تعمق کنید

 

در این گام ما از افراد می‌خواهیم «تاریخچه نگار» فرض‌هایشان باشند: این فرض‌ها در چه زمانی و چگونه شکل‌گرفته‌اند؟ این فرض‌ها از چه زمانی وجود داشته‌اند؟ نقاط عطف اصلی این فرض‌ها کدم‌اند؟

 

این گام باعث می‌شود تا کارمندان نسبت به تجربیات اولیه زندگی خویشتن تعمق کنند و به زمان‌هایی رجوع کنند که شغل فعلی و روابط کنونی را نداشتند. این تعمق‌ها باعث می‌شوند تا کارمندان نسبت به این فرض‌ها احساس نارضایتی و انزجار داشته باشند. هنگامی که کارمندان درمی‌یابند که این فرض‌ها هنوز در تاروپود آن‌ها خودنمایی می‌کنند و منجر به اتخاذ دیدگاهی متفاوت از جانب آن‌ها شده‌اند، احساس انزجار فوق‌العاده‌ای نسبت به این فرض‌ها از خود بروز می‌دهند. اخیراً مدیرعامل شرکت دریافته است که وی سال‌ها به اتخاذ رویکردی خود محافظتی مبادرت داشته است که حاصل تجربیات سخت وی در زمان طلاق از همسرش بوده است. این مورد را می‌توان به موضوع جان نیز تشبیه کرد؛ زیرا فرض‌های بزرگ افراد ریشه در تجربیات اولیه زندگی، والدین، خواهر و برادر و دوستان دارد؛ بنابراین شناسایی موقعیت‌های مؤثر بر شکل‌گیری این فرض‌ها می‌تواند به افراد کمک کند تا وجود یا عدم وجود آن‌ها را در خویشتن کنونی خویش بیازمایند.‌

 

گام چهارم: فرض‌ها را بیازمایید

 

این مرحله تدوین و اجرای آزمون متداول پیش‌فرض‌های بنیادین است. از کارمندان برای اولین بار خواسته می‌شود تا رفتار و کردار خود را تغییر دهند. هرکدام از کارمندان باید سناریویی منحصربه‌فرد ارائه دهد و این سناریو را با کمک یک همراه به اجرا درآورد. جان با همراه خود مشورت کرد و سپس موافقت خود را مبنی بر عضویت در هیئت ارزیابی پیشرفت بخش تحت امرش در خصوص محصولات پیشنهادی جدید اعلان کرد. ازآنجایی‌که این هیئت در پایان یک ماه منحل می‌شد، جان نیز می‌توانست در صورت نارضایتی و عدم تحمل جو موجود هیئت را ترک کند. این تجربه یک‌ماهه باعث شد تا وی ساعت‌های متمادی با همکاران سفیدپوستش به همکاری و معاشرت بپردازد و جان توانست معنای واقعی عضویت در یک گروه را درک کند

 

گام پنجم: نتایج را ارزیابی کنید

 

کارمندان در آخرین گام نتایج آزمون را ارزیابی می‌کنند، خود آزمون را ارزیابی می‌کنند، آزمون‌های جدید طراحی و اجرا می‌کنند و سرانجام در فرض‌های بزرگ تردید می‌کنند. از نظر جان این کار به‌معنای پذیرفتن شرکت در ابتکارات دیگر و فتح باب اجتماعی با همکاران سفید بود. او هم‌زمان با شرکت در فعالیت‌های داوطلبانه در جامعه و بیرون از محیط کار اطمینان پیدا کرد که پیوندهایی با گروه نژادی‌اش لطمه نمی‌بیند.

 

توجه کنیم که برملا شدن فرض بزرگ لزوماً رد آن به‌عنوان امر اشتباه نیست. حتی اگر فرض بزرگ عنصری از واقعیت در خود داشته باشد، هنگامی که فرد بتواند این فرض و سلطۀ آن بر رفتار خود را به چالش بگیرد، اغلب می‌تواند راه‌های مؤثرتری برای فعالیت پیدا کند. در واقع جان نیز برای حمایت از جوهرۀ تعهد موازی‌اش راهی پیدا کرد و در همان حال رفتاری را که موجب به هم خوردن دیگر تعهدات اعلام‌شده‌اش می‌شد به حداقل رساند.

 

 

شناسایی مصونیت خویشتن

 

هنگامی که این فرایند را با کارمندانتان سپری می‌کنید، به یاد داشته باشید که مدیران نیز همان‌قدر مستعد مصونیت نسبت به تغییر هستند که کارمندان و تعهدات موازی و فرض‌های شما می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی داشته باشند. به ماجرای هلن بازگردیم: زمانی که این تمرین را با رئیس او انجام دادیم، معلوم شد که آندرو تناقضات خاص خود را دارد، هرچند به موفقیت زیردستانش متعهد بود. او این تصور را داشت که تا جایی می‌تواند استانداردهای بالایش را تحقق بخشد و درنتیجه تحت تأثیر یک تعهد موازی تلاش می‌کرد تا کنترل مطلقی بر پروژه‌هایش داشته باشد. او ناخواسته این فقدان اعتماد را به زیردستانش منتقل می‌کرد. در پایان تعهدان هلن و آندرو، بدون آنکه خودشان بدانند متقابلاً یکدیگر را تقویت می‌کردند و هلن را به آندرو وابسته نگه می‌داشتند و آندرو را بر آن می‌داشتند پروژه‌های هلن را کنترل کند.

 

هلن و آندرو هنوز روی این فرایند کار می‌کنند با این تفاوت که اکنون آن‌ها آگاهی و بینش فوق‌العاده‌ای نسبت به رفتارشان در این زمینه به دست آورده‌اند. آن‌ها شیوه‌هایی را که مانع از ادامه پیشرفت این فرایند می‌گردند شناسایی کرده‌اند. اگرچه این تلاش‌ها به نظر گام‌هایی کوچک هستند. توجه به این مسائل و رویارویی مستقیم با این چالش‌ها بسیار متهورانه، دردناک و درعین‌حال فوق‌العاده مؤثر است. این رویارویی باعث می‌شود تا مدیران عمل و پیامدهای عدم اشتیاق کارمندان به اعمال و پذیرش تغییرات و تحولات را درک کنند. بااین‌حال، این موضوع الزاماً موقوف به شناسایی رفتار غیرسازنده و برنامه‌ریزی اصلاحی نظام‌مند نیست؛ زیرا درمان علائم و نشانه‌های بیماری قطعاً منجر به درمان بیماری نمی‌شوند و از سوی دیگر، این مواجهه موقوف بر چرب‌زبانی و چاپلوسی با ارائه گزارش عملکرد ضعیف نیست. در واقع، این مواجهه در جهت درک پیچیدگی‌های رفتاری و کنشی کارمندان و هدایت آن‌ها در مسیر فرایند سازنده است. بدین ترتیب، کارمندان قادر خواهند بود تعهدات رقابتی خویش را شناسایی کنند، بر تعارضات درونی خویش فائق آیند و به اهداف تعیین‌شده دست یابند.

 

 


 

?How to lead change

Part : The real reason people resist change

Harvard Business Review

 

۵
از ۵
۹ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها