چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟ رهبری تغییر در زمانی که کسب‌وکار خوب است (قسمت دوم)

 

 

 


 چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- رهبری تغییر در زمانی که کسب‌وکار خوب است

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

با این بازخورد‌ها چه کردید ؟

 

ما نتایج بازخورد را گردآوری و سپس تمامی آن‌ها را چاپ کردیم. ارتفاع کاغذهای جمع شده به یک متر می‌رسید. همه آن‌ها را به خانه بردم و تمامی آخر هفته را به خواندن آن‌ها اختصاص دادم. صبح روز دوشنبه به جلسه کمیته مدیران رفتم و نتیجه را بر روی میز قرار دادم و گفتم: «اگر فکر می‌کنید این جایگاهی که اکنون هستیم، درست کسب کرده‌اید، پس باید تمامی این نظرات را بخوانید و دوباره فکر کنید.»

 

مرا به‌اشتباه نیندازید. حال و هوای این ایمیل‌ها هم مثبت بود هم منفی. افراد می‌گفتند: «افسوس می‌خورم. این ارز‌ها شرکتی را توصیف می‌کنند که من واردش شدم. شرکتی که به آن ایمان دارم. ما می‌توانیم مجدداً این جایگاه برتر را کسب کنیم؛ اما از طرفی باید تمامی این سختی‌ها را تحمل‌کنیم...» احساساتی که در برخی از ایمیل‌ها وجود داشت قابل تحسین بود.

 

حال که شما تمامی این انرژی و سرخوردگی‌ها را رها کرده‌ایند، اگر افراد را به امیدواری پیرامون چیزی که درموردش نگران هستند دعوت کرده‌اید، بهتر است که خود را آماده انجام کاری در جواب کنید. از زمانی که ارزش‌ها را نهایی کرده‌ایم چند ماهی‌ می‌گذرد. در این مدت طرح‌هایی آماده کردیم تا شکاف‌ ایجادشده را پر کند.

 

من اولین طرح را «شرط‌بندی صد میلیون دلاری بر روی اعتماد» نام‌گذاری کردم. ما همچنان دربارۀ موقعیت‌ها صحبت‌هایی می‌شنیدیم: نظیر نمونه‌ همکارمان در توکیو که به کمک مهندسی در آستین نیاز داشت. وضعیت‌هایی که در آن‌ها کارکنان به دلیل فرایندهای کنترل‌کنندۀ مالی که به چندین سطح تصویب مدیریت نیاز داشت، قادر نبودند پاسخ‌های سریع به نیازهای مشتری بدهند. هزینه مالی معمولاً تصویب می‌شد اما خیلی دیر؛ بنابراین مدیرانی را برای این کار اختصاص دادیم که بدون پاسخ‌گویی به هیچ سؤالی تا سقف 5 هزار دلار در سال خرج کنند تا بتوانند به وضعیت فوق‌العاده‌ای پاسخ دهند که می‌تواند به ایجاد کسب‌وکار یا افزایش رابطه یا مشتری کمک کند. برنامه آزمایشی را به مدت چندماه با 700 گروه سرویس‌دهنده به مشتری راه‌اندازی کردیم و آن‌ها این پول را هوشمندانه خرج کردند. گروه‌های زیادی به وجود آمدند که به صلاحدید خود و با صرف مبلغی کوچک قراردادی به دست آوردند و مشتریان را خوشحال کردند. ازاین‌رو، با موفقیت این پروژۀ آزمایشی، این برنامه را به کلیۀ 22 هزار مدیر خط مقدم آی‌بی‌ام گسترش دادیم.

 

می‌توانید محاسبه کنید: 5000 دلار ضرب‌در 22000 مدیر رقم بزرگی می‌شود. من اطمینان دارم افرادی در شرکت وجود داشتند که می‌گفتند: «ما باید این رقم را کنترل کنیم.» اما این افراد مدیرعامل نبودند. بله شما به کنترل مالی نیاز دارید؛ زیرا هر دلاری که از صندوق هزینه‌های مدیران خرج می‌شود، منجر به بازگشت درآمد نمی‌شود. بااین‌حال من اطمینان دارم اگر به مدیران صفی فرصت بدهیم ریسک معقولی را بپذیرند و به تصمیم‌های آنان اعتماد کنیم، در طول زمان بازدهی خوبی خواهد داشت. این برنامه همچنین گویای این است که ما باارزش‌هایمان زندگی می‌کنیم.

 

ارزش «اعتماد و مسئولیت شخصی در تمامی روابط» ازجمله ارزش‌های سهام‌داران آی‌بی‌ام ما را به سمت یکی دیگر از ابتکارات سوق می‌دهد: تغییر در روش اعطای سهام مدیران ارشد اجرایی. پس‌ازآنکه از تعدادی کارشناس خارجی برای مطالعۀ این موضوع استفاده کردیم (و به این نتیجه رسیدیم که اگر بخواهیم از غریبه‌ها به‌عنوان مشاوران دائمی استفاده کنیم، الگوریتم‌های پیچیدۀ آن‌ها بسیار شگفت‌انگیز است؛ اما در صورتی که فرمول ساده‌ای بخواهیم که رفتار مدیران ارشد را با سهام‌داران تطبیق دهد وحشتناک بود.)، ما ایده‌ای ساده انتخاب کردیم. مدیران ارشد تنها زمانی میان استفاده کنند ‌که سهام‌داران حداقل به 10 درصد رشد در مبلغ سرمایه‌گذاری‌شان رسیده باشند؛ یعنی قیمت اِعمال در روز صدور حق خرید سهام 10% بالاتر از قیمت بازار باشد. این‌طور به قضیه نگاه کنیم: ارزش بازار آی‌بی‌ام باید 17 میلیارد دلار افزایش پیدا کند. تصور می‌کنم اولین شرکت بزرگی باشیم که چنین گام بلندی برداشته است و این اقدام از درون ارزش‌های ما بیرون می‌آمد.

 

اجازه بدهید مثال دیگری برای شما بزنم. این کار بزرگی به نظر نرسد اما برای همه اهمیت دارد. ما شیوۀ تعیین قیمت‌ها را به‌طور کلی تغییر دادیم. ما بارها از کارمندان شنیده بودیم که ارائه راهکار دو جانبۀ آی‌بی‌ام و مشتری‌پسند کار دشواری است. از عهدۀ این کار برنمی‌آمدیم. هر نشان تجاری سود و ضررهای خود را دارد و تمام افرادی که هزینه‌ها را مشخص می‌کنند با نشان تجاری سازمان‌یافته‌اند. آن 100 هزار سلول در ماتریس سه‌بُعدی ما را به خاطر می‌آورید؟ افراد ما قیمت‌های پیشنهادی متقابل آی‌بی‌ام‌شان را کنار می‌گذاشتند و آن‌ها را در سیستم حسابرسی مالی‌مان به‌عنوان قیمت‌های پیشنهادی مجزا برای کالاها و خدمات اختصاصی به‌حساب می‌آوردند. این کار عجیبی بود زیرا این توانایی مار را در عرضۀ همه‌چیز نشان می‌داد: سخت‌افزار، نرم‌افزار که این به ما برتری و مزیت واقعی می‌داد. هنگامی که به‌طور مجزا برای هر یک از بخش‌های کار پیشنهادی بگذاریم، گام‌به‌گام با رقبایمان پیش می‌رویم: برای مثال با ای‌ام‌سی در ذخیره‌سازی و با اکسنچر در خدمات. این حرکتی سریع به قلب استراتژی سازمان بود. صرف‌نظر از نوع منحصربه‌فرد کسب‌وکارمان همراه با نوآوری و فناوری.

 

بگذارید مثالی طنزآمیز (هرچند تا حدودی ناامیدکننده است) برایتان بزنم. هر مدیر اجرایی ارشد حداقل مسئول یک مشتری عمده است. ما آن‌ها را «حساب‌های شراکتی» می‌نامیم. مدیر ارشد امور مالی قبلی ما، جان جویس که در حال حاضر مسئول و مدیر خدمات آی‌بی‌ام است، پروژه‌ای برای مشتری عمده‌اش طراحی کرد که شامل برخی خدمات نظیر سخت‌افزار و نرم‌افزار بود. به او گفتند نمی‌تواند این پروژه را مانند محصول به‌صورت یکپارچه قیمت‌گذاری کند. از طرفی او مدیر ارشد امور مالی است؛ بنابراین روشی اتخاذ کردیم تا قیمتی واحد برای هر پیشنهاد منسجم تعیین کنیم.

 

 

 

این شبیه حرکت تجاری بزرگ است، اما ارتباطش با ارزش‌ها چیست ؟ نهایتاً باید تصمیم می‌گرفتید که آن را انجام دهید ؟

 

اگر صادقانه بگویم، مدت زیادی است که دربارۀ موضوع قیمت‌گذاری در سطح مدیر اجرایی بحث کرده‌ایم اما تابه‌حال به هیچ نتیجه‌ای نرسیده‌ایم. ابتکار تدوین ارزش‌ها ما را مجبور کرد تا با این مسئله آشنا شویم و به ما انگیزۀ ایجاد تغییر داد. می‌دانید که همیشه عملکرد‌های قدیمی و کهنه و عادت‌های فکری در هر سازمان وجود دارد. برای من اهمیت ندارد که آن کسب‌وکار، دانشگاه و یا دولت باشد. ارزش‌ها وسیلۀ بزرگی برای شکست ثبات و سکون هستند در اینجا کسب‌وکارهای کوچک 40 بیلیون دلار و کسب‌وکارهای بزرگ 15 بیلیون دلار هزینه می‌برد؛ بنابراین شما معاونان ارشدی دارید که فورچون (شرکت‌های 500 نفری) را اداره می‌کنند که لزوماً همواره به‌دنبال کسب ایده‌های درخشان از مدیرعامل یا برخی گروه‌های کار ویژه نیستند اما هنگامی‌که یک مسئله را از افراد مهم و رده اول می‌شنویم، نمی‌توانیم آن را نادیده بگیریم. آن‌ها می‌گویند: «ما می‌گوییم که برای موفقیت مشتری ارزش قائلیم و می‌خواهیم کسب‌وکارمان را رشد دهیم. همین مسئله سد راه هر دو است.» اگر نمی‌خواهید به من توجه کنید مجبورید به آن‌ها توجه کنید.

 

پس ما به سراغ قیمت گذاران رفتیم _ افرادی که هزینه‌ها را برای قیمت پیشنهادی مشتری تعیین می‌کنند _ و به آن‌ها گفتیم: «شما برای آی‌بی‌ام کار می‌کنید. هنگامی که برای محصولی که از چندین محصول در سراسر آی‌بی‌ام ترکیب‌شده است، قیمتی پیشنهاد می‌کنید، قیمت آن را بر اساس صورت‌حساب سود و زیان آی‌بی‌ام تعیین کنید، نه بر اساس صورت‌حساب‌های هر یک از محصولات.» لازم به گفتن نیست که این کار نیازمند جلسات بسیار دشوار با مدیران ارشد اجرایی بود. بحث‌وجدل عظیمی میان افراد مالی بر سر دلایل اینکه ما نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم به پا شد: «برای تخصیص مجدد کلیۀ هزینه‌ها و درآمد یک پروژه به تک‌تک مراکز سود شرکت کار بی‌نهایت زیادی لازم داریم.» آن‌ها حق دارند و این کار ساده‌ای نیست، به‌‌ویژه اکنون‌که مجبوریم همه‌چیز را گواهی کنیم، اما مدیر مالی در این قضیه با من همراه بود: بالاخره او مسئله را شفاف‌تر می‌دید و ما تغییر را ایجاد کردیم، به صورتی که اکنون هنگامی که قیمت محصولی را از سراسر آی‌بی‌ام پیشنهاد می‌دهیم، می‌توانیم آن را هم برای مشتری و هم برای خودمان بهینه کنیم.

 

 

 

این موضوع ما را مجدداً به تنش میان ارزش‌ها و ارزیابی سخت مسائل مالی برمی‌گرداند. این‌ها در بلندمدت نباید با یکدیگر تعارض داشته‌باشند اما در طول مسیر به یکدیگر فشار وارد خواهند کرد . بالاخره افراد هنوز مجبورند عدد و رقم‌های خود را پیش ببرند.

 

مطمئناً هیچ راهی برای دور زدن این موضوع در کار تجاری وجود ندارد اما من گمان می‌کنم که ارزش‌ها باعث ایجاد تعادل در رشد شرکت و سیستم مدیریت می‌شوند: تعادل میان تجارت کوتاه‌مدت و روابط بلندمدت، تعادل بین علایق سهام‌داران، کارکنان و مشتری‌ها. در هر مورد باید اشتیاق ایجاد کنید. ارزش‌ها به شما کمک می‌کنند تا آن‌ تصمیم‌ها را بدون فکر قبلی نگیرید بلکه به روشی تصمیم بگیرید که مطابق با رشد و نشان تجاری شماست که به آن‌ یک شرکت را می‌سازید. نگاه کنید که چگونه مدیرعاملان را که مسئول روابط مشتری‌های ثابتمان هستند تعدیل می‌کنیم. تصمیم گرفتیم نیمی از حقوق آن‌ها را نه سالانه، بلکه سه‌ساله محاسبه کنیم.

 

ما از مشتری‌ها خواستیم تا در آخر کار یا پروژه که ممکن است زمان آن طولانی‌تر از یک سال باشد، به عملکرد مدیرعامل امتیاز بدهد و این امتیاز نقش مهمی در پاداش او دارد؛ بنابراین قسمت اعظمی از پاداشش براساس ترکیبی از سوددهی پروژه و رضایت مشتری در افق طولانی‌مدت است. مدیرعامل نمی‌تواند یکی را با دیگری عوض کند.

 

ما تلاش کردیم تعادل را در سیستم حفظ کنیم تا مطمئن شویم امور صرفاً متوجه منافع مالی کوتاه‌مدت نیستند، اما نظر شما کاملاً درست بود: زمان‌هایی هست که مردم می‌گویند: «شما ما را در هر دو مسیر قرار دادید.» این بحث در پایین‌ترین سطح سازمان است زیرا تصمیم‌ها در آنجا گرفته می‌شود و تأثیرگذار است. هرروز هزاران اقدام از این قبیل صورت می‌گیرد و ما هرگز از آن مطلع نمی‌شویم اما امید هست که ارزش‌ها تعادلی در انگیزۀ رسیدن به سود کوتاه‌مدت در آن معاملات ایجاد کند. به نظر من در طولانی‌مدت، داشتن یا نداشتن رشد ارزش‌محور همان چیزی است که شما را برنده یا بازنده می‌کند.

 

 

این موضوع ما را مجدداً به تنش میان ارزش‌ها و ارزیابی سخت مسائل مالی برمی‌گرداند. این‌ها در بلندمدت نباید با یکدیگر تعارض داشته باشند اما در طول مسیر به یکدیگر فشار وارد خواهند کرد. بالاخره افراد هنوز مجبورند عدد و رقم‌های خود را پیش ببرند.

 

مطمئناً هیچ راهی برای دور زدن این موضوع در کار تجاری وجود ندارد اما من گمان می‌کنم که ارزش‌ها باعث ایجاد تعادل در رشد شرکت و سیستم مدیریت می‌شوند: تعادل میان تجارت کوتاه‌مدت و روابط بلندمدت، تعادل بین علایق سهام‌داران، کارکنان و مشتری‌ها. در هر مورد باید اشتیاق ایجاد کنید. ارزش‌ها به شما کمک می‌کنند تا آن‌ تصمیم‌ها را بدون فکر قبلی نگیرید بلکه به روشی تصمیم بگیرید که مطابق با رشد و نشان تجاری شماست که به آن‌ یک شرکت را می‌سازید. نگاه کنید که چگونه مدیرعاملان را که مسئول روابط مشتری‌های ثابتمان هستند تعدیل می‌کنیم. تصمیم گرفتیم نیمی از حقوق آن‌ها را نه سالانه، بلکه سه‌ساله محاسبه کنیم.

 

ما از مشتری‌ها خواستیم تا در آخر کار یا پروژه که ممکن است زمان آن طولانی‌تر از یک سال باشد، به عملکرد مدیرعامل امتیاز بدهد و این امتیاز نقش مهمی در پاداش او دارد؛ بنابراین قسمت اعظمی از پاداشش براساس ترکیبی از سوددهی پروژه و رضایت مشتری در افق طولانی‌مدت است. مدیرعامل نمی‌تواند یکی را با دیگری عوض کند.

 

ما تلاش کردیم تعادل را در سیستم حفظ کنیم تا مطمئن شویم امور صرفاً متوجه منافع مالی کوتاه‌مدت نیستند، اما نظر شما کاملاً درست بود: زمان‌هایی هست که مردم می‌گویند: «شما ما را در هر دو مسیر قرار دادید.» این بحث در پایین‌ترین سطح سازمان است زیرا تصمیم‌ها در آنجا گرفته می‌شود و تأثیرگذار است. هرروز هزاران اقدام از این قبیل صورت می‌گیرد و ما هرگز از آن مطلع نمی‌شویم اما امید هست که ارزش‌ها تعادلی در انگیزۀ رسیدن به سود کوتاه‌مدت در آن معاملات ایجاد کند. به نظر من در طولانی‌مدت، داشتن یا نداشتن رشد ارزش‌محور همان چیزی است که شما را برنده یا بازنده می‌کند.

 

 

حدود یک سال است که ارزش‌های جدیدی را برقرار کرده‌اید. آن‌ها هم‌اکنون احساسات نیرومند و انتظارات بالایی را برانگیخته‌اند. پیش‌بینی شما چیست؟

 

ما به‌تازگی در راهی قدم نهاده‌ایم که احتمالاً تا 10 الی 15 سال به طول می‌انجامد. چند وقت قبل در آسیا بودم و یکی از این جلسات گسترده‌ای با کارکنان آی‌بی‌ام تشکیل دادم و دربارۀ ارزش‌ها با آن‌ها گفت‌وگو کردم. احتمالاً حدود دوسوم آن‌ها به‌روشنی موضوع را می‌دانستند و در آن زمینه مطالعه داشتند اما یک‌سوم آن‌ها را با نگاه به چهرۀ آن‌ها می‌شد فهمید که هرگز دربارۀ ارزش‌ها چیزی نشنیده بودند. ما باید کار زیادی انجام می‌دادیم. صرفاً نه اینکه هرکسی را مجبور کنیم سه جملۀ قصار حفظ کند. ما باید شکاف‌های بین ارزش‌های بیان‌شده‌ و واقعیت آی‌بی‌ام امروز را ببندیم. این نکته‌ای است که باید به آن توجه کرد.

 

می‌دانم که همه افراد گروه مدیران ارشد من به‌اندازۀ من مشتاق و علاقه‌مند به ارزش‌ها نیستند. هرچند هرگز به این امر اعتراف نکردند. افراد گروه مدیریت ارشد که تابه‌حال چندین بار تجربۀ ورشکستگی آی‌بی‌ام را داشتند، حاضرند هر کاری انجام دهند تا به آن وضعیت بازنگردند. ضربه‌ای که هنگام تبدیل‌شدن سهام آی بی‌ام به مایۀ خنده دنیای کسب‌وکار به همه وارد شد، تقریباً تحمل‌ناپذیر بود. من در مقابل ابتکارهای گروه ارشد مقاومتی نمی‌کنم؛ زیرا ما را از برگشت به وضعیت نجات می‌دهد. ارزش‌های ما یکی از مهم‌ترین ابتکارها است.

 

حال به پاسخ کارکنان در نظرسنجی صورت گرفته دقت کنید. اشتیاقی انکارناپذیر تبدیل‌شدن به شرکتی بزرگ وجود دارد. علت اصلی تمایل برای عضویت در شرکت «پیشرفت و ترقی» است. آن‌ها می‌خواهند در شرکتی باشند که از تحقیقات منجر به جوایز نوبل حمایت می‌کند و طرز فکر مردم دربارۀ کسب‌وکار را تغییر می‌دهد.

 

در دهۀ 1950، واتسون جی از در نامه‌ای به فرمانداران ایالت جنوبی نوشت که آی‌بی‌ام به قوانین مجزا و مستقل پایبند نخواهد بود بلکه قوانین برابر می‌خواهد و سپس شرکت قبل از آنکه توسط قانون تصویب شود، سیاستی برابر را تنظیم کرد. باورم دارم شرکتی که چنین تصوری از خود دارد و به‌طور جدی کارهایش را مدیریت می‌کند، در نظر بسیاری از مردم جذاب خواهد بود. نمی‌توانم به آن‌ها قول ثروت فوری را بدهیم _ که یک‌شبه یا با عمری کار در سن پیری به دست می‌آید _ اما می‌توانیم به آن‌ها چیزی بدهیم که ارزش فکر کردن و کار و تلاش در جهت رسیدن به آن را دارد.

 

اگر افراد زیادی را در این شرکت باانگیزه کنیم، آن‌ها هم تلاش می‌کنند که باقی افراد شرکت را با آن همراه کنند. اگر آن‌ها خود را وقف این ارزش‌ها و آنچه ما سعی داریم به انجام برسانیم، کنند، آن زمان می‌توانیم بدون نگرانی دربارۀ آینده و آسوده‌خاطر شب‌ها سر بر بالین بگذاریم.

 

 


 

?How to lead change

Part :Lead change when business is good

Second part

Harvard Business Review

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها