چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟ تغییر به کمک اقناع

 

 

 


چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- تغییر به کمک اقناع 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

اغلب مدیران هنگامی که با نیاز به تغییرات گسترده روبه‌رو می‌شوند، به شیوه‌ای آشنا به آن پاسخ می‌دهند. آن‌ها ابتدا در راهبرد شرکت تجدید‌نظر می‌کنند، منابع انسانی، حقوق، دستمزد و روند را تغییر می‌دهند، انگیزه‌ها را تعدیل کرده و بی‌کفایتی‌ها را ریشه‌کن می‌کنند سپس با صبر و شکیبایی منتظر بهبود عملکرد می‌شوند اما به دلایلی، همچنان اتفاق‌های مطلوبی روی نمی‌دهد.

 

چرا تغییر این‌قدر سخت است؟ اول از همه به این دلیل که مردم تمایلی به تغییر دادن عادات خود ندارند. کارکنان اگر با تهدید روبه‌رو نباشند، کارها را به همان روش پیشین انجام خواهند داد. زمانی که رهبران سازمان موفق باشند، مخالفت با تغییر در آن باز هم قوی‌تر خواهد بود. میراث ناامیدی و بی‌اعتمادی، جوّی در سازمان به وجود می‌آورد که در آن کارکنان با این فرض که حامی بعدی تغییرات نیز «صرفاً یکی مثل بقیه است»، به‌طور خودکار او را به شکست محکوم می‌کنند. درخواست ایثار و خودانضباطی با بدگمانی، ناباوری و مقاومت کورکورانه مواجه می‌شوند.

 

تحقیق ما دربارۀ تحول سازمانی دربردارندۀ موارد گوناگونی از قبیل شرکت‌های چندملیتی، آژانس‌های دولتی، سازمان‌های غیرانتفاعی و گروه‌هایی پرتلاش نظیر کوه‌نوردی و آتش‌نشان است. ما دریافتیم که برای پایدار ماندن تغییر، رهبران باید اقدامات قانع سازی مؤثری را طراحی و اجرا کنند. اقداماتی که هفته‌ها یا ماه‌ها پیش از آنکه طرح واقعی تحولات به اجرا درآید، آغاز شود. مدیران باید اقدامات خاصی را پیشاپیش انجام دهند تا اطمینان حاصل شود که کارمندان به پیام‌های جدی توجه، فرضیه‌های قدیمی را مورد تردید و روش‌های جدید کار کردن را بررسی خواهند کرد. این کار به معنای برداشتن گام‌های جدید اما حساب‌شده برای قالب‌دهی دیدگاه‌های کارکنان و ایجاد زمینۀ جدید برای عمل است. چنین فرایند شکل‌دهی باید به‌طور جدی در طول چند ماه اول تغییر مدیریت شود؛ درست زمانی که میزان تردید بالاست و موانع و مشکلات اجتناب‌ناپذیر هستند. در غیر این صورت امید چندانی برای پیشرفت دائمی وجود نخواهد داشت.

 

اقدامات اقناع همانند اقدامات سیاسی نسبت به گذشته تفاوت چشمگیری داشته است. ازنظر کارمندی که از تغییر گریزان است، کلیۀ طرح‌های تجدید ساختار شبیه به یکدیگر هستند. شگرد رهبران تحول آن است که دقیقاً به کارکنان نشان دهند که طرح‌های آن‌ها با طرح‌های پیشین چه تفاوتی دارد. آن‌ها باید افراد را متقاعد کنند که سازمان حقیقتاً در بستر مرگ است و یا برای بقای آن به تغییرات بنیادی ضروری است (هنگامی که شرکت چندین سال با مشکلات دائمی همراه با تغییرات دست‌وپنجه نرم کند، این اقدام چالشی دشوار محسوب می‌شود). رهبران تغییر باید با نشان دادن یکی بودن حرف و عملشان اعتبار کسب کنند و ثابت کنند که رهبران لایقی برای آن شغل هستند و کارکنان را متقاعد کنند که طرح آن‌ها طرح درستی برای حرکت به جلوست.

 

انجام دادن همه این کارها نیازمند راهبرد ارتباطی چهار بخشی است:

1. رهبران باید پیش از اعلان خط‌مشی یا دستورالعمل‌ها، صحنه را برای پذیرش آماده کنند.

2. در زمان ارائه طرح باید چارچوبی را برای بیان تفاسیر اطلاعات و پیام‌ها به وجود آورند.

3. باگذشت زمان باید خلق‌وخوی کارکنان را به صورتی مدیریت کنند که وضعیت احساسی کارمندان مکمل و دنباله طرح آن‌ها باشد.

4. در فواصل زمانی حساس باید اقدامات تقویتی انجام دهند که متضمن پذیرش تغییرات دلخواه بدون احتمال بازگشت (پسرفت) باشد.

 

ما این فرایند را به‌تفصیل در این مقاله تشریح می‌کنیم و به این منظور یک نمونه از تغییر مرکز پزشکی در ایالت بوستون را توضیح خواهیم داد. «پِل لوی» که در اوایل 2002 مدیرعامل این مرکز پزشکی شد، این بیمارستان ورشکسته را از لبۀ پرتگاه به زندگی برگرداند. ما در طول شش ماه نخست تغییر، از نزدیک آن را زیر نظر داشتیم. لوی پذیرفته بود که در آن دوره مصاحبۀ ویدئویی با ما برقرار کند و ما از تلاش‌های وی شرح‌حال پژوهشی تهیه کنیم. او همچنین به ما این امکان را داد که علاوه بر برنامه روزانه‌اش، به مکاتبات ایمیل، یادداشت‌های داخلی و گزارش‌هایش دسترسی داشته باشیم. ما به کمک اطلاعات غنی او توانستیم روند تغییر را دنبال کنیم، بدون آنکه با جبهه‌گیری‌های معمول و پیچیدگی‌هایی که حاصل بازاندیشی بود، مواجه شویم. حکایت تلاش لوی برای آماده کردن بستر تغییر برای هر مدیرعاملی در موقعیت تحول، سودمند است.

 

 

سازمان‌دهی

 

پل لوی گزینۀ خوبی برای ادارۀ مرکز پزشکی نبود. او پزشک نبود و هرگز تجربۀ مدیریت بیمارستان را در کارنامۀ خود نداشت. شهرت وی نقشی بود که چند سال قبل‌تر به‌عنوان معمار پروژۀ چند میلیارد دلاری برای کنترل آلودگی ایفا کرده بود. (لوی بر اساس همین تجربه توانست تحرک سازمانی مخرب و موذیانه‌ای که باعث می‌شد گروه‌هایی به روش معکوس فعالیت کنند، شناسایی کند. او در سال 2001 این پدیده را «نات آیلند: هنگامی‌که گروه‌های خوب دچار اشتباه می‌شوند» نامید.) لوی شش سال پس از اتمام این پروژه به سراغ هیئت‌مدیره بیمارستان BIDMC رفت و درخواست کار داد.

 

لوی به‌رغم نداشتن تجربه مدیریت بیمارستان، عضو هیئت‌مدیره شد. پاک‌سازی بندر بوستون دشوار بود و به مهارت‌های سیاسی و مدیریتی خاصی نیاز داشت. لوی در برابر مذاکرات سخت و مخالفت‌های عمومی ایستادگی کرد و پاسخ‌گویی را در آژانس‌های شهر و ایالتی مرسوم کرد. او همچنین برای هیئت‌مدیره فرد آشنایی بود و در یکی از کمیته‌های اجرایی BIDMC که هیئت‌مدیره در سال 2001 ایجاد کرده بود، شرکت کرد.

 

لوی آینده کار را به‌عنوان یکی از شاخه‌های خدمات عمومی می‌دید. BIDMC حاصل ادغام دشوار دو بیمارستان بث ایزرائیل و دیکانس بود. هر یک از این بیمارستان‌ها با داشتن ویژگی‌های ناب و بخش‌های پزشکی و کارکنان بسیار فداکار، اعتبار و شهرت زیادی داشتند. مشکل درست پس از ادغام آغاز شد. تأکید اشتباه بر فعالیت‌های بالینی به‌جای یکپارچه‌سازی فعالیت‌های پشتیبانی و اداری، کوتاهی در کاهش هزینه‌ها، ناتوانی مکرر در اجرای طرح‌ها و عدم انطباق بازار سلامتی، همگی موجب تضعیف عملکرد BIDMC شدند.

 

زمانی که لوی به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شد، وضعیت BIDMC بسیار نابسامان بود. بیمارستان سالی 50 میلیون دلار زیان می‌رساند و روابط میان مدیریت و کارکنان پزشکی تیره‌وتار بود؛ زیرا کارکنان احساس می‌کردند که روحیه‌شان را ازدست‌داده‌اند و همه‌چیز ویران شده است و شاهد سقوط اعتبار پرآوازه بیمارستان و شکست تأسف‌بار رهبران پیشین بودند. هانتر گروپ که شرکت مشاوره درمانی مراقبتی بود، بررسی دقیقی پیرامون وضعیت نگران‌کنندۀ بیمارستان و تغییرات لازم برای عوض کردن آن انجام داد. بااینکه گزارش تکمیل‌شده بود اما انتشار نیافت. از طرف دیگر، دادستان کل ایالت که مسئول رسیدگی به اعتبار خیریه را بر عهده داشت، به هیئت‌مدیره فشار وارد می‌کرد که BIDMC ورشکسته را به مؤسسه خصوصی واگذار کند.

 

وظیفۀ لوی نظیر بسیاری از مدیران عاملی که برای حل شرایط دشوار فراخوانده می‌شوند آن بود که مجوزی برای تغییرات پیش‌  رو به دست آورد. او می‌دانست بهترین اقدام پیش از انجام کار، برگزاری مذاکرات حساس و مهم است؛ یعنی درست زمانی که اهرم نفوذ او در بالاترین حد است، نه پس‌ازآنکه زمام امور را به دست گرفت. او با اعلام صریح شرایطش برای استخدام، مشارکتش با هیئت‌مدیره بیمارستان را مستحکم کرد. برای مثال او به اعضای هیئت‌مدیره گفت که با استخدام وی دیگر دخالتی در تصمیم‌گیری‌های روزانه مدیریتی نخواهند داشت. او در نشست دوم و سوم با کمیته تفحص هیئت‌مدیره، جدول زمانی و اهدافش را بیان کرد و اصرار داشت که هیئت‌مدیره به‌سرعت و پیش از انتشار گزارش هانتر دربارۀ استخدام او تصمیم بگیرد. او به کمیته تفحص گفت که قصد دارد به دنبال هیئت‌مدیره‌ای کوچک‌تر و اثربخش‌تر باشد. هرچند شرایط وی غیرعادی بود، هیئت‌مدیره متقاعد شد که لوی دارای تجربه لازم برای تحقق تغییر موفقیت‌آمیز است و بدین ترتیب شرایط او را پذیرفتند. لوی در 7 ژانویه 2007 به این پست منصوب شد.

 

مرحلۀ بعدی فراهم کردن زمینه کار و ارتباط با کارکنان بیمارستان بود. لوی می‌دانست که کارکنان تشنۀ تحول هستند و اگر او می‌توانست به‌جای تحمیل ارزش‌های شخصی‌اش، ارزش‌های اصلی فرهنگ بیمارستان را سرمشق قرار دهد، کارکنان تمام تلاششان را می‌کردند تا با او همکاری کنند. او تصمیم گرفت رفتار مدیرانۀ خوبی را در پیش گیرد همانند پزشکی که در رویارویی با فرد بیمار هم حامل خبرهای بد است هم صادقانه شانس موفقیت را بیان می‌کند و حس امید را به بیمار منتقل می‌کند.

 

لوی نیز مانند هر رهبر دیگری در مواجهه با تغییر می‌دانست که باید پیام روشنی ارائه دهد و در آن دلایل محکمی برای انجام دادن کارها به شیوه متفاوت بیان کند. سپس آن را با حروف درشت در معرض دید بگذارد تا نشان‌دهندۀ فرارسیدن نظمی نو باشد. او برای آنکه به پیامش ضمانت اجرایی داده باشد، آن را به تهدیدی مطلق پیوند داد. لوی در مذاکره خصوصی که با دادستان ایالتی داشت وی را متقاعد کرد تا مدت‌زمانی بیمارستان دایر باشد اما فروش بیمارستان را بسیار محتمل اعلان کرد. او درعین‌حال خطر وحشت کارکنان و بیماران را با اخبار بد به جان می‌خرید اما اعتقاد داشت که کارکنان برای پذیرش شرایط دشوار نیاز به تلنگری قوی دارند.

 

او در اولین صبح کاری‌اش، فراخوانی به تمام کارمندانش ایمیل کرد. این ایمیل حاوی چهار پیام جامع بود و ابتدا با پیام‌های بد شروع می‌شد. ایمیل اشاره داشت که سازمان بسیار جای افتخار دارد (اینجا سازمانی شگفت‌انگیز و بهترین بیمارستان دانشگاهی است؛ مراقبت‌های عالی از بیماران، تحقیقات فوق‌العاده و آموزش دقیق). لوی در پیام دوم همان ایمیل خطر فروش بیمارستان را بسیار واقعی ذکر کرده بود (این آخرین شانس ماست). در پیام سوم او به کارهایی که از کارمندان توقع انجامش را داشت اشاره‌کرده بود (احتمال تعدیل نیرو وجود داشت) و در آخر شیوه مدیریت بازی را که پیش رو گرفته بود، توضیح داد: او با قدم زدن در محوطه، صرف ناهار با کارمندان در کافه‌تریا، گفت‌وگو با آن‌ها در راهرو، گپ زدن با کارمندان در هر فرصتی برای اطلاع از دغدغه‌های آن‌ها. او به‌جای آنکه از طریق واسطه با کارمندان ارتباط داشته باشد، به‌طور مستقیم و از طریق ایمیل با آن‌ها ارتباط برقرار می‌کرد. او همچنین متذکر شد که گزارش هارتنر روی اینترانت بیمارستان قرار خواهد گرفت تا همه کارکنان فرصت بررسی توصیه‌های آن و پذیرش راهکار‌های مربوط به طرح نهایی تغییر را داشته باشند. لحن مستقیم و بازِ ایمیل به کارکنان شیوۀ متفاوت مدیریت لوی را با مدیران پیشین نشان می‌داد.

 

در بعد‌از‌ظهر همان روز نخست، لوی در مصاحبه‌ای با روزنامه‌های مهم شهر «بوستون گلاب» و «بوستون هرالد»، وضعیت BIDMC را به‌صراحت بیان کرد. او همان چیزهایی که به کارکنان بیمارستان گفته بود به خبرنگاران نیز گفت: «در صورت نبود تحول همه‌جانبه، بیمارستان باید به مؤسسه خصوصی واگذار شود و از‌این‌رو جایگاه خود را به‌عنوان بیمارستان آموزشی خصوصی از دست خواهد داد.»

 

به تعویق انداختن واگذاری بیمارستان، نیازمند اتخاذ تدابیر سختی همچون اخراج 500 تا 700 تن از کارکنان است. لوی اصرار داشت که هیچ پرستاری اخراج نشود زیرا مراقبت‌های ویژه از بیماران یکی از ارزش‌های اصلی بیمارستان بود. گزارش روزنامه‌ها و یادداشتی که آن روز صبح به دست همه رسید، کارمندان را بر آن داشت تا توقعاتشان را تعدیل کنند و درعین‌حال برای نجات بیمارستان همکاری خود را نشان می‌دادند.

 

دو روز بعد گزارش جنجالی هانتر منتشر شد و در اینترانت بیمارستان قرار گرفت. ازآنجایی‌که گزارش از جانب شخص ثالث خارج از بیمارستان تهیه‌شده بود، کارکنان نتیجۀ بی‌طرفانۀ گزارش را که بیانگر اوضاع وخیم بیمارستان بود پذیرفتند. حقایق درج‌شده در گزارش کاملاً شفاف بود و کارکنان عذر و بهانه‌ای برای بی‌اطلاعی از آن نداشتند. لوی گزارش را دریافت کرد و در پاسخ به آن راهکارهایی برای بهبود اوضاع در قالب 300 ایمیل مطرح کرد. او بعدها بسیاری از این راهکارها را ضمیمه طرح کرد.

 

 

 

ایجاد چهارچوب

 

هنگامی که زمینه برای پذیرش تغییر آماده شد. رهبران اثربخش باید پیشنهادهای مربوط به تغییر را برای کارمندان تفسیر کنند. طرح‌های پیچیده به روش‌های گوناگونی قابل‌برداشت و تفسیر هستند اما تنها برخی از آن‌ها قابل‌پذیرش بوده و نتایج مطلوبی به همراه دارد؛ بنابراین رهبران ماهر برای ایجاد زمینه و شکل دادن به دیدگاه افراد نسبت به پیشنهادها و طرح‌های جدید از «چارچوب» استفاده می‌کنند. چارچوب انواع بسیار زیادی دارد: مثلاً می‌تواند ارائه‌ای در سطح شرکت باشد که کارکنان را پیش از وقوع تغییرات غیرمنتظره آماده کند، یا می‌تواند مصاحبه رادیویی باشد که در پی تعدیل نیرویی ناراحت‌کننده برگزار می‌شود و به بیان علت می‌پردازد.

 

لوی برای آنکه به کارمندان کمک کند تا به‌طور ضمنی و مقدماتی متوجه طرح تغییر شوند، از وسیله چارچوب‌بندی مؤثری استفاده کرد. این وسیله، ایمیلی مفصل به همراه طرح چند صدصفحه‌ای بود. متن ایمیل با جزئیات قابل‌توجهی به هدف طرح و نتایج مورد انتظار پرداخته بود.

 

بخش نخست ایمیل، با لحنی مثبت و انرژی‌بخش درصدد فرونشاندن منتقدان و کاهش ترس‌های پزشکان و پرستاران بود؛ این بخش به مأموریت BIDMC، راهبرد و ارزش‌های تمام‌عیار پرداخته بود و بر محیط گرم و صمیمی بیمارستان تأکید کرده بود. این بخش از نامه همچنین مجدداً بر اهمیت باقی ماندن مرکز پزشکی به‌صورت مرکز درمانی تأکید می‌کرد و مأموریت و آرمان مشترک کارکنان را به آن‌ها یادآور می‌شد. بخش دوم ایمیل، انتظاری که از کارکنان داشت را بازگو می‌کرد و جزئیات بیشتری را پیرامون طرح تغییر مطرح می‌کرد. او بر الزامی بودن معیارها و اهداف جدی و سخت تأکید داشت، اما متذکر شد که بر اساس گزارش هانتر، توصیه‌های خاصی باید در اکثر قسمت‌ها لحاظ شود که کارکنان قبلاً آن را بررسی کرده‌اند. پیامی که این ایمیل به کارکنان می‌داد این بود «شما قبلاً گزارش هانتر را دیده و تأیید کرده‌اید. هیچ‌چیز غافلگیرکننده دیگری در راه نیست».

 

قسمت سوم ایمیل نگرانی‌های احتمالی را پیش‌بینی می‌کرد و به آن‌ها پاسخ می‌داد. هدف این بخش جلوگیری از اعتراضات بود. این قسمت به‌طور صریح به بررسی طرح‌های گذشته پرداخته و نقایص آن‌ها را تشریح می‌کرد؛ این نقایص به‌طور کلی به دلیل تحمیل طرح‌ها از بالا به پایین، مالکیت اندک کارکنان، خرید سهام و تبادل‌نظر بود. لوی سپس تصمیم به تفسیر اشتباهات پرداخت. او گفت طرح‌های پیشین میزان مشکلات مالی را کم برآورد کرده بودند. توقعات غیرواقعی از رشد جدید درآمد داشتند و در آزمایش و ارزیابی پیشنهادهای اجرایی ناکام بودند. این بخش از ایمیل، نیاز به تغییر را به مرحله عمیق‌تر و حیاتی‌تر از آنچه کارکنان درگذشته تجربه کرده بودند، پیش برد و تأکید داشت که این طرح بسیار جامع‌تر از طرح‌های قبلی است، چراکه متشکل از پیشنهادهای بسیار زیاد کارمندان بود.

 

لوی با قرار دادن پیشنهاد تحول در چنین چارچوبی، دو اقدام انجام داد: نخست اینکه او توانسته بود کارکنان را متقاعد کند که طرح متعلق به آن‌هاست؛ دوم آنکه نکات مهم طرح را در هر فرصتی، نه‌تنها با کارکنان بلکه در جلسه‌های مهم عمومی و مصاحبه با انتشارات چندین بار تکرار کرده بود.

 

 

 

مدیریت خلقیات

 

تغییر و تحولات وقایعی ناراحت‌کننده هستند، به‌خصوص هنگامی که صحبت از نوسازی و تعدیل نیرو باشد. در این زمان روابط قطع می‌شود، دوستان یکدیگر را ترک می‌کنند و شغل‌ها ناپدید می‌گردند. در چنین وضعیتی مدیریت خلقیات به یکی از مهارت‌های حیاتی رهبری مبدل می‌شود. رهبران باید به احساسات و عواطف کارمندان توجه خاصی داشته باشند و برای حفظ فضای پذیرش تغییر، سخت تلاش کنند. این اقدام اغلب اوقات نیازمند توازن ظریف میان ارائۀ اخبار خوب و بد به نسبت مناسب است. کارمندان باید احساس کنند فداکاری‌شان بیهوده نبوده و دستاوردهای آن‌ها دیده‌شده است و جبران خواهد شد. درعین‌حال باید به آن‌ها یادآوری کرد که آسودگی خاطر نسبت به شرایط موجود امر مطلوبی نیست. چالش ارتباطی وظیفۀ دشواری است. افراد باید پیام‌های متناسبی میان خوش‌بینی و واقع‌گرایی ارائه دهد و به‌دقت، زمان، لحن و جایگاه هر پیام را مشخص کند.

 

چالش پاول لوی سه جنبه داشت: فرصت دادن به کارمندان باقی‌مانده تا از سوگ اخراجی‌ها و دیگر تدابیر دشواری که به کار گرفته‌شده بیرون آیند و به خال عادی بازگردند؛ ایجاد این احساس در آن‌ها که لوی برای آن‌ها اهمیت قائل است و از آن‌ها حمایت می‌کند؛ اطمینان از اینکه طرح تغییر به‌سرعت در حال پیشرفت است. روند تغییر بستگی به اعتماد متقابل و تمایل کارمندان به موفقیت دارد. او گفت: «من می‌بایست تبریک‌ها و فشارها را کنترل می‌کردم اما درعین‌حال به سیستم ارزشی واقعی کارمندان و حس مسئولیت آن‌ها وابسته بودم. کارمندان بسیار باانگیزه بودند، با کارمندانی که آن محل جهنمی را پنج سال تحمل کرده بودند هم‌دردی می‌زدم. آن‌ها می‌خواستند کارشان را به‌خوبی انجام دهند.»

 

اولین گام درک حس افسردگی کارکنان و درعین‌حال امیدوار کردن آن‌ها به آینده بود. بلافاصله پس‌ازانجام دادن نخستین دور تعدیل نیرو، بسیاری از افراد حس بی‌میلی و دل‌شکستگی داشتند؛ لوی متوجه شد که انتشار آخرین نگارش طرح تغییر بلافاصله پس از تعدیل نیرو می‌تواند دل‌سرد کننده باشد. او در ایمیلی که چند روز بعد برای تمام کارکنان فرستاد، به‌صراحت با حس کارمندان همدردی کرد («این هفته، هفتۀ ناراحت‌کننده‌ای بود...اتاق‌های شرکت خلوت‌تر از همیشه است»). او سپس از کارمندان خواست تا به آینده امیدوار باشند و سخن خود را با کلامی بسیار خوش‌بینانه به پایان برد (هدف ما صرفاً بقا نیست؛ هدف پیشرفت و تبدیل کردن اینجا به یک مرکز پزشکی آکادمیک منحصربه‌فرد در این منطقه است). جملات روحیه‌بخش او با خوش‌شانسی آخر هفته تقویت شد؛ چراکه گروه بازنده New England Patroit به طرز عجیبی در 90 ثانیه آخر بازی موفق به نخستین پیروزی دربازی‌های سوپر بول شد. وقتی‌که لوی دوشنبه به سرکار بازگشت، کارمندان گفتند اگر گروه Patroit توانست قهرمان شود، پس ما هم می‌توانیم.

 

گام بعدی متمرکز نگه‌داشتن کارمندان بر کار سخت پیش‌رو بود. در 12 آوریل، دو ماه پس از مرحله بازسازی، لوی ایمیل مربوط به «سؤالات متداول» را ارسال کرد که بینش مطلوب و مساعدی را از روند بازسازی مطرح می‌کرد. او هم‌زمان به‌روشنی دربارۀ الزام کنترل هزینه‌ها صحبت کرد و به کارمندان یادآوری کرد افزایش حقوق بر اساس شایستگی‌ها همچنان به قوت خود باقی است. البته این تصویر خوش‌رنگی نبود که اغلب کارمندان امید آن را داشتند؛ اما لوی معتقد بود زمان قابل‌توجهی لازم است تا کارمندان بتوانند با نظرات واقع‌گرایانه و لحن قاطعانه وی سازگار شوند.

 

یک ماه بعد همه‌چیز تغییر کرد. در طول فاز نخست شروع تغییر، پیشرفت‌های عملی تحقق‌یافته بود. موفقیت‌ مالی بر بودجه تقدم یافته بود. لوی در ایمیل دیگری کارمندان را بسیار ستود. او همچنین یک سری انجمن‌های پرسش و پاسخ آزاد فراهم کرد تا کارمندان از جزئیات بیشتری پیرامون روند پیشرفت ملموس بیمارستان مطلع شوند و به دلیل موفقیت‌هایشان اعتبار کسب کنند.

 

 

 

تقویت عادات خوب

 

بدون تردید سخت‌ترین چالشی که رهبران در جریان طرح تحول با آن مواجه هستند، اجتناب از برگشت به روش‌های ناکارآمد _ منظور الگوی رفتارهای منفی افراد یا گروه‌هایی که به‌طور خودکار و غیرارادی براثر رویدادهای ملموس به اجرا درمی‌آیند _ است. کارمندان برای حفظ و نگه‌داری به کمک نیاز دارند، به‌خصوص زمانی که روش‌های قدیمی کارشان به‌شدت مخرب و ویرانگر باشد. رهبران تغییر فرصت‌هایی برای کارمندان فراهم می‌آورند تا به‌طور مکرر رفتارهای مطلوب را به کار ببندند، ضمن آنکه روش‌های جدید فعالیت را به‌طور فردی طراحی کرده و تعلیم و پشتیبانی را به کارمندان مطرح می‌کنند.

 

در مطالعاتی که بر روی تغییرهای موفق انجام دادیم، متوجه شدیم که رهبران بانفوذ به‌صراحت ارزش‌های سازمانی را تقویت می‌کنند. هدف آن‌ها تغییر رفتار است نه شیوه تفکر. برای مثال، رهبری می‌تواند در جلسات و ایمیل‌هایش دربارۀ ارزش‌هایی نظیر آزادی عمل، بردباری، کار گروهی، تفویض اختیار و ارتباط مستقیم سخن بگوید، اما این پیام‌های تنها زمانی تأثیرگذار خواهند بود که رهبر با اشاره مستقیم انزجار از رفتارهای مخرب و تفرقه‌انداز را نشان دهد و در صورت لزوم به‌طور آشکار از آن‌ها انتقاد کند.

 

در مرکز پزشکی Beth Israel Deaconess رؤسای بخش‌های دارویی، جراحی، ارتوپدی و سایر بخش‌های کلیدی با چالش‌های رفتاری خاصی به لوی معرفی شدند. به‌خصوص اینکه وی پزشک نبود. هریک از رؤسای بخش‌های پزشکی به‌تنهایی رئیس بخش مستقلی با کارمندان و منابع مختص خود بودند. آن‌ها به‌عنوان محققان آکادمیک به دلیل موفقیت فردی‌شان پاداش دریافت کرده بودند. این افراد تجربۀ اندکی در حل مسائل کسب‌وکار یا مدیریتی داشتند.

 

لوی در برخورد با این رؤسا، رویکردی را انتخاب کرد که آمیزه‌ای از انضباط قوی همراه با واکنش‌های آنی و استحکام روابط عمومی بود. او رهنمودهایی را برای رفتار ایجاد و تأکید کرد که هرکسی در بیمارستان با آن رهنمودها ارزیابی شود. طی نخستین جلسه‌ای که لوی با رؤسا داشت، مجموعه‌اش از «قوانین جلسه» را با آن‌ها در میان گذاشت: از قبیل «بیان مخالفت‌ها» و «مخالفت کردن بدون بداخلاقی» و بحثی دربارۀ این رفتارها را مطرح و با شیوۀ رهبری جلسۀ خود، رفتارهای مطلوب را به رؤسا نشان داد. هدف از این قواعد آن بود که استانداردهای رفتار بین‌فردی تازه‌ای معرفی و در این جریان با رویه‌های ناکارآمد متعدد مقابله شود.

 

یکی از آزمون‌های جدی توانایی لوی در تقویت این هنجارها زمانی فرارسید که یک ماه و نیم از انتصاب مدیرعاملی او می‌گذشت. پس از برگزاری جلسه‌ای با کارمندان که در آن تمامی رؤسای واحدها حضور داشتند، یکی از رؤسا که ساکت بود ایمیلی به لوی ارسال کرد و دربارۀ تصمیم اتخاذشده طی جلسه اعتراض کرد. این ایمیل به دیگر رؤسا و ازجمله هیئت‌مدیره ارسال شد. بسیاری از مدیرعامل‌ها به‌صورت خصوصی و محرمانه چنین رفتاری را انتقاد می‌کنند، اما لوی ایمیلی به تمام مخاطبان ایمیل فوق فرستاد و به‌صراحت نویسنده ایمیل را به دلیل لحن صحبت، نداشتن ادب و نزاکت و کوتاهی وی در رعایت قوانین جدید جلسات، محکوم کرد. اقدام لوی چیزی شبیه به اعدام درملأعام بود. تعدادی از رؤسا به‌طور خصوصی حمایتشان را از لوی اعلان کردند؛ آن‌ها همچنین به خاطر گستاخی همکارشان ناراحت بودند. انتقاد آزاد، موجب تقویت و استحکام معیارهای جدید و کنترل رفتار مخرب شد.

 

رهبران اثربخش علاوه بر اینکه انتظارات را مشخص و رفتارها را مستحکم می‌کنند، هم‌زمان درمی‌یابند که بسیاری از کارمندان اساساً نمی‌دانند که به‌عنوان یک گروه یا کار مشارکتی چگونه تصمیم‌ها را اتخاذ می‌کنند. رهبر می‌تواند با تفویض اختیار، فرصت‌های فراوانی برای به کار بستن روش‌های جدید کار در اختیار کارمندان قرار بدهد؛ در چنین مواردی، عملکرد کارمندان باید براساس تبعیت آن‌ها از استانداردها و فرایندهای جدید ارزیابی شود. لوی تصمیم گرفت خود را نوعی قاضی دادگاه تجدیدنظر تصور کند. هنگامی که کارمندان نزد وی آمدند و خواستار مداخله وی در موضوع یا وضعیتی شدند. او توضیح داد که روش دادرسی «دادگاه بدوی» را بررسی خواهد کرد تا ببیند آیا از قواعد تبعیت کرده است یا نه. اگر چنین کرده باشد، رأی سر جای خودش باقی می‌ماند. او مجدداً موارد را بررسی نمی‌کرد تا داوری خود را به‌جای نظر واحدها بنشاند. او تأکید داشت که در موارد دشوار، کارمندان به‌جای اینکه بر نظرات وی تکیه کنند، خودشان کار را پیش ببرند. در مواقع دیگر، زمانی که کارمندان فاقد مهارت‌های اساسی بودند، لوی شخصاً مداخله کرده و آن‌ها را راهنمایی می‌کرد. زمانی که دو نفر از کارمندانش در خصوص انجام دادن کاری دچار اختلاف می‌شدند، لوی مناظره‌ای آزاد و مهیجی را ترتیب می‌داد سپس برای حل اختلاف‌ها با شرکت‌کنندگان و رؤسایشان در پشت‌صحنه کار می‌کرد. او در جلسۀ بعدی کارمندان از تمایل شرکت‌کنندگان به ابراز علنی مخالفت تمجید و بر این امر مجدداً تأکید کرد که بحث داغی که داشتند، بحثی سالم و مطلوب بود اینکه نمی‌بایست از مواجهه احتراز شود. کارمندان به این نحو برای آنکه خودشان مشکلاتشان را حل‌وفصل نمایند، تجربه کسب می‌کردند.

 

ملاک نهایی تحول موفق «عملکرد» است. بر این اساس، BIDMC از زمانی که لوی زمام امور را به دست گرفت، بسیار موفق عمل کرد. طرح تجدید ساختار اولیه فرایند بهبود سه‌ساله‌ در نظر گرفته‌شده بود و نتیجه این شد که از 58 میلیون دلار ضرر در سال 2001 به برابر شدن سود و زیان در سال 2004 رسید. در پایان سال مالی 2004، عملکرد از طرح سبقت‌گرفته بود و گزارش بیمارستان حاکی از آن بود که 4/37 میلیون دلار درآمد خالص از عمل‌های جراحی به‌دست‌آمده بود. درآمدهِ افزایش و هزینه‌ها به‌شدت کاهش‌یافته بود. تصمیم‌گیری‌ها اکنون قاطعانه‌تر و نتیجه‌بخش‌تر شده بودند، اگرچه اندکی در کارمندان ارشد بیمارستان یا رهبری بخش پزشکی دیده می‌شد. افراد روحیه گرفته بودند. به‌عنوان شاخص می‌توان به این مورداشاره کرد که میزان جذب و اخراج سالیانه بخش پرستاری از 15 تا 16 درصد در زمان مدیرعامل لوی به کمتر از 3 درصد در نیمه سال 2004 رسید. ازآنجایی‌که هیئت‌مدیره از پیشرفت اوضاع بیمارستان رضایت داشتند، قراردادی سه‌ساله با لوی امضا کردند.

 

 

مغز،قلب،دست 

 

واضح است که موفقیت پاول لوی در مرکز پزشکی Beth Israel Deaconess این بود که او اهمیت آماده‌سازی زمینه فرهنگی پیش از کشت بذرهای تغییر را درک کرده بود. در یک محیط پذیرای تغییر، کارمندان نه‌تنها ضرورت تغییر را درک می‌کنند بلکه به‌لحاظ عاطفی خود را ملزم به اجزای زمینه وقوع آن می‌دانند و مراحل موردنیاز را صادقانه اجرا می‌کنند.

 

در سطح ادراکی، کارمندان در محیط‌های پذیرا بهتر قادرند رقابت کرده و دیدگاه‌های تأیید نشدۀ ماهیت مشکلات پیش روی سازمان و دامنه آن‌ها را رها کنند. آن‌ها نسبت به علل عملکرد ضعیف نیز همین دیدگاه‌های بی‌طرفانه را اختیار می‌کنند. آن‌ها شدت‌جریان نقدینگی، عملکرد و دشواری‌های بازار فروش را تأیید می‌کنند و مسئولیت سهیم بودن در آن مشکلات را بر عهده می‌گیرند. تشخیص مشترک و بر اساس تجربیات واقعی برای پیشرفت بسیار حیاتی است.

 

در سطح عاطفی، کارمندان در محیط‌های پذیرا با ارمان و ارزش‌های آن هم‌سو بوده و متعهد به حیاط دائم سازمان هستند. آن‌ها معتقدند که سازمان برای چیزی بیش از سودآوری، سهم بازار یا عملکرد سهام بناشده است و بنابراین دارای ارزش حفظ و نگهداری است. نکته مهم دیگر اینکه، کارمندان به رهبرانشان اعتماد داشته و باور دارند که او ارزش‌های آنان را سهیم کرده و برای حفظ کارمندان می‌جنگد. رهبران آزادی عمل قابل‌توجهی از جانب کارمندان و معمولاً پیشنهادهای آنان مورد اعتماد قرار می‌گیرد _ مگر اینکه خلاف آن ثابت شود _ دریافت می‌کنند البته زمانی که دل‌هایشان یکی باشد.

 

کارمندان در چنین محیط‌هایی درعین‌حال از رفتارهای تازه‌ای که از آن‌ها انتظار می‌رود تجربه‌های دم‌دستی دارند. آن‌ها تغییرات قریب‌الوقوع را از نزدیک مشاهده کرده‌اند و می‌دانند چه چیز در انتظار آن‌هاست. در چنین جوّی که کارمندان می‌پذیرند خود با تصمیمات کلنجار بروند و شیوه‌های ناآشنای کار به کار ببندند، رهبر می‌تواند با موفقیت نگرانی‌های بی‌مورد را کاسته و تصورات غلطی را که اغلب با تغییر و تحول اساسی همراه است، از بین ببرد.

 

همۀ این موارد درس‌های مهمی برای رهبران دارند. اقناع بالاترین ابزار برای ایجاد محیط‌ پذیراست. اقناع مروج تفاهم است. تفاهم پذیرش می‌آفریند، پذیرش به عمل منتهی می‌شود. بدون اقناع حتی بهترین طرح‌های تحول نیز ریشه نخواهند گرفت.

 

 


 

?How to lead change

Part : Change through persuasion

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها