چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟ چرا تلاش برای دگرگونی با شکست مواجه می‌شود؟

 

 

 


چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- چرا تلاش برای دگرگونی با شکست مواجه می‌شود؟ 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

من طی دهه گذشته، تلاش صدها شرکت را نظاره‌گر بودم که می‌کوشیدند خود را به رقبای بهتری تبدیل کنند. در میان آن‌ها شرکت‌های بزرگ (فورد)،شرکت‌های کوچک (لند مارک کامیونیوکیشن)، شرکت‌های آمریکایی (جنرال موتورز) و غیر آمریکایی (بریتیش ایرویز)، شرکت‌های نیمه ورشکسته (ایسترن ایرلاینز) و شرکت‌های پردرآمد (بریستول میرز اسکویپ) بودند. این تلاش‌ها تحت شعارهای بسیار انجام گرفتند: مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، بهینه‌سازی، تجدید ساختار، تحول فرهنگی و تغییر اساسی؛ اما در تمامی موارد فوق، هدفی خاص دنبال می‌شود: ایجاد تغییرات بنیادی در کسب‌وکار برای کنار آمدن با موقعیت جدید و چالش‌برانگیز بازار.

 

معدودی از این تحولات سازمانی بسیار موفق و معدودی دیگر شکست تمام‌عیار بودند. بسیاری از آن‌ها در میانه قرار داشتند باکمی تمایل به یک‌سو. درس‌های جالبی می‌توان از این تجربه‌ها گرفت که در فضای کسب‌وکار رقابتی دهه پیش‌رو برای سازمان‌های بسیاری کارآمد هستند.

 

اولین درسی که باید از موارد فوق گرفت این است که روند تغییر از مراحلی عبور می‌کند که معمولاً به زمان زیادی نیاز دارند. طی نکردن این مراحل فقط توهم سرعت ایجاد می‌کند و هرگز نتیجۀ مطلوب به بار نمی‌آورد. دومین درس آن عبارت است از اشتباه‌های مهم و حیاتی در هر مرحله‌ای می‌تواند اثر مخربی بر جای بگذارد و سرعت حرکت را کُند کند و دستاوردهای گذشته را از بین ببرد. ازآنجایی‌که ما تجربۀ نسبتاً اندکی در نوسازی سازمان‌ها داشته‌ایم، حتی افراد بسیار لایق نیز اغلب مرتکب اشتباه بزرگ می‌شوند.

 

 

هشت گام برای ایجاد تحول در سازمان‌ها

 

1. ایجاد احساس فوریت

 

بررسی واقعیت‌های بازار و رقابت

شناسایی و گفت‌وگو دربارۀ بحران‌ها؛ بحران‌های بالقوه یا فرصت‌های مهم

 

2. تشکیل یک گروه راهنمای قدرتمند 

 

 

تشکیل دادن گروهی باقدرت کافی برای هدایت اقدامات تغییر

تشویق و ترغیب گروه برای کار گروهی در قالب یک گروه

 

3. ایجاد چشم‌انداز

 

خلق چشم‌اندازی که به هدایت تلاش‌های تغییر کمک کند.

تدوین راهکارهایی برای دستیابی به آن چشم‌انداز

 

4. انتقال چشم‌انداز

 

 

از هر وسیله‌ای که بتواند چشم‌انداز و راهکارهای جدید را منتقل کند، استفاده نمایید.

با استفاده از نمونه ائتلاف راهنما، رفتارهای جدید را آموزش دهید.

 

5. به دیگران اختیار عمل دهید تا تا بر اساس چشم‌انداز فعالیت کنند

 

 

موانع بر سر راه تغییر را از میان بردارید.

سیستم‌ها یا ساختارهایی را که به‌ چشم‌انداز لطمه می‌زنند، تغییر دهید.

ریسک‌پذیری، ایده‌ها، فعالیت‌ها و اقدام‌های نوین را تقویت کنید.

 

6. برنامه‌ریزی برای ایجاد پیروزی‌های کوتاه‌مدت 

 

 

تدارک و برنامه‌ریزی برای پیشرفت عملکرد

خلق این پیشرفت‌ها

تقدیر از کارکنانی که در این پیشرفت‌ها نقشی داشتند.

 

7. تحکیم پیشرفت‌ها و ایجاد تغییر بیشتر

 

استفاده از اعتبار به‌دست‌آمده برای تغییر سیستم‌ها، ساختارها و خط‌مشی‌هایی که با چشم‌انداز تناسب ندارند.

استخدام، تشویق و توسعه کارکنانی که قادر به اجرایی کردن چشم‌انداز هستند.

نیرو بخشیدن و تقویت کردن فرایند تغییر به کمک پروژه‌ها، مضامین و عوامل تغییر جدید

 

5. نهادینه کردن رویکردهای جدید 

 

تبیین پیوند میان رفتارهای جدید و موفقیت‌های سازمان

توسعه ابزارها برای اطمینان از توسعه و موفقیت رهبری

 

 

اشتباه 1 : کافی نبودن حس اضطرار

 

موفق‌ترین اقدام برای تغییر زمانی آغاز می‌شود که برخی افراد یا گروه‌ها شروع به بررسی دقیق وضعیت شرکت رقیب، موقعیت بازار، روند تکنولوژیک و عملکرد مالی می‌کنند. آن‌ها توجه خود را برافت بالقوۀ درآمد به هنگام منقضی شدن اعتبار حق اختراع، روند پنج‌ساله کاهش حاشیه سود در کسب‌وکاری مهم یا بازاری در حال رونق که همه آن را نادیده گرفته‌اند، متمرکز می‌کنند. سپس با توجه به بحران‌ها، بحران‌های بالقوه یا فرصت‌های بزرگی که بسیار به‌موقع هستند، راه‌هایی برای بیان گسترده و چشمگیر این اطلاعات می‌یابند. این گام نخست، بسیار اساسی است؛ زیرا آغاز برنامه دگرگونی نیازمند همکاری افراد بسیاری است. مردم بدون داشتن انگیزه، کمک نمی‌کنند و تلاش‌ها پوچ خواهد شد.

 

شاید گام نخست در مقایسه با سایر گام‌های فرایند تغییر، ساده به نظر می‌رسد اما این‌طور نیست. در بررسی‌هایی که انجام دادم، متوجه شدم بیش از 50% شرکت‌ها در همین گام نخست شکست‌خورده‌اند. دلایل این شکست چیست؟ گاهی اوقات مدیران، دشواری بیرون راندن مردم از گوشه دنجشان را دست‌کم می‌گیرند. گاهی نیز میزان موفقیتشان را که قبلاً در افزایش اضطرار کسب کرده بودند دست بالاگرفته و اغراق می‌کنند. گاهی صبر و تحمل ندارند و می‌گویند: «مقدمه‌چینی کافی است؛ برویم سر اصل مطلب».

 

مدیران ارشد در بسیاری از موارد به دلیل کمبود امکانات فلج می‌شوند. آن‌ها نگران این هستند که کارکنان باسابقه حالت دفاعی به خود بگیرند و روحیه خود را از دست بدهند. در این شرایط اوضاع از کنترل خارج می‌شود، نتایج کسب‌وکار به مخاطره می‌افتد، ارزش سهام شرکت پایین می‌آید و آن‌ها را به خاطر ایجاد بحران، سرزنش می‌کنند.

 

مدیریت ارشد زمانی فلج می‌شود که در شرکت مدیران زیادی وجود داشته اما رهبر به‌اندازه کافی نباشد. وظیفه مدیریت این است که خطرات را به حداقل برساند و سیستم فعلی را فعال نگه دارد. تغییر بر طبق تعریف نیازمند ایجاد سیستم جدیدی است که به‌نوبه خود رهبری جدیدی را می‌طلبد. گام اول در فرایند نوسازی تا زمانی که رهبران کافی تشویق شده یا استخدام‌شده به کار نگیرید، راه به‌جایی نخواهید رساند.

 

زمانی که سازمان رهبر خوبی دارد و آن رهبر نیاز به تغییر اساسی را درک کند، روند تغییر و اصلاحات به‌خوبی آغاز می‌شود. اگر هدف نوسازی کل شرکت باشد، مدیرعامل نقش کلیدی خواهد داشت. اگر بخشی از شرکت نیاز به تغییر داشته باشد، مدیرکل بخش موردنظر کلید کار است. هنگامی‌که این اشخاص، رهبران کارآمدی برای تغییر نباشند، گام اول به چالش عظیمی تبدیل می‌شود.

 

نتایج شغلی بد در وهله اول هم موهبت است هم مصیبت. جنبه مثبت موضوع آن است که از دست دادن پول توجه افراد را به خود جلب می‌کند و از طرف دیگر موجب کاهش فضای مانور می‌شود. دربارۀ نتایج شغلی خوب، قضیه برعکس است: متقاعد کردن افراد برای تغییر بسیار دشوار است اما برای تغییر منابع بیشتری در اختیار خواهید داشت.

 

در نمونه‌های موفقی که شاهد آن بودم، چه نقطۀ شروع عملکرد خوب باشد و چه بد، همیشه فرد یا گروهی دربارۀ حقایق بالقوه ناخوشایند پیرامون رقبای جدید، کاهش سود، کاهش سهم بازار، درآمدهای بدون رشد یا سایر شاخص‌های مربوط به زوال جایگاه رقابتی بحث می‌کنند؛ زیرا افراد غالباً تمایل به انتقال اخبار بد دارند. به‌خصوص اگر مدیران خواهان تغییر نباشند، برای کسب اخبار به افراد بیگانه خارج از سازمان اتکا می‌کنند. تحلیل‌گران، مشتریان و مشاوران وال‌استریت همگی در این رابطه مفید هستند. به گفتۀ یکی از مدیران اسبق شرکت بزرگ اروپایی، هدف از این اقدامات این است: «وضعیت موجود را خطرناک‌تر از وارد شدن به حوزه ناشناخته‌ها جلوه دهند.»

 

در معدودی از موفق‌ترین نمونه‌ها، گروهی چندنفره اوضاع وخیمی را پدید آورده بودند. مدیرعاملی آگاهانه ترتیبی داد که بزرگ‌ترین زیان حسابداری تاریخ شرکت رقم بخورد و با این کار فشارهای عظیمی را از سوی وال‌استریت به این فرایند وارد کرد. رئیس یکی از بخش‌ها که عهده‌دار بررسی و ارزیابی رضایت مشتری شده بود، به‌خوبی از نتایج وحشتناک آن آگاه بود. او سپس این یافته‌ها را علنی و منتشر کرد. ظاهراً چنین اقداماتی بیش‌ازحد خطرناک به نظر می‌رسد اما از طرفی در انجام دادن آن هم مخاطراتی وجود دارد: زمانی که میزان اضطرار به حد کافی بالابرده نشود، فرایند تغییر نمی‌تواند با موفقیت روبه‌رو شود و آینده بلندمدت سازمان به مخاطره می‌افتد.

 

نرخ مناسب اضطرار چه میزان باید باشد؟ با توجه به تجربۀ من، اگر 75% مدیریت شرکت صادقانه متقاعد شده باشند که اوضاع تجارت غیرقابل‌قبول است. در این فرایند هر چیز کوچکی بعدها مشکلات بسیار شدیدی را به بار می‌آورد.

 

 

 

اشتباه 2 : گروهی که تغییر را هدایت می‌کندبه اندازه کافی نیرومند نیستند 

 

برنامه‌های نوسازی مهم اغلب با یک یا دو نفر آغاز می‌شود. در اقداماتی که برای دگرگونی موفق بوده است، گروه رهبری در طول زمان بزرگ‌ و بزرگ‌تر می‌شود اما اگر در ابتدای تلاش‌ها و اقدام‌ها، کمترین پیشرفتی حاصل نشود، هیچ‌چیز ارزشمند و مفیدی روی نخواهد داد.

 

اغلب گفته می‌شود که تغییر عمده و بزرگ تا هنگامی‌که رئیس سازمان حامی فعال آن نباشد، اتفاق نخواهد افتاد. من از این بسیار فراتر می‌روم. در تحولات موفقیت‌آمیز، رئیس یا مدیر عمومی بخش به همراه 5 یا 15 یا 50 نفر جمع می‌شوند و به‌طور مشترک متعهد می‌شوند که با نوسازی شرکت به عملکردی عالی دست یابند. مطابق تجربۀ من، چنین گروهی هرگز تمامی مدیران ارشد سازمان را وارد این مبحث نمی‌کنند؛ زیرا برخی افراد در ابتدای کار حاضر به پذیرش نیستند. این گروه در موفق‌ترین موارد، ازنظر عناوین، اطلاعات و دانش تخصصی، شهرت و روابط افراد بسیار قدرتمند است.

 

طی سال‌های نخست تلاش برای بازسازی، گروه راهنمای موفق هم در سازمان‌های کوچک و هم در سازمان‌های بزرگ، متشکل از سه یا پنج نفر است؛ اما در شرکت‌های بزرگ، پیش از آنکه به‌پیشرفت زیادی در فاز 3 و بالاتر از آن دست یابد، باید به 20 تا 50 نفر افزایش پیدا ‌کند. مدیران ارشد اغلب هستۀ گروه را تشکیل می‌دهند، اما گاهی اوقات ممکن است در اعضای هیئت‌مدیره، نماینده‌ای از یکی از مشتری‌های مهم یا یکی از رهبران قدرتمند را بیابید.

 

ازآنجایی‌که این گروه راهنما عضو مدیریت ارشد نیستند، معمولاً خارج از سلسله‌مراتب عادی عمل می‌کنند. این موضوع ممکن است ناخوشایند باشد اما وجود آن ضرورت دارد. اگر سلسله‌مراتب موجود خوب کار می‌کرد، دیگر نیازی به دگرگونی اساسی نداشت؛ اما ازآنجایی‌که سیستم فعلی کارآمد نیست، اصلاح امور به فعالیت‌هایی خارج از مرزبندی‌ها، انتظارات و تشریفات رسمی نیاز دارد.

 

وجود احساس اضطرار در میان رده‌های مدیریتی به شکل‌گیری گروه راهنما کمک بزرگی می‌کند اما معمولاً به چیزی بیش از این نیاز است. کسی باید این افراد را گرد هم جمع کند، به آن‌ها برای دستیابی به ارزیابی مشترک از مشکلات شرکت کمک کند و سطح حداقلی از اعتماد و ارتباطات میان آن‌ها را به وجود آورد. یکی از تدابیر محبوب برای انجام این کار ایجاد پاتوق‌هایی در خارج از محل کار است که افراد بتوانند برای دو یا سه روز در آنجا دور هم جمع شوند. من گروه‌های زیادی متشکل از 5 تا 35 مدیران اجرایی را دیده‌ام که در طول ماه‌ها در این‌گونه پاتوق‌ها شرکت کرده‌اند.

 

شرکت‌هایی که دشواری‌های ایجاد تغییر و همچنین اهمیت ایجاد گروه‌های راهنما را دست‌کم می‌گیرند، در گام دوم فرایند تحول با شکست مواجه می‌شوند. گاهی اوقات هیچ سوابقی از کار گروهی در رأس مدیریت شرکت وجود ندارد و به همین دلیل برای اهمیت این نوع گروه ارزشی قائل نمی‌شوند. آن‌ها انتظار دارند که گروه به‌جای یک مدیر صف مهم، توسط مدیران اجرایی کارکنان منابع انسانی، مدیر کیفیت یا برنامه‌ریزی استراتژیک رهبری شود. اینکه رئیس کارکنان چقدر متعهد و لایق است، اهمیت چندانی ندارد. گروه‌ها بدون رهبر صف قدرتمند هرگز به قدرت لازم دست پیدا نمی‌کنند. تلاش‌هایی که فاقد گروه راهنما یا قدرت کافی هستند، می‌توانند برای مدتی به‌پیشرفت ظاهری دست یابند اما مخالفت‌ها دیر یا زود ایجاد می‌شوند و تغییر را متوقف می‌کنند.

 

 

 

اشتباه 3 : فقدان بینش یا بصیرت 

 

در تمامی دگرگونی‌های موفقی که شاهد بوده‌ام، گروهی که فرایند را هدایت می‌کند، تصویری از آینده ارائه می‌دهد که فهم آن برای کارکنان، مشتری‌ها و سهام‌داران ساده و جذاب است. این بینش یا تصور همواره فراتر از تعدادی است که در طرح‌های پنج‌ساله مشاهده می‌شود. بینش چیزی به شما می‌گوید که به روشن شدن مسیر حرکت سازمان کمک می‌کند. گاه طرح اولیۀ بینش از سوی یک نفر مطرح می‌شود و معمولاً کمی گنگ و مبهم است یا حداقل در ابتدای کار چنین است اما پس‌ازآنکه گروه برای 3، 5 یا حتی 12 ماه روی آن کارکرد، نتیجۀ بسیار بهتری از درون تفکر تحلیلی و کمی هم چاشنی تخیل حاصل می‌شود. سرانجام یک راهبرد برای دستیابی به آن بینش تدوین می‌شود.

 

دریکی از کشورهای متوسط (به لحاظ جغرافیایی) اروپایی، نخستین چشم‌اندازی که ارائه شد، هفتاد درصد ایده‌های اصلی محصول را در خود داشت. مقولۀ جهانی‌شدن و همچنین ایدۀ برتری در برخی کسب‌وکارها از همان ابتدا در قالب مقدماتی مطرح بود. درنهایت ایده‌ اصلی در نگارش نهایی آن پس‌ازانجام مذاکراتی چندماهه از میان فعالیت‌های کم‌ارزش حاصل شد.

 

بدون داشتن بینشی معقول، تلاش برای تغییر به‌راحتی در میان انبوهی از پروژه‌هایی سردرگم و ناسازگاری که سازمان را به بیراهه می‌کشند، محو می‌شود. بدون بینش درست، اقداماتی چون پروژه مهندسی و بازسازی مجدد در بخش حسابداری، ارزیابی جدید از واحد منابع انسانی، برنامه کیفیت مجتمع‌های صنعتی، پروژه تغییر فرهنگی در بخش فروش، اموری بی‌معنی و بی‌هدف محسوب می‌شوند.

 

در تغییر و تحولات شکست‌خورده، اغلب شاهد انبوهی از طرح‌ها، دستورالعمل‌ها و برنامه‌های بدون بینش هستیم. برای مثال، شرکتی دفترچه‌هایی با ضخامت ده سانتی‌متر تدوین کرده بود که در آن تلاش برای تغییر تشریح می‌شد اما در هیچ جای این شرکت بیانیه‌ای شفاف و قانع‌کننده دربارۀ اینکه این وضعیت به کجا ختم می‌شود وجود نداشت. جای تعجب نیست که بگویم با بیشتر کارکنانی که گفت‌وگو کردم، سردرگم و بیگانه بودند. دفترچه‌های بزرگ و ضخیم موجب یکپارچگی کارکنان و ایجاد انگیزه برای تحول در آن‌ها نشده بود. درواقع اثر معکوس گذاشته بود.

 

در موارد معدودی که از موفقیت کمتری برخوردار بودند شاهد بودم که مدیریت از حس سرپرستی و مسئولیت برخوردار بود اما وضعیت مدیریت بسیار پیچیده و مبهم بود و همین امر موجب ناکارآمدی آن شده بود. به‌تازگی از مدیر شرکتی خواسته بودم که چشم‌انداز خود را تشریح کند و او برای من 30 دقیقه سخنرانی کرد که به‌سختی قابل‌فهم بود. در پاسخ او عناصر اصلی چشم‌انداز مناسبی وجود داشت اما زیر خروارها موضوعات فرعی مدفون‌شده بود.

 

به‌عنوان یک قانون کاربردی موفق: اگر ظرف مدت 5 دقیقه یا کمتر نتوانستید ارتباطی موفق با بینش فردی برقرار کنید، درواقع این گام از روند تغییر را پشت سر نگذاشته‌اید.

 

 

 

اشتباه 4 : اطلاع‌رسانی و انتقال بینش

 

من سه الگوی رایج در خصوص ارتباطات مشاهده کرده‌ام: در الگوی اول، گروهی بینش مناسبی برای دگرگونی تدوین و سپس طی یک جلسه یا با ارسال یک نوشته آن را به دیگران انتقال می‌دهند. این گروه که از حدود 0001/0 درصد از ارتباطات سالانه درون‌سازمانی استفاده کرده بودند، از این واقعیت که تعداد معدودی از افرا رویکرد جدی را درک کرده‌اند، شگفت‌زده می‌شوند. در الگوی دوم، رئیس سازمان زمان قابل‌توجهی را صرف سخنرانی برای کارمندان می‌کند اما بیشتر افراد هنوز آن را درک نمی‌کنند (عجیب نیست زیرا بینش 0005/0 درصد از کل ابلاغیه سالانه را در اختیار دارد). در الگوی سوم، تلاش بسیاری صرف انتشارات و سخنرانی‌های می‌شود اما مدیران اجرایی زیادی مغایر با بینش عمل می‌کنند. نتیجه اینکه بدبینی میان کارکنان بالا می‌گیرد و درعین‌حال اعتماد به ارتباطات و اطلاع‌رسانی کاهش پیدا می‌کند.

 

تغییر ممکن نخواهد شد، مگر آنکه صدها یا هزاران نفر مایل به کمک و همکاری باشند و بتوانند منافع کوتاه‌مدتشان را قربانی کنند. کارمندان حتی اگر از وضع موجود ناراضی باشند تا زمانی که به این باور نرسند که تغییر مفید خواهد بود، حاضر به گذشت نخواهند شد. بدون اطلاع‌رسانی معتبر و کافی، نفوذ بر دل و ذهن افراد سازمان غیرممکن است.

 

گام چهارم، بسیار چالش‌برانگیز خواهد بود، اگر که قربانی کردن منافع کوتاه‌مدت شامل از دست دادن شغل باشد. زمانی که تعدیل نیرو بخشی از بینش باشد، درک و حمایت از آن دشوار خواهد بود. به همین دلیل بینش‌های موفق معمولاً شامل رشد امکانات جدید و تعهد به رفتار منصفانه با افرادی است که اخراج می‌شوند.

 

مدیرانی که به‌خوبی ارتباط برقرار می‌کنند، پیا‌م‌هایی را ضمیمه تک‌تک ساعات فعالیتشان می‌کنند. آن‌ها در مباحث پیرامون مشکلات کاری، به ارزیابی عملکرد (مثبت یا منفی) کارکنان که موجب کمک به بینش یا تضعیف آن می‌شوند، گفت‌وگو می‌کنند. آن دسته از مدیران اجرایی که موفق‌تر بوده‌اند، از تمامی کانال‌های ارتباطی برای انتشار چشم‌انداز استفاده می‌کنند. آن‌ها نشریه‌های کسل‌کننده و بدون خواننده را به مقالات داغ و پرشور بینش و جلسه‌های خسته‌کننده و کلیشه‌ای مدیریت را به مباحث هیجانی تغییر و تحول تبدیل می‌کنند. آن‌ها بیشتر آموزش‌های عمومی مدیریت را کنار گذاشته و جای آن را به دوره‌هایی می‌دهند که بر مشکلات کسب‌وکار و بینش جدید تأکید دارد. اصول راهنما ساده است: از کانال‌هایی که برای تبادل اطلاعات غیرضروری در حال تلف شدن هستند، استفاده کنید.

 

مهم‌تر از همه اینکه، بیشتر مدیرانی که من موفقیت آن‌ها را در ایجاد تغییرات بزرگ شاهد بودم، گفتار و کردارشان هم‌خوانی داشت. آن‌ها پیوسته تلاش می‌کردند تا به نماد زنده‌ای از فرهنگ جدید شرکت تبدیل شوند. این کار ساده‌ای نیست. مدیر کارخانه‌ای که شصت‌ساله است و بیش از چهل سال از عمرش را با اندیشه به مشتری سپری نکرده است، هرگز نمی‌تواند به‌یک‌باره روش مشتری مداری را اتخاذ نماید، اما من شاهد تغییر چنین فردی بودم. در این مورد، سطح بالایی از اضطرار مؤثر بوده است و این شخص جزئی از گروه راهنمای تغییر و تدوین بینش بود. همچنین تمامی ارتباطات رفتار دلخواه را به او یادآور می‌شدند و بازخورد حاصل از زیردستان و همکاران به او کمک کرد تا متوجه نامناسب بودن رفتارش شود.

 

ارتباطات هم شامل گفتار است هم کردار و مورد دوم اغلب قدرتمندتر است. مغایر بودن کلام و رفتار افراد مهم‌ بیشترین نقش را در تضعیف «تغییر و تحول» دارد. درواقع هیچ‌چیز به این اندازه تأثیرگذار نیست.

 

 

 

اشتباه 5 : برداشتن موانع بر سر راه بینش جدید

 

دگرگونی‌های موفق با درگیر کردن تعداد زیادی افراد در فرایند تغییر آغاز می‌شود. در ادامه کارمندان تشویق می‌شوند تا رویکردهای جدید را امتحان کنند، ایده‌های جدید خلق کنند و به رهبری بپردازند. تنها محدودیت آن است که اقدامات با چارچوب شاخص‌های جامع بینش هم‌خوانی داشته باشد. هرقدر افراد بیشتری درگیر باشند، نتیجه بهتری حاصل خواهد شد.

 

گروهی که هدایت‌کنندۀ دگرگونی است با نشان دادن مسیر جدید دیگران را به اقدام ترغیب می‌کند، اما اطلاع‌رسانی به‌تنهایی کافی نیست. «نوسازی» به برداشتن موانع نیز نیاز دارد. بیشتر اوقات کارمندی بینش جدید را درک می‌کند و می‌کوشد آن را عملی کند اما ناگهان مانعی بر سر راهش سبز می‌شود. در برخی موارد این موانع در ذهن فرد است و متقاعد کردن فرد به اینکه هیچ مانع بیرونی وجود ندارد به چالشی بزرگ مبدل می‌شود؛ چراکه در بیشتر موارد، موانع بسیار واقعی هستند.

 

گاهی این مانع ساختار سازمانی است: گروه‌های شغلی ضعیف می‌توانند به‌شدت بر تلاش‌هایی که برای افزایش بهره‌وری به عمل می‌آیند لطمه بزنند یا حتی اندیشیدن به مشتری را بسیار دشوار کند. گاهی اوقات سیستم‌های حقوق و ارزیابی عملکرد افراد را وادار می‌کنند تا بین بینش‌های جدید و منافع شخصی خودشان یکی را انتخاب کنند. شاید بدترین آن‌ها رؤسایی باشند که تغییر را نپذیرفته‌اند یا مطالباتی مطرح می‌کنند که با کوشش کلی متناقض است.

 

شرکت ما روند دگرگونی را با فعالیت تبلیغاتی زیاد آغاز کرد و در تمام چهار گام ذکرشده، پیشرفت خوبی داشت. پس‌ازآن فعالیت‌های تغییر متوقف شد؛ زیرا به مسئول بزرگ‌ترین قسمت شرکت اجازه داده شد که به اغلب ابتکارات جدید لطمه بزند. او از روند تغییر به‌ظاهر حمایت می‌کرد اما در عمل هیچ تغییری در رفتارش ایجاد نکرد و مدیران خود را نسبت به تغییر، ترغیب و تشویق نمی‌کرد. او از ایده‌های غیرمتعارفی که در بینش تشویق شده بود، استقبال نکرد. او به سیستم‌های منابع انسانی اجازه داد حتی زمانی که آشکارا با ایده‌های جدید ناهم‌خوانی داشتند، دست‌نخورده باقی بمانند. به نظر من انگیزه‌های این مسئول کمی پیچیده بود. او تا حدودی عقیده داشت که شرکت نیازی به تغییرات اساسی ندارد و از ایجاد تغییر وحشت داشت؛ از اینکه نتواند هم‌زمان با ایجاد تغییر، سود عملیاتی موردنظر را ایجاد نماید. علی‌رغم این مسائل، سایر مسئولان هیچ اقدامی در خصوص متوقف کردن فرد خاط-ی انجام ندادند زیرا شرکت سابقۀ مواجهه با چنین مشکلاتی را نداشتند. برخی افراد از آن فرد می‌ترسیدند. مدیرعامل نیز از اینکه مبادا مدیر نابغه‌اش را از دست بدهد، نگران بود. درنهایت مدیران سطح پایین‌تر به این نتیجه رسیدند که مدیر ارشد دربارۀ تعهدش نسبت به نوسازی به آن‌ها دروغ گفته و سپس بدگمانی در میان آن‌ها شکل گرفت و تمامی تلاش‌ها نابود شد.

 

در نیمۀ نخست دگرگونی، هیچ سازمانی قدرت یا زمان کافی برای خلاص شدن از شر موانع را ندارد؛ اما باید با موانع بزرگ مواجه شد و آن‌ها را از سر راه برداشت. اگر مانع یک شخص باشد، باید با او به نرمی و ظرافت و گونه‌ای رفتار کرد که با بینش جدید موافق باشد. اقدام و عمل ضروری است و باید هم به دیگران قدرت عمل و اختیار بدهد و هم اعتبار کلیت فعالیت‌های تغییر را حفظ کند.

 

 

اشتباه 6 : فقدان برنامه‌ریزی برای ایجاد موفقیت‌های کوتاه‌مدت

 

دگرگونی‌های واقعی زمان‌بر است. چنانچه هیچ هدف کوتاه‌مدتی برای تحقق وجود نداشته باشد، تلاش برای نوسازی در معرض رکود قرار می‌گیرد. اغلب افراد سراغ طرح‌های بلندمدت نمی‌روند، مگر آنکه ظرف مدت یک یا دو سال نتایج قانع‌کننده‌ای مشاهده کنند. بدون پیروزی‌های کوتاه‌مدت، افراد از ادامۀ مسیر دلسرد شده و آن را رها می‌کنند یا به جمع افرادی که در برابر تغییر مقاومت نشان می‌دهند، ملحق می‌شوند.

 

هنگامی‌که یک تا دو سال از فعالیت‌های دگرگونی گذشت، متوجه کیفیت برخی از شاخص‌های رشد و یا کاهش درآمد خالص خواهید شد. شاید شاهد ورود برخی از محصولات جدید، سهم بالا در بازار، رشد قابل‌توجه قدرت تولید یا افزایش آماری میزان رضایت مشتری خواهید بود. دستاوردها هرچه که باشد، پیروزی روشن است. حاصل کار صرفاً تصمیم‌گیری شخصی نیست که مخالفان تغییر بتوانند اعتبار آن را زیر سؤال ببرند.

 

به دست آوردن پیروزی‌های کوتاه‌مدت تفاوت بسیاری با امید به کسب پیروزی‌های کوتاه‌مدت دارد. امید داشتن به پیروزی‌های کوتاه‌مدت یعنی منفعل بودن اما ایجاد پیروزی‌های کوتاه‌مدت یعنی فعال بودن. مدیران در دگرگونی‌های موفقیت‌آمیز، با جدیت به دنبال روش‌هایی برای کسب پیشرفت در عملکرد، تعیین اهداف در نظام برنامه‌ریزی سالانه، دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت و قدردانی از افرادی که در شناخت دخیل بودند. این قدردانی می‌تواند در قالب ترفیع و حتی ارائه نقدینگی باشد؛ برای مثال، گروه راهنما در یک شرکت تولیدی آمریکایی حدود 20 ماه پس از آغاز کار نوسازی توانست محصولی جدید و موفق را روانه بازار کند. این محصول به دلیل برخورداری از استانداردهای متعدد منتخب توانست ظرف مدت شش ماه به نتیجه برسد؛ این محصول را می‌شد در مدت نسبتاً کوتاهی طراحی و روانه بازار کرد. کار آن نیز توسط گروه کوچکی که مشتاق بینش جدید بودند اداره شد. این محصول پتانسیل مطلوبی داشت و پیروزی به‌دست‌آمده اعتبار روند نوسازی را تقویت کرد.

 

اغلب مدیران از اینکه وادار به ایجاد پیروزی‌های کوتاه‌مدت شوند گله‌مندند، اما من دریافتم که تحت‌فشار قرار دادن می‌تواند عامل مفیدی در اقدام به تغییر باشد. هنگامی‌که افراد متوجه می‌شوند که انجام تغییرات اساسی به زمان طولانی نیاز دارد، فوریت کاهش پیدا می‌کند. تعهد به تحقق پیروزی‌های کوتاه‌مدت به افزایش میزان فوریت کمک کرده و افراد را به تفکر تحلیلی دقیق وادار می‌کند که همین امر موجب شفافیت و اصلاح بینش‌ها می‌شود.

 

 

اشتباه 7 : اعلان زودهنگام پیروزی

 

معمولاً مدیران پس از چند سال کار سخت، وسوسه می‌شوند که با نخستین بهبود واضح عملکرد، پیروزی را اعلام کنند. جشن گرفتن برای پیروزی امری مطلوب است اما نباید فراموش کرد که اعلان پیروزی جنگ می‌تواند نتایج فاجعه‌باری را به همراه داشته باشد. تا زمانی که تغییرات عمیقاً در فرهنگ شرکت نفوذ نکرده‌اند، دستاوردهای جدید ضعیف و بی‌دوام و در معرض بازگشت هستند.

 

من طی چند سال اخیر شاهد تلاش‌های بسیاری برای تغییر بوده‌ام که در قالب مهندسی مجدد اداره می‌شدند. در همۀ آن‌ها به‌جز دو مورد، هنگامی‌که نخستین پروژه اصلی پس از دو یا سه سال انجام شد، پیروزی اعلان شد و هدایای گران‌بهایی به مشاوران پرداخته و از آن‌ها قدردانی شد. ظرف مدت دو سال بعدی تغییرات مفیدی که معرفی‌شده بودند به‌تدریج ناپدید شدند. امروزه به‌سختی می‌توان اثری از کار مهندسی مجدد را یافت.

 

در بیست سال گذشته، شاهد این قبیل پروژه‌های کیفی بسیار عالی، فعالیت‌های توسعه‌سازمانی و سایر موارد بوده‌ام. اساساً مشکلات در همان ابتدای فرایند تغییر آغاز می‌شوند: میزان فوریت به‌اندازه کافی قوی نیست و بینش به‌قدر کافی روشن نیست و گروه راهنما نیز نیرومند نیست. این جشن پیروزی زودهنگام است که انگیزه و توان حرکتی را می‌کشد و سپس نیروهای قدرتمند همراه با سنت جای آن را می‌گیرند.

 

جای تعجب است که اغلب ترکیبی از مبتکران و مخالفان تغییر جشن پیروزی زودهنگام را می‌گیرند. اشتیاق بیش‌ازحد آن‌ها به نشانه‌های روشن پیشرفت باعث می‌شود که راه افراط در پیش گیرند. پس‌ازآن مخالفان تغییر به آن‌ها می‌پیوندند و از هر فرصتی برای متوقف کردن تغییر استفاده می‌کنند. پس از پایان یافتن جنگ، مقاومت‌کنندگان این پیروزی را نشانه خاتمه جنگ دانسته و خاطر نشان می‌کنند که سربازان باید به خانه‌هایشان بازگردند. سربازان خسته نیز خود را متقاعد می‌کنند که پیروز میدان بوده‌اند. سربازان پیاده‌نظام با بی‌میلی سوار کشتی می‌شوند و راه خانه در پیش می‌گیرند. ازآن‌پس روند تغییر متوقف‌شده و سنت راه نفوذ را می‌یابد.

 

رهبران اقدامات موفق به‌جای اعلان پیروزی، از اعتبار به‌دست‌آمده از پیروزی‌های کوتاه‌مدت برای حل مشکلات بزرگ‌تر استفاده می‌کنند. آن‌ها به دنبال سیستم‌ها و ساختاری می‌روند که با بینش دگرگونی در تضاد نباشد و مانعی هم بر سر راه آن ایجاد نکند. آن‌ها به اینکه چه کسی ارتقا یافته، چه کسی استخدام‌شده و افراد چگونه توسعه‌یافته‌اند، توجه زیادی دارند. آن‌ها پروژه‌های مهندسی مجدد تازه‌ای را تعریف می‌کنند که حتی ازنظر وسعت از پروژه‌های اولیه بزرگ‌تر هستند. رهبران می‌دانند که اقدامات نوسازی نه‌تنها ماه‌ها بلکه به سال‌ها زمان نیاز دارد. در یکی از موفق‌ترین تحولاتی که من شاهدش بودم، کمیت میزان تغییر سالانه را در یک دورۀ هفت‌ساله مشخص کردیم. در مقیاس یک (کمترین میزان) به ده (بالاترین میزان)، سال اول دو امتیاز، سال دوم چهار امتیاز، سال سوم سه امتیاز، سال چهارم هفت امتیاز، سال پنجم هشت امتیاز، سال ششم چهار امتیاز و سال هفتم دو امتیاز دریافت کرد. سال پنجم رکورددار بود؛ 36 ماه پس از نخستین سری از نمایان شدن شواهد و آثار پیروزی.

 

 

 

 

اشتباه 8 : متزلزل‌بودن نغییرات در فرهنگ شرکت

 

در تحلیل نهایی، تغییر هنگامی جا می‌افتد که به روش رایج انجام کارها تبدیل شود و در کالبد شرکت نفوذ کند. تا زمانی که رفتارهای جدید ریشه در معیارهای اجتماعی و رفتارهای مشترک دارند، به‌محض برداشتن فشار برای تغییر، با زوال روبه‌رو خواهند شد.

 

در نهادینه شدن تغییر، دو عامل اهمیت ویژه‌ای دارد. عامل نخست عبارت است از تلاش آگاهانه برای نشان دادن میزان کمک رویکردها، رفتارها و نگرش‌های جدید در بهبود عملکرد به افراد است. زمانی که افراد برای برقراری ارتباط به حال خود رها می‌شوند، گاهی اوقات پیوندهای بسیار نادرستی را برقرار می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، آقای هری سبک رهبری ویژه‌ای داشت. افراد زیردست وی به‌جای آنکه بهتر شدن خدمات مشتری و بهره‌وری را عوامل مهمی قلمداد کنند، شیوۀ نامتعارف او را به آن نتایج ربط می‌دادند. شرکتی که انعطاف ندارد، بهای گزافی را باید بپردازد. در جلسات مدیریتی مهم، زمانی صرف بحث پیرامون علت افزایش عملکرد می‌شود. نشریات داخلی شرکت سلسله مقالاتی را چاپ می‌کنند و نشان می‌دهند که تغییرات چگونه موجب افزایش درآمد می‌شود.

 

عامل دوم عبارت است از صرف زمان کافی برای اطمینان از اینکه نسل بعدی مدیریت ارشد به‌طور واقعی مظهر رویکرد جدید باشد. تصمیم‌گیری‌های نابجا در رأس سازمان یک دهه کار سخت را از بین می‌برد. هنگامی‌که هیئت‌مدیره رکن اصلی و ضروری تلاش نوسازی نباشد، تصمیم‌گیری‌ها ضعیف می‌شوند. حداقل در سه مورد مشاهده کردم که قهرمان تغییر کسی جز مدیر بازنشسته نبود و اگرچه معاون وی فرد مقاومت‌کننده در برابر تغییر هم نبود. ازآنجایی‌که هیئت‌مدیره در جریان جزئیات دگرگونی قرار نمی‌گیرند، درنتیجه از عدم شایستگی انتخاب‌هایشان چیزی درک نمی‌کنند. در یک مورد مدیر بازنشسته با هیئت‌مدیره‌اش در خصوص داوطلب کم‌تجربه‌ای که روند تحول را بهتر تجسم کرده بود، گفت‌وگویی ناموفق و بی‌نتیجه داشت. در دو مورد دیگر، مدیرعامل هر دو شرکت در برابر تصمیم‌های هیئت‌مدیره مقاومت نکردند زیرا تصور می‌کردند دگرگونی به‌وسیلۀ جانشینان از بین نمی‌رود اما اشتباه می‌کردند. ظرف مدت دو سال، علائم نوسازی در هر دو شرکت ناپدید شد.

 

اشتباهات دیگر هم وجود دارند که افراد مرتکب می‌شوند اما این هشت اشتباه بزرگ‌ترین آن‌ها هستند. من می‌دانم که طرح چنین بحثی در یک مقالۀ کوتاه، ساده به نظر می‌رسد اما صرفاً به‌عنوان مطلبی ساده باید گفت که برای راهنمایی مردم جهت تغییر اساسی و مهم وجود بینش ضروری است. پس وجود بینش در فرایند تغییر می‌تواند میزان خطا را کاهش دهد و وجود چند اشتباه می‌تواند ورق را برگردانده و پیروزی را به شکست مبدل سازد.

 

 


 

?How to lead change

?Part : Why do attempts at transformation fail

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها