پنج پیامی که رهبران باید مدیریت کنند. قسمت دوم

 

 

 


پنج پیامی که رهبران باید مدیریت کنند

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می 2006

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

موضوع دوم : نتایج مالی 

 

«نتایج» یکی دیگر از مفاهیم قدرتمند است که اگر به‌درستی مدیریت نشود در درازمدت سلامت شرکت را به خطر می­‌اندازد. زمانی که یک مدیر اجرایی ارشد به کارمندان بگوید: «باید روی نتایج معین تمرکز کنید»، سایر مدیران ارشد اغلب به‌اشتباه این­گونه برداشت می­‌کنند: «هر کاری که برای برآورده ساختن انتظارات سرمایه­‌گذاران لازم است، انجام دهید». رهبران با بی‌­توجهی به رابطه بین رفتار کارمندان و نتایج و عدم بهره­‌گیری از فرصت­‌های یادگیری، شانس ایجاد ارزش‌­های بلندمدت را برای شرکت خود از دست می‌­دهند.

 

یکی از مدیرعامل­‌هایی که می‌­شناختم، معتقد بود که هدف شغل او فقط انجام پیش‌­بینی­‌ها و دادن وعده‌­های دلیرانه برای کسب نتایج مطلوب سه‌­ماهه و دستیابی به آن اهداف به هر طریق ممکن است. هر بار پس از گذشت نه ماه از زمان تعیین اهداف، زمانی که پیش‌­بینی‌­ها محقق نمی­‌شدند، متخصصانفروش و امور مالی را تحت‌فشار بسیار زیاد قرار می­داد. شعار او این بود: «من این نتایج را می‌­خواهم. چگونگی آن مهم نیست؛ به هر طریق ممکن باید به آن­‌ها دست‌یابیم». او با این اوضاع حتی توقع داشت که شرکتش پیشرفت کند.

 

دقیقاً عکس این اتفاق ­افتاد؛ زیرا مدیرعامل مفهوم «نتایج» را کوته‌­بینانه تعریف کرده و نتوانسته بود به‌درستی به بخش فروش انگیزه ببخشد یا زحمات تیم فروشش را جبران کند و به همین دلیل، نیروهای فروش، بابت کم­کاری پشیمان نبودند. شرکت نیز هیچ تنبیهی برای آن‌­ها در نظر نگرفت و روش‌­های ناکارآمد باعث شد که نتایج مالی، مجدداً محاسبه شوند که حاکی از کاهش قابل‌توجه درآمد بودند. درآمد هر سه ماه روی 10 میلیون دلار ثابت شد و درنهایت، شرکت با قیمتی کمتر از درآمد سالیانه‌­اش فروخته شد.

 

نتایج مثبت مستمر در درازمدت از طریق راهبردهای هوشمندانه و تمرکز پیوسته روی کیفیت اجرا حاصل می­‌شود. یک گلف باز حرف‌ه­ای مانند تایگر وودز را در نظر بگیرید که بزرگ­‌ترین برگ برنده­‌اش برای پیروزی در رقابت‌­های قهرمانی بزرگ، تسلط بر هدف‌­گیری، طرز قرارگیری و نحوه چرخش بدن است. به‌محض اینکه توپ از زمین بلند شود، دیگر هیچ راهی برای کنترل آن وجود ندارد؛ ممکن است هرجایی فرود بیاید. به‌طور مشابه، رهبران اثربخش می‌­دانند که بهتر است نتایج سه­‌ماهه را به‌عنوان معیاری برای پیشرفت بلندمدت استفاده کنند؛ نه اینکه فقط نگران پیروزی کوتاه­‌مدت در بازار باشند. با استفاده از نتایج به‌عنوان ابزاری تشخیصی در خدمت بهبود فعالیت‌­های آتی و با درخواست از کارکنان برای مشارکت در این تجزیه‌وتحلیل، رهبران اثربخش به ترویج صداقت می‌­پردازند و نیروهای خود را در گفت‌­وگویی آزاد درگیر می­‌کنند. در این شرایط احتمال بیشتری وجود دارد که کارکنان ایده‌­های خوبی ارائه بدهند و شرکت فصل‌به‌فصل بتواند فرای انتظارات مالی عمل کند.

 

من به مدت شش سال افتخار داشتم که برای جان ادلر، مدیرعامل سابق شرکت فناوری آداپتک کارکنم. ادلر طی دوازده سال ریاستش به دلیل طرز نگرش صحیح خود در مورد اهداف کاری و نتایج مالی، ارزش شرکت را از 100 میلیون دلار به 5 میلیارد دلار افزایش داد. ازنظر او، نتایج نه سلاحی برای تنبیه و توبیخ، بلکه ابزار مفیدی جهت تشخیص نقص­‌ها و یادگیری بودند. یک‌بار که شرکت به اهداف سه­‌ماهه‌­اش دست نیافته بود، تمام معیارهای مربوط به این کوتاهی را با گروه مدیریتی خود تجزیه‌وتحلیل کرد و متوجه شد که به خاطر یک مشکل غیرعادی در بخش کنترل کیفی، شرکت نتوانسته برخی ارسال­‌های آخر فصل را به انجام برساند. ادلر به‌جای واکنش احساسی و سرزنش دیگران، سؤالات دقیقی از تیم مدیریت ارشد پرسید و توانست منشأ این مشکل را مشخص کند. این اطلاعات را به‌طور گسترده اعلام کرد تا از یادگیری سازمانی اطمینان حاصل کند. ادلر با تمرکز بر حقیقت و احساس مسئولیت کاری کرد که اعضای شرکت بدون ترس از واکنش‌­های احساسی که ممکن است به مجازات منتهی شوند در مورد این مشکل بحث کنند.

 

از طریق این اقدامات به‌طور ضمنی نشان داد که گذشته‌­ها گذشته و فردا آغاز روز جدیدی است. به‌جای اینکه به خاطر عدم قطعیت، کارها را متوقف کند و به این فکر کند که چه کسی باید مجازات شود، مهندسان نرم‌­افزار و متخصصان تضمین کیفیت با هم تلاش کردند که فرایند را اصلاح کنند تا امکان شکست پروژه‌­های شرکت به خاطر ایرادات ساخت و مشکلات کیفی در لحظات پایانی به حداقل برسد. از آن لحظه به بعد، سابقه این شرکت در کیفیت، حسادت تمام فعالان این صنعت را برانگیخته است. ادلر فقط با تنظیم «چرخش بدن» توانست به نتایج مستمر دقیق و عالی در زمان ریاستش دست یابد.

 

 

 

موضوع سوم : حس رهبر به شغلش  

 

مدیرعامل‌­ها برای انجام وظایف رهبری خود نقش‌­های مختلفی را می­‌پذیرند و انجام می­‌دهند؛ ولی چون در اطرافشان افراد زیادی به دنبال دریافت بازخورد و تأیید هستند، گاهی در دام می‌­افتند و فکر می­‌کنند مسئولیت آن­‌ها این است که پاسخگوی تمامی سؤالات باشند (این موضوع، بیشتر در مورد مدیرعامل­‌های کارآفرینی صدق می­‌کند که معمولاً بنیان­‌گذار شرکت نیز هستند؛ چرا که هویتشان به‌شدت به شرکت خورده است). این «آقایان عقل کل» به‌اشتباه، خودشان را داور نهایی تمام اختلافات، تصمیمات و معضلات می­‌دانند. این موضوع باعث می­شود که این مدیران منزوی شوند و به دلیل ناآگاهی در برخی زمینه‌­ها اطلاعات نامعتبر بدهند و نظرهای مفید در نطفه خفه می­‌شوند.

 

مدیرعاملی که او را فرضاً جیم می­‌نامیم، زمانی مدیر یک شرکت نرم­‌افزاری بسیار موفق بود که الآن ورشکست شده است. در تمام عمرش او را فوق­‌العاده باهوش می­‌خواندند و واقعاً هم همین­طور بود. مدرک ام‌­بی‌­آی را از دانشگاه استنفورد و دکترایش را از دانشگاه ام‌­آی‌­­تی گرفته و مخترع 10 نرم‌­افزار بود. همانند کیمیاگران به هر چیزی که دست می­زد، طلا می­‌شد. چون معتقد بود خیلی باهوش است، فکر می­‌کرد خودش می­‌تواند مصلحت شرکت را تشخیص دهد. درواقع، ازآنجایی‌که جیم در سایر حوزه‌­های رهبری، اطلاعات چندانی نداشت، هویتش را به هوش سرشار خود گره‌زده بود.

 

جیم، بهترین و باهوش‌­ترین افراد را از دانشکده­‌های مهندسی و بازرگانی استخدام می­‌کرد؛ ولی به حرف­‌های تیم خود گوش نمی­‌داد. برای مثال، جیم در تعیین راهبرد اصلاً مهارت نداشت؛ ولی فکر می­‌کرد که راه­‌های مبارزه با تهدیدهای رقابتی را بهتر از سایرین می‌­شناسد. هنگامی‌که مدیران پیشنهاد می­‌کردند که از رقابت خودداری کند به آن‌­ها اعتنایی نمی­‌کرد و باقدرت برگرفته از جایگاه خود بحث را خاتمه می‌­داد. او در مورد یکی از شرکت‌­های رقیب می­‌گفت: «آن‌­ها به‌هیچ‌عنوان نمی‌­توانند با فناوری ما رقابت کنند. من رئیسشان را ملاقات کرده‌­ام و می‌­دانم که ما می­‌توانیم آن­‌ها را شکست دهیم. بعداً توضیح می‌­دهم که باید چه‌کار کنیم». گرچه کلامش قوی و قانع‌­کننده به نظر می­‌رسید، ولی از حقیقت بازار دور بود و تیمش نیز این موضوع را می­‌دانست. پس از مدتی، مدیران او به‌طور ضمنی پی بردند که او نه به سخنان آن­‌ها گوش می‌­دهد و نه برای آن‌­ها اهمیتی قائل است. پس به‌تدریج شرکت را ترک کردند و کوله­‌باری از سرمایه­‌های فکری را با خود بردند. جیم بدون توجه به درک رفتار خود از خروج کارکنانش متعجب بود و با خودش می­‌گفت افرادی که شرکت را ترک کردند، متوجه نیستند.

 

برعکس، رهبران اثربخش می‌­دانند که نقششان دریافت پاسخ‌­های لازم از دیگران است. آن­‌ها در راستای تحقق این هدف به‌طور شفاف و به‌صراحت به دنبال همکاری به چالش کشیدن و مشارکت افراد تحت مسئولیت خود هستند و از قدرت خود برای پیشبرد فرایند تصمیم‌­گیری استفاده می­‌کنند؛ نه برای سلطه‌­گری. هرقدر که این فرایند با همکاری بیشتر و به‌دوراز سیاست انجام گیرد، رهبر کمتر منزوی بوده و احتمال موفقیت راهبرد تجاری آن‌­ها بیشتر خواهد بود.

 

درک جیم از نقش خود به‌عنوان رهبر را با درک مدیرعامل یک شرکت تحقیقات فناوری که او را کریس می‌­نامیم، مقایسه کنید. کریس نیز هوش و اعتمادبه‌­نفس بالایی داشت. در دانشگاه هاروارد، نفر اول کلاس و در جنگ خلیج‌فارس، قهرمان نظامی بود. اما به‌جای اینکه مغرورانه هوش خود را به رخ بقیه بکشد، کنجکاوی­اش را ابراز می‌­کرد. در جلسات کاری به همه تفهیم کرده بود که قصد ندارد از قدرت خود به‌عنوان مدیرعامل استفاده کند و مانند سایرین، فقط برای ارائه ایده‌­های خودش آن‌جا حضور دارد. قبل از بیان نظر خود به دیدگاه تمام افراد گوش می‌­داد. سؤالاتی مطرح می‌­کرد و نظرات را به چالش می­‌کشید. در یکی از ملاقات­‌ها با تیم بازاریابی به سخنان آن­‌ها در مورد روابط عمومی، بازاریابی و مدیران تبلیغاتی گوش داد. سرانجام هنگامی‌که به سخن آمد به این نکته اشاره کرد که شرکت نسبت به رقیب، مبلغ بیشتری برای تبلیغ محصول پرچم­دار خود خرج کرده؛ اما هنوز در سهم بازار رقبا نفوذ نکرده است. گروه کوچکی تشکیل داد و از آن‌­ها خواست که طی یک هفته علت را جویا شوند. او که می­‌دانست «پاسخ رئیس» مانع خلاقیت گروه است و به‌جای سودآوری موجب ضرر می­‌شود، در مقابل وسوسه نسبت به اعلام نظریه خود مقاومت کرد.   

 

وقتی از تیمش خواست تا مشکل را تشخیص دهند، کسی را متهم یا سرزنش نکرد. با این کار به دیگران فهماند که وظیفه او کمک به تیمش برای پردازش اطلاعات است. آشکارا به کارکنانش ثابت کرد که کار او ارائه پاسخ به آن­‌ها نیست؛ بلکه کمک برای یافتن بهترین راه­‌حل است. رویکرد واقعی مشارکتی او باعث شد تا افراد باهوش حاضر در اطرافش نظرات خود را بیان کنند. این کارگروه، نظریات حساب­‌شده و معقول و برنامه‌­های جامعی برای بازیابی عملکرد ارائه دادند که قانع­‌کننده‌­ترین آن­‌ها به اجرا درآمد. این امر سبب شد که سهام بازارشان در سه ماه بعدی به حد مطلوب برسد. در این فرایند، ایده‌­های متعدد دیگری نیز برای کارزارهای موفقیت‌­آمیز بازاریابی مطرح شدند. درنتیجه رهبری کریس، شرکت به یکی از قوی­‌ترین مراکز سرمایه فکری در عرصه فناوری تبدیل شد. اکنون شرکت او به‌عنوان منبع منحصربه­‌فردی از اطلاعات بازار شناخته می­‌شود و هزینه هنگفتی برای انتشاریافته‌هایش دریافت می­‌کند. کریس مانند رهبران سطح پنجمی که جیم کالینز معرفی می­‌کند، در دوران مدیریت خود، غرورش را از کارش جدا کرد. رهبرانی نظیر کریس می‌­دانند که مسئولیتشان پرسیدن سؤالات بزرگ است و نیز می­‌دانند که کارمندان، زمانی به این سؤالات پاسخ می­‌دهند که به هنگام ارائه پاسخ، احساس امنیت کنند. بر این اساس، کل تیم، شرکت را به‌پیش خواهند برد.

 

 

موضوع چهارم : مدیریت زمان 

 

هر مدیری کمبود زمان را احساس می­‌کند. مدیران حوادث، کلاس­‌های مدیریت زمان و دستیاران مدیر مرتباً کمبود زمان را به ما یادآوری می­‌کنند. مدیرانی که همه فکر و ذکرشان مهلت نهایی تحویل کارهاست برای مقابله با این محدودیت سعی می­‌کنند کارها را فشرده­ و سریع‌­تر انجام دهند و ساعات محدود روز را تحت کنترل داشته باشند. وقتی مدیرعاملی این پیام را به کارکنانش می­‌فرستد که زمان، رئیس ماست، ذهنیت فهرست کارهایی که باید انجام شوند به‌راحتی می‌­تواند جایگزین اهداف مهم شود.

 

اجازه دهید نمونه مدیرعامل واقعی و بسیار بی‌­نقصی را برایتان مثال بزنم که سابقه همکاری با او را داشتم. این شخص که او را الن می­‌خوانم، مدیر پرمشغله یکی از شرکت­‌های فناوری متوسط در سیلیکون ولی بود. الن که افسارش را به دست زمان­‌بندی، فهرست کارهایی که باید انجام شوند و جدول برنامه‌­ریزی سپرده بود، قبل از باز شدن بازار وال­‌استریت شروع به کار می­‌کرد و باوجوداین، همچنان حس می­‌کرد از دنیا «عقب» است. سیستم مدیریت زمان به‌عنوان کتاب آسمانی او، کارآمدی در حکم عقیده قلبی او و اولویت­‌بندی، اولین وظیفه او بود. پیوسته معتقد بود که زمان دشمن اوست؛ این پیام را به تیمش انتقال داد و اعلام کرد که با مدیریت بهتر زمان نسبت به رقبا می‌توان شرکت را به سمت موفقیت پیش برد. وسواس او نسبت به زمان، اضطرابی آشکارا پدید آورده بود.

 

پس‌ازاینکه وضعیت اقتصادی در سیلیکون ولی بدتر شد، الن مجبور شد که به‌طور موقت، نیروی جدید استخدام نکند. سپس شرکت او یک درخواست همکاری برای ارائه طرح پیشنهادی از طرف بل­سوث دریافت کرد؛ بل­سوث یک شرکت ارتباطاتی بود. فرصت یک معامله هنگفت برای الن پدید آمده بود. او تمام نیروهای کاری تحت‌فشار خود را روی این پروژه متمرکز کرد. مدیریت زمان به‌طور نامحسوسی معیار عملیاتی سازمان شد. الن بیش‌ازپیش نسبت به نحوه استفاده کارکنان از زمان‌حساس شد؛ به همین خاطر عناصر پروژه را از هم تفکیک کرد و به افراد تحت مسئولیت مستقیم خود گفت کجا و به چه صورت باید از تاک­تیک دقایق و لحظات استفاده شود تا بتوانند درخواست پیشنهاد را تهیه کنند.حین ارائه بازخورد به افراد تحت مسئولیتش، اولین سؤال او این بود که چگونه زمانشان را صرف کارکرده‌اند؟ باوجود تلاش زیاد جمع، وقت کافی برای پیشبرد امور وجود نداشت.

 

درنهایت شرکت به‌موقع درخواست خود را با دقت و ظرافت کامل برای همکاری با آن‌­ها فرستاد؛ سپس با نفس‌­های حبس‌­شده، منتظر پاسخ شرکت بل­سوث ماندند؛ الن مطمئن بود که پاسخ مثبت است ولی فرصت را به یکی از شرکت­‌های رقیب که فناوری ضعیف‌­تری داشت، باختند. این مشکل ربطی به محتوای درخواست نداشت؛ بلکه ایراد از نحوه ارائه آن بود. درخواست همکاری الن و تیمش کامل و عالی بود؛ ولی آن­‌ها نتوانستند با هیچ­کدام از اعضای شرکت بل­سوث، ارتباط مؤثری ایجاد کنند. برعکس، رقیب آن­‌ها روابط نزدیکی را با بل­سوث ایجاد کرده بود. به بیان ساده‌­تر، تمام توجه افراد الن معطوف کارهایی بود که تا موعد جلسه باید انجام می­‌گرفت؛ به همین دلیل کلیت پروژه و مشتری را فراموش کرده بودند. این مسئله به مثابه این بود که آشپزهای شرکت الن، شامی مفصل با پنج نوع غذا حاضر کرده­­‌اند ولی نوشیدنی، رومیزی و گل فراموش و غذا نیز سرد شده باشد. آنان دقیقاً خواسته الن را اجرا کردند.

 

مدیرعاملی که بتواند به کارکنان شرکتش نشان دهد که استفاده از زمان باید به‌صورت راهبردی و نه به شکل فشرده باشد، اثربخشی بیشتری خواهد داشت. این موضوع وجه تمایزی نامحسوس ولی مهم است. رهبری که نگران محدودیت زمانی باشد و برای اینکه بیشترین بهره‌­وری ممکن را از زمان مقرر داشته باشد، نفس مدیران خود را به شماره درآورد، می­‌تواند شرکت را آشفته و ناکارآمد سازد. اما رهبری که به کارکنانش تفهیم کند هنگامی‌که زمان محدود است، بهتر است کارهای کمتری را باکیفیت بیشتری انجام دهیم به مدیران اعتمادبه­‌نفس می­‌دهد که از این منبع گران­‌بها به بهترین نحو استفاده کنند. در این صورت، تمامی افرادی که درگیر کارند در چارچوب زمانی تعیین‌­شده عمل می­‌کنند.

 

یکی از رهبرانی که اهمیت انتقال مناسب مفهوم زمان به کارکنان را درک می­‌کند، مارک کینگ است. او مدیرعامل شرکت سازنده لوازم سفارشی گلف با برند آدیداس است. کینگ به‌شدت مشتاق بود که محصول جدیدی را هم­زمان با بیست‌­وپنجمین سالگرد شرکت در بهار سال 2004 وارد بازار کند. تجارت لوازم گلف همانند موسیقی، ماشین و مد، صنعتی مبتنی بر روندهاست. کینگ می­‌دانست اگر شرکتش بتواند محصولی نوآورانه تولید و آن را در تأثیرگذارترین لحظه تاریخ این صنعت عرضه کند، جایگاه شرکت به‌عنوان یک برند برجسته لوازم گلف تثبیت خواهد شد.

 

کینگ در آغاز به راه‌­اندازی خط تولید جدیدی برای چوب گلف با وزن متغیر فکر می­‌کرد و بهترین مهندسانش را برای کار روی این ایده مأمور ساخت. آن­‌ها وقت زیادی را به این امر اختصاص دادند؛ ولی وقتی به موعد شش ماه نزدیک­‌تر شدند، کینگ فهمید که به پایان رساندن این کار قبل از سالگرد افتتاح شرکت امکان­‌پذیر نیست. از طرفی، نه می‌­توانست از تیمش بخواهد زمان بیشتری صرف کنند و نه می‌­توانست روز موعود را عقب بیندازد. برای همین هدفش را تغییر داد. قرار شد این شرکت یک چوب گلف تولید کند که نمونه‌­ای نمایشی برای نشان دادن فناوری وزن متغیر باشد. سپس در سالگرد افتتاح شرکتش در مقابل چشمان صدها خبرنگار و تأثیرگذاران این صنعت از آن رونمایی کند.

 

کینگ به‌جای تلاش برای مقابله بازمان، انتخاب­‌هایش را با توجه به چارچوب محدودیت زمانی تغییر داد. از خود می­‌پرسید که اعضای تیمش چطور می­‌توانند از زمانی که دارند به نحو احسن استفاده کنند؟ این تیم به‌جای جنگ با زمان برای تحقق خواسته‌­های رئیس در کجا می­‌تواند انرژی خود را به بهترین نحو متمرکز سازد؟ چگونه می‌­توان زمان را بهینه‌­سازی کرد؟ با شناخت حق انتخابش در مورد چگونگی استفاده از این زمان محدود، توانست به بهترین شکل منابع فنی و بازاریابی موردنیازش را آزاد و توجه خود را بر کیفیت و برند سازی متمرکز کند.

 

 

راه‌حل پیشنهادیمدل ذهنی متداولموضوع اول
بهینه­‌سازی منابع انسانیتبدیل نمودار سازمانی به ابزار سیاسیساختار سازمانی و سلسله­‌مراتب

 

راه‌حل پیشنهادیمدل ذهنی متداولموضوع دوم
اجرای فرایند عیب‌­یابی برای یافتن منشأ کمبودهاتنبیه افراد مقصر و سرزنش کارکناننتایج مالی

 

راه‌حل پیشنهادیمدل ذهنی متداولموضوع سوم
پاسخ نزد همگان است، باید بپرسیدرئیس پاسخ تمام سؤالات را می‌­دهدحس رهبر به شغلش

 

راه‌حل پیشنهادیمدل ذهنی متداولموضوع چهارم
زمان ثابت است، پس عاقلانه انتخاب کنید که در این مدت چه‌کاری انجام دهیدزمان محدود است، پس هر طور شده علیه محدودیت بجنگیدمدیریت زمان

 

راه‌حل پیشنهادیمدل ذهنی متداولموضوع پنجم
فضایی ایجاد کنید که همه برای پیروزی تیم همکاری کنندمسئولیت را به منابع انسانی بسپاریدفرهنگ‌سازمانی

 

 

 

84 دستاورد عالی 

 

برای اینکه بدانید دستاورد یک مدیرعامل با تعیین انتظارات معقول به هنگام مدیریت محدودیت زمان چیست، فرض کنید که هفت نیروی کاری دارید که تحت نظر مستقیم شما کار می­‌کنند و هر یک متعهدند که هر فصل حداکثر سه طرح مهم را به سرانجام برسانند. اگر این افراد و تیم­‌هایشان بتوانند به اهداف خود جامه عمل بپوشانند در عرض یک سال، شاهد 84 دستاورد قابل‌توجه خواهیم بود و نتایج به­‌دست­‌آمده بدون شک حیرت‌­انگیز هستند. دشمن اصلی به سرانجام رساندن این 84 موفقیت، وسوسه کار روی هدف هشتادوپنجم، پیش از اهدافی با اولویت بالاتر یا به ازای قربانی کردن آن اهداف است. برای اینکه افراد در مسیر بمانند، رهبر باید اهداف را شفاف و مشخص سازد و از آن­‌ها بخواهد نخست، اقدامات خود را متوجه مهم‌­ترین اولویت‌­ها کنند.

 

 

چوب چهارکاره جدید آر-7 در سالگرد افتتاح شرکت معرفی شد و نقد بسیاری در موردش نوشتند. گلف­‌بازان تور اروپا و پی­‌جی­‌ای به‌سرعت آن را خریداری کردند. تا پایان مسابقات تور اروپا و پی­‌جی‌­ای در سال 2004، نصف گلف‌­بازان حرف‌ه­ای دنیا این چوب جدید را تهیه‌کرده بودند که محبوبیت آن را در میان جامعه گلف تضمین می­‌کرد. به دنبال آن، محصولات متعدد دیگری روانه بازار شدند که مکمل چشم‌­انداز تیم برای خط تولید آن­ چوب­‌ها بودند. غذایی که کمی قبل‌­تر درباره آن بحث کرده بودیم، اکنون به‌درستی پخته، آماده و صرف شده بود. امروزه این شرکت نسبت به رقبای جهانی خود، سرعت رشد بیش‌تری دارد و چوب مدل آر-7، پرچم­دار این شرکت چند صد میلیون دلاری است.

 

الن این پیام را به کارکنانش فرستاده بود که باید با زمان جنگید و توقعات بی‌جایی داشت. اما پیام مارک کینگ این بود که زمان دشمن ما نیست، بلکه فقط یک حقیقت است و برای رفع مشکل، متغیرهای قابل‌کنترل دیگری وجود دارند که می­‌توان از آن‌­ها استفاده کرد. الن زمان را هیولایی وحشتناک و سرکش تلقی می­‌کرد که فقط باید باقدرت با آن مقابله کرد؛ درحالی‌که کینگ آن را به‌عنوان پدیده­ای قابل‌کنترل و انعطاف‌­پذیر می­‌نگریست. هر دو نفر آن­‌ها چشم­‌انداز قدرتمندی از چهره موفقیت داشتند؛ ولی کینگ تمایل داشت که در راستای بهبود کیفیت با زمان معامله کند (به مطلب «84 دستاورد عالی» مراجعه کنید).

 

 

موضوع پنجم: فرهنگ سازمانی

 

فرهنگ‌سازمانی چیست و چرا انتقال شفاف و دقیق آن حائز اهمیت است؟ فرهنگ با یک اعلامیه ایجاد نمی­‌شود؛ بلکه از روی انتظاراتی که برای موفقیت وجود دارند، شکل می­‌گیرد. فرهنگی که افراد را به داشتن عملکرد بالا تشویق کند، فقط زمانی شکل می­‌گیرد که افراد مناسبی را استخدام کنید و از آن­‌ها بخواهید که رفتارشان باارزش‌های شرکت مطابقت داشته باشد و طوری فعالیت کنند که شرکت بتواند در بازار پیروز شود.

 

مدیرعامل­‌هایی که در تعریف دیدگاه خود از موفقیت دچار مشکل هستند و نمی‌­توانند انتظارات خود را به‌صراحت برای کارمندان بیان کنند، فرهنگ­‌هایی بی­‌هدف ایجاد می­‌کنند. فعالیت فرهنگی غیراخلاقی ناشی از ظهور سرسام‌­آور شرکت­‌های فناوری پیشرفته در اواخر دهه 1990 مثال بسیار خوبی است. یکی از مدیرعامل­‌های سیلیکون ولی را به خاطر دارم که «گنجه فرهنگ» را گشود و کارمندان را با انواع سرگرمی‌­ها مهمان کرد؛ مانند نوشیدنی عصر جمعه، فوتبال دستی و نظایر آن. حتی یکی از مدیران اجرایی منابع انسانی را  به‌عنوان یک «مأمور ارشد فرهنگی» منصوب کرد که وظیفه داشت حتی زمانی که شرکت، مشتری ازدست‌داده یا فصل بدی را پشت سر گذاشته است، کارکنان را شاد کند. عقیده­‌اش این بود که اگر افراد سرحال و به‌اصطلاح «شارژ» باشند و با هم کار کنند به‌تبع، نتایج خوبی به بار خواهد آمد. کل مسئله در روحیه، رویکرد و کار تیمی کارمندان خلاصه می‌­شد؛ ولی با این روش، مدیران معیارهای اصلی کار را فراموش کردند. در پایان، افراد خواستار این بودند که شرکت کاری فراتر از شاد کردن آن­‌ها انجام دهد و می­‌خواستند در عرضه عمومی اولیه که موفقیت‌­آمیز بود، سهمی داشته باشند. درنهایت، چون مدیرعامل به‌جای تدوین یک راهبرد پیروزمندانه، در دام یک بی­‌توجهی مفرط گرفتارشده بود، شرکت به قیمت ناچیزی فروخته شد.

 

یک فرهنگ سالم با تمرکز روی اهداف صحیح و ایجاد تجربه موفقیت در بازار فروش به وجود می‌­آید و حفظ می­‌شود. مدیرعامل یک شرکت نرم‌­افزاری که او را جف می­‌خوانم، شرکتش را همانند یک تیم ورزشی بسیار کارآمد اداره می­‌کند. یک نمایشگر بزرگ مانند تابلوی امتیازات فوتبال روی دیوار اتاق کنفرانس نصب‌شده که معیارهای شرکت مانند میزان فروش، مخارج و درآمد را به همه نشان می‌­دهد. تمام پرسنل شرکت که با توجه به روحیه کار مشارکتی و مهارت تحلیلی خود انتخاب‌شده‌اند در تیم‌­های شش نفره مشغول به کار هستند (به نقل از نیروی دریایی ویژه ایالات‌متحده، تعداد ایده آل افراد شرکت­‌کننده در پروژه­‌های حساس، شش نفر است) و تأثیر هر شخص به‌اندازه تیمش است. تمام افراد شرکت به مجموعه­‌ای از ارزش‌­ها و استانداردهای رفتاری متعهد هستند. درنهایت اینکه همه در شرکت بامعنای پیروزی آشنا هستند:

 

نسبت قیمت به درآمد که باید 15 باشد، سهم 20 درصدی از بازار، رشد 30 درصدی درآمد در هرسال. اگر هدف شرکت، رسیدن به درآمد 20 میلیون دلاری تا قبل از پایان سه ماه باشد، این هدف به بخش­‌های راهبردی متعددی تقسیم و روی نمایشگر نشان داده می‌­شود. روحیه شرکت، تابعی از  تعهد جمعی برای دستیابی به موفقیت است؛ نه آخرین تفریح گروهی که اعضای شرکت باهم داشتند. شرکت‌­هایی که کارکنانشان به کار علاقه دارند، موفق هستند؛ چون با این کار نقش برجسته­‌ای ایفا می­‌کنند.

 

کارمندان در شرکتی بافرهنگ‌های سالم در تاریکی به سر نمی­‌برند؛ بلکه عقیده دارند که بخشی از یک آینده هیجان­‌انگیز هستند. آن‌­ها با آتشی در درون خود به کار مشغول می­‌شوند که محصول مدیریتی شفاف و نیز روش‌­هایی است که همه به‌روشنی آن­‌ها را درک می­‌کنند. تمام افراد شرکت می‌­دانند که چگونه در رقم زدن آینده شرکت شریک باشند.

 

رهبران با درک تأثیر ارتباطات شفاف و مستقیم و درخواست بازخورد از سایر افراد تیم به‌جای سوءاستفاده، قدرتشان را در راه مدیریت صحیح به کار می­‌برند. اثربخش­‌ترین رهبرانی که می­‌شناسم و مدیرعامل­‌هایی که می­‌دانند انتقال مبهم پیام‌­ها خطر زیادی را به دنبال دارد، حین رفتن سرکار، سؤالاتی از این قبیل را از خود می­‌پرسند: امروز چه‌کاری باید انجام دهیم که بتوانیم به‌جایی که می­‌خواهیم برسیم؟ در کدام بخش از شرکت من ابهام و سردرگمی وجود دارد؟ امروز می­‌توانم کدام باور اشتباه یا دیدگاه مبهم را شفاف کنم؟ کدام مطلب را کامل یا واضح بیان نکرده­‌ام؟ افراد شرکتم چه مسائلی را بدیهی می‌­پندارند؟


درنهایت، قدرت ارتباطات شفاف در حکم استفاده از اهرم قدرت است. مدیرعاملی که به‌دقت و صراحت با 10 نیروی کاری تحت نظر مستقیم خود ارتباط برقرار می­‌کند و هر یک از این 10 نفر با همان دقت با 40 کارمند مستعد دیگر در ارتباط‌اند، تعهد و انرژی سازمان را با چشم­اندازی روشن درباره اهداف، اولویت‌­ها و فرصت­‌های واقعی شرکت تنظیم کرده و در زمان، هزینه و منابع شرکت صرفه­‌جویی می­‌کند و زمینه را برای رویدادهای فوق‌­العاده آماده می­‌سازد.

 

 


 

Five messages leaders must manage

Part 2

May 2006

Harvard Business Review

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها