داستان‌سرایی قسمت یکم

 

 

 


داستان‌سرایی

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می 2004 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

در سال 1998 در جستجوی اطلاعات به مرکز بین‌­المللی داستان­‌سرایی در ژوهانسبورگ واقع در ایالات تنسی سفر کردم. چند سال پیش­تر در مقام مدیر برنامه مدیریت دانش در بانک جهانی به‌طور اتفاقی باقدرت داستان‌­سرایی آشنا شده بودم. برخلاف یک‌عمر مسخره‌کردن این مسائل نمایشی، من هم نظیر بیشتر مدیران اجرایی حوزه کسب‌­وکار می‌­دانستم که در این حوزه، تجزیه‌وتحلیل، خوب و داستان‌­سرایی، بد است؛ ولی نظرم را تغییر دادم؛ چون دیدم که داستان‌­ها در ترغیب یک سازمان به حرکت در راستای یک هدف تجاری معین نقش سودمندی دارند.

 

در اواسط دهه 1990، هدف آن بود که در بانک جهانی افراد را به حمایت از تلاش‌­های بخش مدیریت دانش (مفهومی کاملاً ناشناخته در سازمان در آن زمان) جلب کنیم. من دلایل قانع‌­کننده‌­ای درباره نیاز به گردآوری دانش پراکنده موجود در سازمان به افراد ارائه کردم؛ ولی آن­‌ها گوش نمی­‌دادند. اطلاعات قانع‌­کننده­‌ام را در قالب پاورپوینتی مطرح کردم که اهمیت اشتراک‌­گذاری و بهره‌­گیری از این اطلاعات را نشان می‌­دادند. مخاطبانم صرفاً مات و مبهوت نگاه می‌­کردند. در کمال ناامیدی تصمیم گرفتم که تقریباً همه‌چیز را امتحان کنم تا به هدفم دست‌یابم.

 

بعدها در سال 1996، شروع به داستان‌­سرایی برای افراد کردم:

 

در ماه ژوئن سال 1995، یکی از کارمندان بخش سلامت در شهر کوچکی در زامبیا به وب­سایت «مرکز کنترل بیماری» مراجعه و پاسخ سؤال خود را درباره درمان مالاریا پیدا می‌­کند. توجه کنید که این فرد در کشور زامبیا، یعنی یکی از فقیرترین کشورهای جهان و در شهری کوچک در فاصله 600 کیلومتری از پایتخت کشور، این کار را انجام داده است. اما عجیب­‌ترین مسئله درباره این تصویر، دست‌کم برای ما، این است که بانک جهانی در آن وجود ندارد. باوجود دانش تخصصی ما درباره مسائل مرتبط با فقر، این دانش در دسترس میلیون­‌ها نفری که می­‌توانند از آن بهره ببرند، نیست. تصور کنید اگر چنین دانشی در اختیار این افراد قرار داشت، چه روی می­‌داد؟ تجسم کنید در آن صورت به چه سازمانی تبدیل می­‌شدیم.

 

این داستان ساده به کارمندان و مدیران بانک جهانی کمک کرد تا آینده متفاوتی را برای این سازمان متصور شوند. بعدها زمانی که مدیریت دانش به یکی از اولویت‌­های رسمی سازمان تبدیل شد از داستان­‌های مشابه برای حفظ این جنبش استفاده کردم. بنابراین با خود اندیشیدم که چگونه ابزار داستان­‌سرایی حتی بیش‌تر می­‌تواند مؤثر باشد؟ من که معمولاً مدیری منطقی بودم، تصمیم گرفتم با متخصصان این حوزه مشورتی داشته باشم. 

 

در مرکز بین­‌المللی داستان­‌سرایی، داستان زامبیا را برای یک داستان­‌سرای حرف‌ه­ای به نام جی جی «پاوپاو پینکرتون» بیان‌کردم و نظر او را جویا شدم. احتمالاً می­‌توانید حال مرا تصور کنید، وقتی او گفت ماجرایی که برایش تعریف کردم، اصلاً شبیه یک داستان نبوده است. اصلاً هنر داستان­‌سرایی واقعی در آن وجود نداشت. در این داستان، هیچ­گونه طرح و شخصیت­‌پردازی وجود نداشت. آن کارمند سلامت در زامبیا که بود؟ دنیای او چگونه بوده است؟ حس حضور در محیط بیگانه زامبیا و مواجهه با مشکلات او به چه صورت بوده است؟ طبق گفته آن استاد، داستان من فقط سخنانی سوزناک و ناامیدکننده بود و اصلاً داستان به شمار نمی‌­آمد. اگر می‌­خواستم این سخنان را به «داستانی واقعی» تبدیل کنم، باید از صفر شروع می‌­کردم.

 

آیا متعجب شدم؟ درواقع، خیر. داستان من کاملاً ساده و یکنواخت بود. اما نظر آن کارشناس هم ایراد داشت. حس درونی­ام به من می­‌گفت که نظر آن مشاور اشتباه است و با این تشخیص در آستانه بینش مهمی قرار داشتم، اینکه: از داستان­‌هایی که تمام قوانین داستان­‌سرایی را رعایت کردند، بر حذر باش!

 

 

قدرت روایت داستان

 

بیایید کمی تأمل‌کنیم. آیا داستان‌­ها در حوزه کسب­‌وکار نقشی ایفا می‌­کنند؟ باور کنید می‌­دانم که افراد نسبت به داستان­‌ها بدبین هستند. زمانی که با گروهی از مدیران اجرایی سرسخت در مورد داستان‌­سرایی صحبت می­‌کنید، بهتر است که آمادگی مخالفت و تمسخر را داشته‌باشید. اگر این گروه علاوه بر سرسختی، مؤدب هم باشند، بعید نیست که به شما چپ‌­چپ نگاه کنند.

دلیل این امر آن است که بیشتر مدیران اجرایی با طرز فکری خاص و معمولاً توجیه‌­شده فعالیت می­‌کنند. تجزیه‌وتحلیل، محرک تفکر کسب‌­وکار است. تجزیه‌وتحلیل، تاری ابهام ناشی از افسانه، شایعه و حدس و گمان را برای رسیدن به حقایق ثابت و مسلم کنار می­‌زند. تجزیه‌وتحلیل در مسیری به دنبال مشاهدات و فرضیات و نتیجه­‌گیری‌­ها پیش می­‌رود و تحت تأثیر امیدها و ترس­‌های تحلیل‌­گران قرار نمی­‌گیرد. قدرت تجزیه‌وتحلیل در عینی بودن، بی‌­طرفی و عاری از احساس بودن آن نهفته است.

 

اما درعین‌حال، این قدرت یک نقطه­‌­ضعف است. شاید تحلیل ذهن را به هیجان آورد؛ اما به‌ندرت می­‌تواند راهی به‌سوی قلب بیابد و اگر بخواهیم به افراد انگیزش بدهیم که باانرژی و اشتیاق به عمل روی بیاورند، باید راهی به‌سوی قلب آن­‌ها بیابیم. زمانی که بقای شرکت اغلب مستلزم تغییری اساسی است، رهبر وظیفه الهام بخشیدن به افراد را برای عمل به شیوه‌­های ناآشنا و اغلب ناخوشایند بر عهده دارد. آبشار ارقام و اسلایدهای گیج­‌کننده پاورپوینت و حتی منطقی‌­ترین استدلال‌­ها که مغز را خسته می­‌کنند، معمولاً شگردهای مناسبی برای این کار نیستند.

 

داستان­‌سرایی اثربخش معمولاً به این هدف دست می‌­یابد. درواقع در برخی موقعیت‌­های خاص، هیچ عامل دیگری به‌جز داستان­‌سرایی مؤثر نیست. هرچند استدلال‌­های خوب حوزه کسب­‌وکار با استفاده از آمار و ارقام مطرح می­‌شوند، اما معمولاً به کمک یک داستان نیز تأیید می­‌گردند (به‌عبارت‌دیگر، داستانی که مجموعه­‌ای از رویدادها را به کمک زنجیره علت و معلول به یکدیگر پیوند می‌­دهد). داستان‌­سرایی می­‌تواند این آمار خشک و انتزاعی را به تصاویری گویا و زنده از اهداف یک رهبر تبدیل کند. من شاهد وقوع چنین مسئله‌­ای در بانک جهانی بوده­‌ام (تا سال 2000 به‌طور روزافزون ما را به‌عنوان رهبر حوزه مدیریت دانش می‌­شناختند) و از آن سال به بعد، این مسئله را در سازمان­‌های متعدد دیگری مشاهده کرده‌­ام.

 

بنابراین سؤال این است که چرا من با توصیه‌­ای که از یک داستان­‌سرای حرف‌ه­ای در ژوهانسبورگ دریافت کرده‌بودم، مشکل داشتم؟

 

 

خلاصه کلام

 

داستانی که به‌دقت انتخاب شده باشد، می­‌تواند به رهبر سازمان کمک کند تا مفهومی انتزاعی را به مأموریتی معنادار برای کارمندان تبدیل کند. نکته کلیدی آن است که کدام‌­یک از راهبردهای روایت داستان برای آن اوضاع‌واحوال مناسب است؟ استفن دنینگ، کارشناس مدیریت دانش، این­گونه توضیح می­‌دهد که برای دستیابی به تأثیرات بهینه، شکل باید از کارکرد پیروی کند. دنینگ که دیدگاه یک متخصص داستان­‌سرایی را با مضمون «هر چه بیشتر، بهتر» به چالش می‌­کشد، خاطرنشان می‌­سازد که بیان داستانی حماسی باوجود بسیاری از شخصیت­‌های پیچیده، نکات هوشمندانه، جریان خیزنده پیچیده و حل مسئله بی­‌نقصی که در آن وجود دارد، همیشه مطلوب یا عملی  نیست. درست است که اگر شنوندگان زمان و علاقه کافی داشته باشند، رهبر داستان‌­سرا می­‌تواند از داستانی باکیفیت مناسب برای برقراری ارتباط بین کارمندان و مدیریت بهره گیرد. برای مثال، او می­‌تواند از داستانی که به لحاظ عاطفی تأثیرگذار است برای پرورش روحیه همکاری استفاده کند. بااین‌حال، اگر هدف، ایجاد انگیزه در افراد برای انجام کاری باشد که تمایلی به آن ندارند، بهتر است رویکردی اتخاذ شود که کمتر به جزئیات می­‌پردازد. در غیر این صورت، جزئیات، شنوندگان را دچار ابهام می­‌کنند و مانع از تمرکز آن­‌ها بر پیام اصلی داستان می­‌شوند. با بهره‌­گیری از تجربه نویسنده در بانک جهانی و مشاهدات او در دیگر سازمان‌­ها، باید­ها و نبایدهای متعددی را برای داستان­‌سرایان سازمانی ارائه می‌­کند که با نمونه‌­هایی از داستان‌­های اثربخش همراه است. در مطلب «راهنمای داستان‌­سرایی» هفت نوع متمایز داستان، موقعیت­‌هایی که در این داستان­‌ها باید گفته شوند و نکاتی درباره نحوه بیان آن‌­ها ارائه‌شده است. بسیاری از این موارد طیف کلامی کاملی از مطالب خطی تا سخنرانی‌­های تمام­‌عیار هستند که به‌هرحال موفق شده‌­اند؛ چون با موقعیت متناسب بوده‌­اند. بنابراین، اگرچه در محیط کسب‌­وکار، استفاده از تجزیه‌وتحلیل بر داستان اولویت دارد، اما رهبرانی که قادرند عینک بدبینی نسبت به داستان‌­ها را از چشمان خود بردارند، شاهد نتیجه تلاش خلاقانه خود خواهند بود.

 

 

داستانی با روایتی ضعیف 

 

زمان سفر من به تنسی زمان مناسبی بود. اگر دو سال پیش­تر به دنبال مشاوره کارشناسانه بودم، ممکن بود که توصیه‌­های آن استاد را بدون شک و شبهه بپذیرم. اما من با ذهن تازه‌کار خود که چیزی درباره «شیوه صحیح» روایت داستان نمی­‌دانست برای بررسی ایده داستان­‌سرایی سازمانی به کمی زمان نیاز داشتم.

 

موضوع این نبود که نتوانم از توصیه‌­های پینکرتون استفاده کنم؛ چون به‌سرعت متوجه شده بودم که چطور می­‌توانم جزئیاتی به داستان ساده خود در مورد آن کارمند سلامت زامبیا اضافه کنم. می­‌توانید زندگی او را به شکل مهیجی به تصویر بکشید؛ ازجمله بیماری مالاریا که او در محل کار خود با آن مواجه بود و شاید درد و رنج فرد بیماری که در آن روز در حال درمانش بود. احتمالاً مجموعه‌­ای خارق‌­العاده از رویدادهایی را توصیف می­‌کنید که او را وادار کردند در زامبیا، پشت صفحه‌نمایش رایانه‌­اش بنشیند و به مسیر اشتباهی اشاره‌کنید که او پیش از مراجعه به وب­سایت مرکز کنترل بیماری، آن­ را طی کرده‌بود. زمانی که پاسخ سؤالش را درباره مالاریا می­‌یابد، شما شنونده را با خود به اوج پیروزی می‌­برید و به شکل گویایی نشان می‌­دهید که چگونه این پاسخ به متحول کردن زندگی بیمار او منجر می­‌شود و درنهایت، این داستان حماسه‌­ای واقعی خواهد‌بود.

 

این توصیف مفصل نسبت به داستان نسبتاً خشک من، بسیار جذاب­‌تر خواهدبود. اما در آن‌زمان، متوجه شده‌بودم که داستان­‌سرایی به این شیوه برای مخاطب سازمانی، محرک اجرای ایده جدید نظیر مدیریت دانش نخواهدبود. می‌دانستم که در محل کارهای امروزی، افراد زمان و صبر کافی ندارند تا جذب داستانی با جزئیات زیاد شوند (تردید کلی اولیه مدیران اجرایی درباره داستان را به خاطر بیاورید). اگر قرار بود که توجه مخاطب خود را جلب کنم، مجبور بودم در چند ثانیه و نه در چند دقیقه، موضوع اصلی را انتقال دهم.

 

مشکل دیگری نیز وجود داشت. حتی اگر مخاطبانم برای گوش دادن به داستان کاملاً تفصیلی من زمان می‌­گذاشتند، چنین بیانی، فضای ذهنی لازم را به شنوندگان نمی­‌داد تا بین این داستان و دنیاهای کاملاً متفاوت خودشان ارتباط برقرارکنند. درست‌است که من داستان کارمند سلامت در زامبیا را توصیف می‌­کردم؛ ولی از همه می­‌خواستم تا نه فقط بر زامبیا، بلکه بر شرایط کاری خود تمرکز کنند. امیدوار بودم که آن‌­ها این­‌گونه بیندیشند که «اگر کارمند سلامتی در زامبیا بتواند به مرکز کنترل بیماری دسترسی پیدا کند، چرا نتواند به بانک جهانی دسترسی پیدا کند؟ چرا ما دانش خود را در وب قرار ندهیم تا حیطه کاری خود را گسترش‌دهیم؟» اما اگر شنوندگان من غرق در حماسه مربوط به آن کارمند سلامت و بیمارش شوند، شاید نتوانند توجه خود را معطوف به طرح این سؤالات یا پاسخ دادن به آن­‌ها کنند. به‌عبارت‌دیگر، نمی­‌خواستم که شنوندگان من بیش‌ازحد به زامبیا توجه نشان‌دهند. در این مورد، یک داستان مفید و مختصر مؤثر بود؛ زیرا فاقد بافت و جزئیات بود. همان ویژگی که آن استاد داستان­‌سرا آن را یک عیب می‌­دانست در راستای اهداف من یک نقطه قوت محسوب می‌­شد.

 

در بازگشت از ژوهانسبورگ، درزمینهٔ اصول داستان‌­سرایی سنتی آموزش دیدم. بیش از 2000 سال پیش، ارسطو در کتاب فنون شاعری خود این­‌گونه بیان کرده‌است که داستان­‌ها باید ابتدا، میانه و انتها داشته‌باشند.داستان­‌ها باید شامل شخصیت‌­های پیچیده و همچنین طرحی باشند که در خود، تغییری معکوس و درس‌­های عبرت را گنجانده باشد. به‌علاوه، داستان‌­سرا باید به‌گونه‌ای درگیر داستان شود (کنش‌­ها را به تصویر بکشد، احساس شخصیت‌­ها را حس‌کند) که شنوندگان نیز در دنیای داستان او غرق شوند. در بسیاری از حکایات از داستان‌­های هزار و یک شب گرفته تا دکامرون و همچنین سفرهای تام سایر و بیشتر فیلم­نامه­‌های هالیوودی ثابت‌شده که فرمول ارسطو طی قرون مختلف موفق بوده است.

 

به‌رغم قدرت روایت داستان سنتی فکر می­‌کردم که این نوع داستان­‌سرایی احتمالاً در یک سازمان محرک عمل نمی­‌شود. با نگاهی به گذشته متوجه شدم که نگرش من موجب شده که از موضوع دیگری چشم بپوشم؛ یعنی این اشتباه بود که باور داشته باشم چون با محدودیت وقت مواجه هستیم، پس این سنت شگفت‌انگیز و غنی در دنیای امروزی کسب‌­وکار جایی ندارد؛ همان‌گونه که تفکر اینکه همه داستان‌­ها باید پر از جزئیات و رنگ و لعاب باشند، اشتباه بود. در ادامه دیدم داستانی که روایت خوبی دارد در سازمان­‌های مدرن هم کارایی دارد. درواقع، شگفتی‌­هایی درباره استفاده از داستان­‌سرایی در سازمان­‌ها در انتظار من بودند

 

 

حکایات مربوط‌به موفقیت و شکست

 

در دسامبر سال 2000، بانک جهانی را ترک کردم و به ارائه خدمات مشاوره درباره مدیریت دانش پرداختم و برای این منظور به‌طور گسترده‌­تر ازداستان‌­های سازمانی استفاده کردم. به‌عنوان بخشی از این کار، یک­ بار در لندن و در حضور دیو اسنودن، رئیس سازمان مدیریت دانش شرکت آی‌­بی‌­ام به آموزش کلاس پیشرفت‌ه­ای درباره داستان­‌سرایی پرداختم و آن کلاس را برای حدود 70 مدیر اجرایی از سازمان­‌های بخش خصوصی و دولتی برگزار کردم.

 

در کلاس نوبت صبح، درباره تجربه‌­ام در بانک جهانی صحبت نمودم و توضیح دادم که جهت‌­گیری مثبت برای تأثیرگذاری داستانی نظیر ماجرای مربوط به زامبیا ضروری است. اما در کلاس نوبت عصر، در برابر دیدگان نگران من، همکارم به‌صورت تأکیدی عکس این مطلب را ارائه داد. دیو پی‌برده‌بود که در آی­‌بی‌­ام و هر شرکت دیگری، داستان­‌های صرفاً مثبت مشکل­‌آفرین می‌­شوند. وی گفت، این داستان­‌ها مانند داستان‌های کودکانه ژانت و ژان در بریتانیا یا داستان‌­های دیک و جین در ایالات‌متحده هستند.در این نوع داستان‌­ها، شخصیت­‌ها آن­قدر مثبت هستند که به انسان حس تهوع دست می­‌دهد. شیطنت‌­آمیزترین کاری که ژانت و ژان می­‌توانستند انجام دهند، ریختن آب درون بطری داخل حیاط بود.آنگاه نزد مادرشان می‌­رفتند و در مورد این کارشان با او صحبت می­‌کردند و قول می‌­دادند که دیگر هرگز آن کار را تکرار نکنند. ژانت برای کمک به تمیزکاری خانه داوطلب می‌­شد و ژان پیشنهاد شستن ماشین را می­‌داد. این داستان‌­های کودکانه بیانگر تمایل به جلوه دادن امور به صورتی بود که باید باشند، نه به صورتی که هستند. دیو به مخاطبانش گفت که در محیط شرکتی، شنوندگان با شنیدن این­گونه داستان­‌ها «ضد داستان‌­هایی» منفی درباره آنچه واقعاً باید روی می­‌داد در ذهن خود می‌­سازند. پس مراقب داستان­‌های مثبت باشید!

 

پس‌ازاین کارگاه، من و دیو درباره دلیل تمرکز داستان­‌های وی بر رویدادهای منفی و تمرکز داستان­‌های من بر رویدادهای مثبت بحث کردیم. من فهمیدم که او معتقد است که داستان­‌های منفی می­‌توانند قوی‌­تر از داستان‌­های مثبت باشند. من فقط زمانی که می­‌خواستم مهم­‌ترین جنبه‌­های هر موضوع را به افراد آموزش دهم از داستان­‌های منفی استفاده می­‌کردم. واقعیت این است که افراد از اشتباهات نسبت به موفقیت‌­ها درس‌­های بیش‌تری می­‌‌آموزند.

 

درنهایت بر من معلوم شد که دیدگاه­‌های ما مکمل هم و داستان­‌های ما در خدمت اهداف مختلفی هستند. داستان­‌های من به‌گونه‌ای طراحی‌شده بود تا در افراد انگیزه ایجاد کند و هدف داستان‌­های دیو اشتراک­‌گذاری دانش بود. داستان­‌های وی می‌­توانست دلیل و نحوه شکست خوردن یک تیم در رسیدن به یک هدف را توصیف کند تا به دیگران کمک کند از ارتکاب اشتباهات مجدد خودداری کنند (برای استخراج این نوع داستان­‌ها، دیو اغلب مجبور بود افراد را وادار کند تا درباره موفقیت‌­های خود صحبت کنند، حتی اگر این روایت‌­ها درنهایت، ابزارهای سودمندی برای انتقال دانش نبودند). آن زمان بود که پی بردم هدف بیان یک داستان می­‌تواند شکل آن را تعیین کند. 

 

واضح است که حتی داستان­‌های خوش­بینانه نیز باید حقیقی و قابل‌باور باشند؛ چون معمولاً مخاطبان بی­‌حوصله شرکت، تجربه شنیدن رویدادهای نیمه واقعی را دارند. داستان­‌هایی که می­‌خواهند محرک باشند، باید به وعده‌­های خود عمل کنند و حاوی شواهد کافی برای یک نتیجه­‌گیری مثبت باشند. اما داستان­‌هایی که اساساً هدف انتقال دانش دارند باید چیزی بیشتر از واقعیت باشند؛ چون هدف آن­‌ها ایجاد درک و نه عمل است. این داستان­‌ها معمولاً پرتگاه‌­های جهل را نشان می­‌دهند و هدف از بیان این­گونه داستان­‌ها الهام­‌بخشی به افراد نیست؛ بلکه جلب توجه و احتیاط آن­‌هاست. این­‌گونه داستان­‌ها دقیقاً مانند داستان‌­های مفید و مختصری که برای تحریک یک عمل بیان کرده بودم با داستان­‌های سرگرم­‌کننده سنتی متفاوت‌اند. بنابراین، داستان­‌های اثربخش مبتنی بر اشتراک‌­گذاری دانش به‌جای لحن مثبت، لحن منفی دارند.

 

 

 

راهنمای داستان‌سرایی

 

داستان­‌سرایی روش پذیرفته­‌شده­‌ای برای دستیابی به اهداف مدیریتی است؛ ولی رهبران باید از الگوهای مختلف روایت داستان برای اهداف مختلف استفاده کنند.

 

n تحریک یک عمل

 

کار رهبری بیش از هر چیز تشویق افراد به تغییر است. برای رسیدن به این هدف، گاهی باید ماهیت پیچیده تغییرات لازم را تفهیم کنید و سازمانی را که اغلب شکاک و مردد است به اجرای مشتاقانه آن تغییرات ترغیب کنید. این نقطه‌­ای است که من آن را «داستان اسپرینگ بورد» می­‌نامم؛ داستانی که شنوندگان را قادر می­‌سازد تا تحول لازم را برای اوضاع‌واحوال خود تجسم کنند و سپس بر اساس آن عمل کنند.

 

چنین داستانی بر پایه رویدادی واقعی است که ترجیحاً آن‌­قدر جدید است که بجا به نظر برسد. این داستان فقط یک شخصیت اصلی دارد که مخاطبان هدف می‌­توانند خود را با او مقایسه کنند. این داستان پایان خوش واقعی نیز دارد که در آن، تغییر در شخصیت داستان، حداقل تا حدودی موفقیت‌آمیز بوده است (در این داستان همچنین پایان ضمنی جایگزینی وجود دارد که پایانی غمگین است و درصورتی‌که تغییر روی ندهد، واقع خواهد شد).

 

برای اینکه این داستان قابل‌فهم و معتبر باشد، باید جزئیات کافی داشته باشد؛ ولی نکته کلیدی این است که تار و پود زیادی ندارد که مخاطب به‌طور کامل در آن غرق شود. اگر این اتفاق روی دهد، افراد فضای ذهنی لازم را برای ایجاد سناریوی مشابه در راستای ایجاد تغییر در سازمان خود نخواهند داشت. برای مثال، اگر بخواهید سازمانی را وادار کنید تا فناوری جدیدی را بپذیرد، ممکن است بدون اینکه روی جزئیات تأکید کنید، درباره افرادی که در سازمان‌­های دیگر با موفقیت این فناوری را اجرا کرده‌­اند، داستان­‌هایی تعریف کنید.

 

 

n خودتان را به مخاطب معرفی کنید 

 

اگر افراد به شما اعتقاد نداشته باشند، احتمالاً نمی‌­توانید آن‌­ها را در مسیر ایجاد یک تغییر پیچیده و ناگهانی رهبری کنید. همچنین اگر قرار است آن‌­ها به شما اعتماد داشته‌باشند، باید شما را بشناسند؛ اینکه چه کسی هستید؟ اهل کجایید و چرا چنین دیدگاه‌­هایی دارید؟ در حالت ایده‌آل، این داستان‌­ها نه‌تنها به افراد کمک می‌­کنند که شما را بشناسند، بلکه موجب می‌­شوند که با شما احساس همدلی نیز داشته باشند.

 

داستان­‌هایی با این هدف معمولاً بر پایه یکی از رویدادهای زندگی هستند که نقاط قوت یا آسیب‌­پذیری را فاش ساخته و نشان می­‌دهند که گوینده از این تجربه چه درس­‌هایی یاد گرفته‌است. برای مثال، موفقیت جک ولش در تبدیل جنرال الکتریک به یک شرکت برند، بدون شک به‌واسطه توانایی او در بیان داستان زندگی خود صورت گرفته‌است؛ داستان سرزنشی که از مادرش شنیده بود. ولش در کتابی با عنوان «جک، از زبان دلش» می‌­نویسد، هنگامی‌که در پاسخ به باختی ناامیدکننده چوب حاکی خود را با شدت روی یخ پرتاب کرد، مادرش به او گفت: «تو یک بی­‌عرضه‌­ای! اگر نمی­دانی چطور ببازی، هرگز یاد نمی‌­گیری که چطور ببری».

 

برخلاف داستانی که برای ترغیب یک عمل طراحی‌شده است، این داستان معمولاً روایت خوب و جزئیات پررنگ و لعابی دارد. بنابراین، گوینده باید اطمینان حاصل کند که مخاطب برای گوش سپردن به این داستان زمان و علاقه دارد.

 

 

n انتقال ارزش‌ها

 

داستان­‌ها می‌­توانند ابزارهای اثربخشی برای نهادینه کردن ارزش­‌ها در سازمان باشند؛ به‌خصوص داستان­‌هایی که از طریق ایجاد محدودیت بر رفتار مخرب به پیش­گیری از بروز مشکلات کمک می‌­کنند. این نوع داستان­‌ها می­‌کوشند تا به مخاطب «نحوه انجام کارها در این محیط» را بفهمانند.

 

این روایت‌­ها اغلب شکل یک تمثیل را به خود می­‌گیرند. رهبران دینی هزاران سال از این نوع داستان‌­ها برای انتقال ارزش‌­ها استفاده کرده­‌اند. این داستان‌­ها معمولاً در بستر رویدادی کلی درگذشته طراحی‌شده‌اند و جزئیات زمینه­‌ساز محدودی دارند (اگرچه این بستر باید برای شنوندگان، مرتبط به نظر برسد). «واقعیت‌­ها» در این داستان‌­ها می‌­توانند فرضی اما الزاماً قابل باور باشند. برای مثال، ممکن است داستانی سرنوشت غم­بار شخصی را بیان کند که نتوانسته است تضاد منافعش را در عدم افشای منفعت مالی خود در یکی از شرکت‌­های تأمین­‌کننده درک کند.

 

صدالبته، روایت‌­ها به‌تنهایی نمی‌­توانند ارزش­‌ها را در یک سازمان نهادینه سازند. رهبران باید هرروز با این ارزش­‌ها زندگی کنند.

 

n پرورش روحیه همکاری

 

تمام کتاب­های مدیریتی درباره ارزش همکاری افراد سخن می­گویند؛ ولی تنها توصیه­ای که اغلب آن­ها برای تحقق این هدف در محیط­های کاری واقعی ارائه می­کنند، «تشویق به گفت­وگو» است. بله، حرف درستی است. اما چگونه؟

 

یکی از راه­‌های ایجاد یک داستان مشترک درباره علایق و اهداف یک گروه، آن است که کار با حکایتی که یکی از اعضای گروه تعریف می­‌کند، آغاز شود. در حالت ایده‌آل، اولین داستان محرک بیان داستان دیگری می‌­شود که خود، محرک حکایت دیگری است. اگر این فرایند ادامه یابد، اعضای گروه به دیدگاه مشترکی می‌­رسند؛ دیدگاهی که حس یک اجتماع واحد را در افراد به وجود می­‌آورد. اولین داستان باید ازنظر عاطفی به‌قدری تأثیرگذار باشد تا انگیزه داستان­‌گویی را در دیگران تحریک کند و آمادگی لازم را برای شنیدن داستان­‌های بیشتر به وجود آورد. برای مثال، این داستان می‌­تواند به‌وضوح این مطلب را توصیف کند که چگونه گوینده با یک موقعیت کاری دشوار دست­‌وپنجه نرم می‌­کند.

 

برای عملی شدن این فرایند، بهترین روش این است که گروه، دستور کار آزادانه‌­ای داشته باشد تا این امکان را به وجود آورد که حکایات به صورت طبیعی مطرح شوند. همچنین مطلوب است که طرح آماده‌­ای داشته باشیم تا انرژی تولید­شده بر اثر تجربه مثبت تعریف کردن حکایات برای یکدیگر بدون معطلی به عمل تبدیل شود.

 


 

Storytelling

Part 1

May 2004

Harvard Business Review

20

 

 

 

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها