داستان‌سرایی
قسمت یکم
تاریخ انتشار : می 2004
منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد
در سال 1998 در جستجوی اطلاعات به مرکز بین‌المللی داستان‌سرایی در ژوهانسبورگ واقع در ایالات تنسی سفر کردم. چند سال پیشتر در مقام مدیر برنامه مدیریت دانش در بانک جهانی به‌طور اتفاقی باقدرت داستان‌سرایی آشنا شده بودم. برخلاف یک‌عمر مسخره‌کردن این مسائل نمایشی، من هم نظیر بیشتر مدیران اجرایی حوزه کسب‌وکار می‌دانستم که در این حوزه، تجزیه‌وتحلیل، خوب و داستان‌سرایی، بد است؛ ولی نظرم را تغییر دادم؛ چون دیدم که داستان‌ها در ترغیب یک سازمان به حرکت در راستای یک هدف تجاری معین نقش سودمندی دارند.
در اواسط دهه 1990، هدف آن بود که در بانک جهانی افراد را به حمایت از تلاش‌های بخش مدیریت دانش (مفهومی کاملاً ناشناخته در سازمان در آن زمان) جلب کنیم. من دلایل قانع‌کننده‌ای درباره نیاز به گردآوری دانش پراکنده موجود در سازمان به افراد ارائه کردم؛ ولی آنها گوش نمی‌دادند. اطلاعات قانع‌کننده‌ام را در قالب پاورپوینتی مطرح کردم که اهمیت اشتراک‌گذاری و بهره‌گیری از این اطلاعات را نشان می‌دادند. مخاطبانم صرفاً مات و مبهوت نگاه می‌کردند. در کمال ناامیدی تصمیم گرفتم که تقریباً همه‌چیز را امتحان کنم تا به هدفم دست‌یابم.
بعدها در سال 1996، شروع به داستان‌سرایی برای افراد کردم:
در ماه ژوئن سال 1995، یکی از کارمندان بخش سلامت در شهر کوچکی در زامبیا به وبسایت «مرکز کنترل بیماری» مراجعه و پاسخ سؤال خود را درباره درمان مالاریا پیدا می‌کند. توجه کنید که این فرد در کشور زامبیا، یعنی یکی از فقیرترین کشورهای جهان و در شهری کوچک در فاصله 600 کیلومتری از پایتخت کشور، این کار را انجام داده است. اما عجیب‌ترین مسئله درباره این تصویر، دست‌کم برای ما، این است که بانک جهانی در آن وجود ندارد. باوجود دانش تخصصی ما درباره مسائل مرتبط با فقر، این دانش در دسترس میلیون‌ها نفری که می‌توانند از آن بهره ببرند، نیست. تصور کنید اگر چنین دانشی در اختیار این افراد قرار داشت، چه روی می‌داد؟ تجسم کنید در آن صورت به چه سازمانی تبدیل می‌شدیم.
این داستان ساده به کارمندان و مدیران بانک جهانی کمک کرد تا آینده متفاوتی را برای این سازمان متصور شوند. بعدها زمانی که مدیریت دانش به یکی از اولویت‌های رسمی سازمان تبدیل شد از داستان‌های مشابه برای حفظ این جنبش استفاده کردم. بنابراین با خود اندیشیدم که چگونه ابزار داستان‌سرایی حتی بیشتر می‌تواند مؤثر باشد؟ من که معمولاً مدیری منطقی بودم، تصمیم گرفتم با متخصصان این حوزه مشورتی داشته باشم.
در مرکز بین‌المللی داستان‌سرایی، داستان زامبیا را برای یک داستان‌سرای حرف‌های به نام جی جی «پاوپاو پینکرتون» بیان‌کردم و نظر او را جویا شدم. احتمالاً می‌توانید حال مرا تصور کنید، وقتی او گفت ماجرایی که برایش تعریف کردم، اصلاً شبیه یک داستان نبوده است. اصلاً هنر داستان‌سرایی واقعی در آن وجود نداشت. در این داستان، هیچگونه طرح و شخصیت‌پردازی وجود نداشت. آن کارمند سلامت در زامبیا که بود؟ دنیای او چگونه بوده است؟ حس حضور در محیط بیگانه زامبیا و مواجهه با مشکلات او به چه صورت بوده است؟ طبق گفته آن استاد، داستان من فقط سخنانی سوزناک و ناامیدکننده بود و اصلاً داستان به شمار نمی‌آمد. اگر می‌خواستم این سخنان را به «داستانی واقعی» تبدیل کنم، باید از صفر شروع می‌کردم.
آیا متعجب شدم؟ درواقع، خیر. داستان من کاملاً ساده و یکنواخت بود. اما نظر آن کارشناس هم ایراد داشت. حس درونیام به من می‌گفت که نظر آن مشاور اشتباه است و با این تشخیص در آستانه بینش مهمی قرار داشتم، اینکه: از داستان‌هایی که تمام قوانین داستان‌سرایی را رعایت کردند، بر حذر باش!
قدرت روایت داستان
بیایید کمی تأمل‌کنیم. آیا داستان‌ها در حوزه کسب‌وکار نقشی ایفا میکنند؟ باور کنید می‌دانم که افراد نسبت به داستان‌ها بدبین هستند. زمانی که با گروهی از مدیران اجرایی سرسخت در مورد داستان‌سرایی صحبت می‌کنید، بهتر است که آمادگی مخالفت و تمسخر را داشته‌باشید. اگر این گروه علاوه بر سرسختی، مؤدب هم باشند، بعید نیست که به شما چپ‌چپ نگاه کنند.
دلیل این امر آن است که بیشتر مدیران اجرایی با طرز فکری خاص و معمولاً توجیه‌شده فعالیت میکنند. تجزیه‌وتحلیل، محرک تفکر کسب‌وکار است. تجزیه‌وتحلیل، تاری ابهام ناشی از افسانه، شایعه و حدس و گمان را برای رسیدن به حقایق ثابت و مسلم کنار می‌زند. تجزیه‌وتحلیل در مسیری به دنبال مشاهدات و فرضیات و نتیجه‌گیری‌ها پیش می‌رود و تحت تأثیر امیدها و ترس‌های تحلیل‌گران قرار نمی‌گیرد. قدرت تجزیه‌وتحلیل در عینی بودن، بی‌طرفی و عاری از احساس بودن آن نهفته است.
اما درعین‌حال، این قدرت یک نقطه‌ضعف است. شاید تحلیل ذهن را به هیجان آورد؛ اما به‌ندرت می‌تواند راهی به‌سوی قلب بیابد و اگر بخواهیم به افراد انگیزش بدهیم که باانرژی و اشتیاق به عمل روی بیاورند، باید راهی به‌سوی قلب آنها بیابیم. زمانی که بقای شرکت اغلب مستلزم تغییری اساسی است، رهبر وظیفه الهام بخشیدن به افراد را برای عمل به شیوه‌های ناآشنا و اغلب ناخوشایند بر عهده دارد. آبشار ارقام و اسلایدهای گیج‌کننده پاورپوینت و حتی منطقی‌ترین استدلال‌ها که مغز را خسته میکنند، معمولاً شگردهای مناسبی برای این کار نیستند.
داستان‌سرایی اثربخش معمولاً به این هدف دست می‌یابد. درواقع در برخی موقعیت‌های خاص، هیچ عامل دیگری به‌جز داستان‌سرایی مؤثر نیست. هرچند استدلال‌های خوب حوزه کسب‌وکار با استفاده از آمار و ارقام مطرح می‌شوند، اما معمولاً به کمک یک داستان نیز تأیید می‌گردند (به‌عبارت‌دیگر، داستانی که مجموعه‌ای از رویدادها را به کمک زنجیره علت و معلول به یکدیگر پیوند می‌دهد). داستان‌سرایی می‌تواند این آمار خشک و انتزاعی را به تصاویری گویا و زنده از اهداف یک رهبر تبدیل کند. من شاهد وقوع چنین مسئله‌ای در بانک جهانی بوده‌ام (تا سال 2000 به‌طور روزافزون ما را به‌عنوان رهبر حوزه مدیریت دانش می‌شناختند) و از آن سال به بعد، این مسئله را در سازمان‌های متعدد دیگری مشاهده کرده‌ام.
بنابراین سؤال این است که چرا من با توصیهای که از یک داستان‌سرای حرف‌های در ژوهانسبورگ دریافت کرده‌بودم، مشکل داشتم؟
خلاصه کلام
داستانی که به‌دقت انتخاب شده باشد، می‌تواند به رهبر سازمان کمک کند تا مفهومی انتزاعی را به مأموریتی معنادار برای کارمندان تبدیل کند. نکته کلیدی آن است که کدام‌یک از راهبردهای روایت داستان برای آن اوضاع‌واحوال مناسب است؟ استفن دنینگ، کارشناس مدیریت دانش، اینگونه توضیح می‌دهد که برای دستیابی به تأثیرات بهینه، شکل باید از کارکرد پیروی کند. دنینگ که دیدگاه یک متخصص داستان‌سرایی را با مضمون «هر چه بیشتر، بهتر» به چالش می‌کشد، خاطرنشان می‌سازد که بیان داستانی حماسی باوجود بسیاری از شخصیت‌های پیچیده، نکات هوشمندانه، جریان خیزنده پیچیده و حل مسئله بی‌نقصی که در آن وجود دارد، همیشه مطلوب یا عملی نیست. درست است که اگر شنوندگان زمان و علاقه کافی داشته باشند، رهبر داستان‌سرا می‌تواند از داستانی باکیفیت مناسب برای برقراری ارتباط بین کارمندان و مدیریت بهره گیرد. برای مثال، او می‌تواند از داستانی که به لحاظ عاطفی تأثیرگذار است برای پرورش روحیه همکاری استفاده کند. بااین‌حال، اگر هدف، ایجاد انگیزه در افراد برای انجام کاری باشد که تمایلی به آن ندارند، بهتر است رویکردی اتخاذ شود که کمتر به جزئیات می‌پردازد. در غیر این صورت، جزئیات، شنوندگان را دچار ابهام میکنند و مانع از تمرکز آنها بر پیام اصلی داستان می‌شوند. با بهره‌گیری از تجربه نویسنده در بانک جهانی و مشاهدات او در دیگر سازمان‌ها، بایدها و نبایدهای متعددی را برای داستان‌سرایان سازمانی ارائه می‌کند که با نمونه‌هایی از داستان‌های اثربخش همراه است. در مطلب «راهنمای داستان‌سرایی» هفت نوع متمایز داستان، موقعیت‌هایی که در این داستان‌ها باید گفته شوند و نکاتی درباره نحوه بیان آنها ارائه‌شده است. بسیاری از این موارد طیف کلامی کاملی از مطالب خطی تا سخنرانی‌های تمام‌عیار هستند که به‌هرحال موفق شده‌اند؛ چون با موقعیت متناسب بوده‌اند. بنابراین، اگرچه در محیط کسب‌وکار، استفاده از تجزیه‌وتحلیل بر داستان اولویت دارد، اما رهبرانی که قادرند عینک بدبینی نسبت به داستان‌ها را از چشمان خود بردارند، شاهد نتیجه تلاش خلاقانه خود خواهند بود.
داستانی با روایتی ضعیف
زمان سفر من به تنسی زمان مناسبی بود. اگر دو سال پیشتر به دنبال مشاوره کارشناسانه بودم، ممکن بود که توصیه‌های آن استاد را بدون شک و شبهه بپذیرم. اما من با ذهن تازه‌کار خود که چیزی درباره «شیوه صحیح» روایت داستان نمی‌دانست برای بررسی ایده داستان‌سرایی سازمانی به کمی زمان نیاز داشتم.
موضوع این نبود که نتوانم از توصیه‌های پینکرتون استفاده کنم؛ چون به‌سرعت متوجه شده بودم که چطور می‌توانم جزئیاتی به داستان ساده خود در مورد آن کارمند سلامت زامبیا اضافه کنم. می‌توانید زندگی او را به شکل مهیجی به تصویر بکشید؛ ازجمله بیماری مالاریا که او در محل کار خود با آن مواجه بود و شاید درد و رنج فرد بیماری که در آن روز در حال درمانش بود. احتمالاً مجموعه‌ای خارق‌العاده از رویدادهایی را توصیف می‌کنید که او را وادار کردند در زامبیا، پشت صفحه‌نمایش رایانه‌اش بنشیند و به مسیر اشتباهی اشاره‌کنید که او پیش از مراجعه به وبسایت مرکز کنترل بیماری، آن را طی کرده‌بود. زمانی که پاسخ سؤالش را درباره مالاریا می‌یابد، شما شنونده را با خود به اوج پیروزی می‌برید و به شکل گویایی نشان می‌دهید که چگونه این پاسخ به متحول کردن زندگی بیمار او منجر می‌شود و درنهایت، این داستان حماسه‌ای واقعی خواهدبود.
این توصیف مفصل نسبت به داستان نسبتاً خشک من، بسیار جذاب‌تر خواهدبود. اما در آن‌زمان، متوجه شده‌بودم که داستان‌سرایی به این شیوه برای مخاطب سازمانی، محرک اجرای ایده جدید نظیر مدیریت دانش نخواهدبود. می‌دانستم که در محل کارهای امروزی، افراد زمان و صبر کافی ندارند تا جذب داستانی با جزئیات زیاد شوند (تردید کلی اولیه مدیران اجرایی درباره داستان را به خاطر بیاورید). اگر قرار بود که توجه مخاطب خود را جلب کنم، مجبور بودم در چند ثانیه و نه در چند دقیقه، موضوع اصلی را انتقال دهم.
مشکل دیگری نیز وجود داشت. حتی اگر مخاطبانم برای گوش دادن به داستان کاملاً تفصیلی من زمان می‌گذاشتند، چنین بیانی، فضای ذهنی لازم را به شنوندگان نمی‌داد تا بین این داستان و دنیاهای کاملاً متفاوت خودشان ارتباط برقرارکنند. درست‌است که من داستان کارمند سلامت در زامبیا را توصیف می‌کردم؛ ولی از همه می‌خواستم تا نه فقط بر زامبیا، بلکه بر شرایط کاری خود تمرکز کنند. امیدوار بودم که آنها اینگونه بیندیشند که «اگر کارمند سلامتی در زامبیا بتواند به مرکز کنترل بیماری دسترسی پیدا کند، چرا نتواند به بانک جهانی دسترسی پیدا کند؟ چرا ما دانش خود را در وب قرار ندهیم تا حیطه کاری خود را گسترش‌دهیم؟» اما اگر شنوندگان من غرق در حماسه مربوط به آن کارمند سلامت و بیمارش شوند، شاید نتوانند توجه خود را معطوف به طرح این سؤالات یا پاسخ دادن به آنها کنند. به‌عبارت‌دیگر، نمی‌خواستم که شنوندگان من بیش‌ازحد به زامبیا توجه نشان‌دهند. در این مورد، یک داستان مفید و مختصر مؤثر بود؛ زیرا فاقد بافت و جزئیات بود. همان ویژگی که آن استاد داستان‌سرا آن را یک عیب می‌دانست در راستای اهداف من یک نقطه قوت محسوب می‌شد.
در بازگشت از ژوهانسبورگ، درزمینهٔ اصول داستان‌سرایی سنتی آموزش دیدم. بیش از 2000 سال پیش، ارسطو در کتاب فنون شاعری خود اینگونه بیان کرده‌است که داستان‌ها باید ابتدا، میانه و انتها داشته‌باشند.داستان‌ها باید شامل شخصیت‌های پیچیده و همچنین طرحی باشند که در خود، تغییری معکوس و درس‌های عبرت را گنجانده باشد. به‌علاوه، داستان‌سرا باید به‌گونه‌ای درگیر داستان شود (کنش‌ها را به تصویر بکشد، احساس شخصیت‌ها را حس‌کند) که شنوندگان نیز در دنیای داستان او غرق شوند. در بسیاری از حکایات از داستان‌های هزار و یک شب گرفته تا دکامرون و همچنین سفرهای تام سایر و بیشتر فیلمنامه‌های هالیوودی ثابت‌شده که فرمول ارسطو طی قرون مختلف موفق بوده است.
به‌رغم قدرت روایت داستان سنتی فکر می‌کردم که این نوع داستان‌سرایی احتمالاً در یک سازمان محرک عمل نمی‌شود. با نگاهی به گذشته متوجه شدم که نگرش من موجب شده که از موضوع دیگری چشم بپوشم؛ یعنی این اشتباه بود که باور داشته باشم چون با محدودیت وقت مواجه هستیم، پس این سنت شگفت‌انگیز و غنی در دنیای امروزی کسب‌وکار جایی ندارد؛ همان‌گونه که تفکر اینکه همه داستان‌ها باید پر از جزئیات و رنگ و لعاب باشند، اشتباه بود. در ادامه دیدم داستانی که روایت خوبی دارد در سازمان‌های مدرن هم کارایی دارد. درواقع، شگفتی‌هایی درباره استفاده از داستان‌سرایی در سازمان‌ها در انتظار من بودند
حکایات مربوط‌به موفقیت و شکست
در دسامبر سال 2000، بانک جهانی را ترک کردم و به ارائه خدمات مشاوره درباره مدیریت دانش پرداختم و برای این منظور به‌طور گسترده‌تر ازداستان‌های سازمانی استفاده کردم. به‌عنوان بخشی از این کار، یک بار در لندن و در حضور دیو اسنودن، رئیس سازمان مدیریت دانش شرکت آی‌بی‌ام به آموزش کلاس پیشرفت‌های درباره داستان‌سرایی پرداختم و آن کلاس را برای حدود 70 مدیر اجرایی از سازمان‌های بخش خصوصی و دولتی برگزار کردم.
در کلاس نوبت صبح، درباره تجربه‌ام در بانک جهانی صحبت نمودم و توضیح دادم که جهت‌گیری مثبت برای تأثیرگذاری داستانی نظیر ماجرای مربوط به زامبیا ضروری است. اما در کلاس نوبت عصر، در برابر دیدگان نگران من، همکارم به‌صورت تأکیدی عکس این مطلب را ارائه داد. دیو پی‌برده‌بود که در آی‌بی‌ام و هر شرکت دیگری، داستان‌های صرفاً مثبت مشکل‌آفرین می‌شوند. وی گفت، این داستان‌ها مانند داستان‌های کودکانه ژانت و ژان در بریتانیا یا داستان‌های دیک و جین در ایالات‌متحده هستند.در این نوع داستان‌ها، شخصیت‌ها آنقدر مثبت هستند که به انسان حس تهوع دست می‌دهد. شیطنت‌آمیزترین کاری که ژانت و ژان می‌توانستند انجام دهند، ریختن آب درون بطری داخل حیاط بود.آنگاه نزد مادرشان می‌رفتند و در مورد این کارشان با او صحبت می‌کردند و قول می‌دادند که دیگر هرگز آن کار را تکرار نکنند. ژانت برای کمک به تمیزکاری خانه داوطلب می‌شد و ژان پیشنهاد شستن ماشین را می‌داد. این داستان‌های کودکانه بیانگر تمایل به جلوه دادن امور به صورتی بود که باید باشند، نه به صورتی که هستند. دیو به مخاطبانش گفت که در محیط شرکتی، شنوندگان با شنیدن اینگونه داستان‌ها «ضد داستان‌هایی» منفی درباره آنچه واقعاً باید روی می‌داد در ذهن خود می‌سازند. پس مراقب داستان‌های مثبت باشید!
پس‌ازاین کارگاه، من و دیو درباره دلیل تمرکز داستان‌های وی بر رویدادهای منفی و تمرکز داستان‌های من بر رویدادهای مثبت بحث کردیم. من فهمیدم که او معتقد است که داستان‌های منفی می‌توانند قوی‌تر از داستان‌های مثبت باشند. من فقط زمانی که می‌خواستم مهم‌ترین جنبه‌های هر موضوع را به افراد آموزش دهم از داستان‌های منفی استفاده می‌کردم. واقعیت این است که افراد از اشتباهات نسبت به موفقیت‌ها درس‌های بیش‌تری می‌‌آموزند.
درنهایت بر من معلوم شد که دیدگاه‌های ما مکمل هم و داستان‌های ما در خدمت اهداف مختلفی هستند. داستان‌های من به‌گونه‌ای طراحی‌شده بود تا در افراد انگیزه ایجاد کند و هدف داستان‌های دیو اشتراک‌گذاری دانش بود. داستان‌های وی می‌توانست دلیل و نحوه شکست خوردن یک تیم در رسیدن به یک هدف را توصیف کند تا به دیگران کمک کند از ارتکاب اشتباهات مجدد خودداری کنند (برای استخراج این نوع داستان‌ها، دیو اغلب مجبور بود افراد را وادار کند تا درباره موفقیت‌های خود صحبت کنند، حتی اگر این روایت‌ها درنهایت، ابزارهای سودمندی برای انتقال دانش نبودند). آن زمان بود که پی بردم هدف بیان یک داستان می‌تواند شکل آن را تعیین کند.
واضح است که حتی داستان‌های خوشبینانه نیز باید حقیقی و قابل‌باور باشند؛ چون معمولاً مخاطبان بی‌حوصله شرکت، تجربه شنیدن رویدادهای نیمه واقعی را دارند. داستان‌هایی که می‌خواهند محرک باشند، باید به وعده‌های خود عمل کنند و حاوی شواهد کافی برای یک نتیجه‌گیری مثبت باشند. اما داستان‌هایی که اساساً هدف انتقال دانش دارند باید چیزی بیشتر از واقعیت باشند؛ چون هدف آنها ایجاد درک و نه عمل است. این داستان‌ها معمولاً پرتگاه‌های جهل را نشان می‌دهند و هدف از بیان اینگونه داستان‌ها الهام‌بخشی به افراد نیست؛ بلکه جلب توجه و احتیاط آن‌هاست. اینگونه داستان‌ها دقیقاً مانند داستان‌های مفید و مختصری که برای تحریک یک عمل بیان کرده بودم با داستان‌های سرگرم‌کننده سنتی متفاوت‌اند. بنابراین، داستان‌های اثربخش مبتنی بر اشتراک‌گذاری دانش به‌جای لحن مثبت، لحن منفی دارند.
راهنمای داستان‌سرایی
داستان‌سرایی روش پذیرفته‌شده‌ای برای دستیابی به اهداف مدیریتی است؛ ولی رهبران باید از الگوهای مختلف روایت داستان برای اهداف مختلف استفاده کنند.
n تحریک یک عمل
کار رهبری بیش از هر چیز تشویق افراد به تغییر است. برای رسیدن به این هدف، گاهی باید ماهیت پیچیده تغییرات لازم را تفهیم کنید و سازمانی را که اغلب شکاک و مردد است به اجرای مشتاقانه آن تغییرات ترغیب کنید. این نقطه‌ای است که من آن را «داستان اسپرینگ بورد» می‌نامم؛ داستانی که شنوندگان را قادر می‌سازد تا تحول لازم را برای اوضاع‌واحوال خود تجسم کنند و سپس بر اساس آن عمل کنند.
چنین داستانی بر پایه رویدادی واقعی است که ترجیحاً آنقدر جدید است که بجا به نظر برسد. این داستان فقط یک شخصیت اصلی دارد که مخاطبان هدف می‌توانند خود را با او مقایسه کنند. این داستان پایان خوش واقعی نیز دارد که در آن، تغییر در شخصیت داستان، حداقل تا حدودی موفقیت‌آمیز بوده است (در این داستان همچنین پایان ضمنی جایگزینی وجود دارد که پایانی غمگین است و درصورتی‌که تغییر روی ندهد، واقع خواهد شد).
برای اینکه این داستان قابل‌فهم و معتبر باشد، باید جزئیات کافی داشته باشد؛ ولی نکته کلیدی این است که تار و پود زیادی ندارد که مخاطب به‌طور کامل در آن غرق شود. اگر این اتفاق روی دهد، افراد فضای ذهنی لازم را برای ایجاد سناریوی مشابه در راستای ایجاد تغییر در سازمان خود نخواهند داشت. برای مثال، اگر بخواهید سازمانی را وادار کنید تا فناوری جدیدی را بپذیرد، ممکن است بدون اینکه روی جزئیات تأکید کنید، درباره افرادی که در سازمان‌های دیگر با موفقیت این فناوری را اجرا کرده‌اند، داستان‌هایی تعریف کنید.
n خودتان را به مخاطب معرفی کنید
اگر افراد به شما اعتقاد نداشته باشند، احتمالاً نمی‌توانید آنها را در مسیر ایجاد یک تغییر پیچیده و ناگهانی رهبری کنید. همچنین اگر قرار است آنها به شما اعتماد داشته‌باشند، باید شما را بشناسند؛ اینکه چه کسی هستید؟ اهل کجایید و چرا چنین دیدگاه‌هایی دارید؟ در حالت ایده‌آل، این داستان‌ها نه‌تنها به افراد کمک میکنند که شما را بشناسند، بلکه موجب می‌شوند که با شما احساس همدلی نیز داشته باشند.
داستان‌هایی با این هدف معمولاً بر پایه یکی از رویدادهای زندگی هستند که نقاط قوت یا آسیب‌پذیری را فاش ساخته و نشان می‌دهند که گوینده از این تجربه چه درس‌هایی یاد گرفته‌است. برای مثال، موفقیت جک ولش در تبدیل جنرال الکتریک به یک شرکت برند، بدون شک به‌واسطه توانایی او در بیان داستان زندگی خود صورت گرفته‌است؛ داستان سرزنشی که از مادرش شنیده بود. ولش در کتابی با عنوان «جک، از زبان دلش» می‌نویسد، هنگامی‌که در پاسخ به باختی ناامیدکننده چوب حاکی خود را با شدت روی یخ پرتاب کرد، مادرش به او گفت: «تو یک بی‌عرضه‌ای! اگر نمیدانی چطور ببازی، هرگز یاد نمی‌گیری که چطور ببری».
برخلاف داستانی که برای ترغیب یک عمل طراحی‌شده است، این داستان معمولاً روایت خوب و جزئیات پررنگ و لعابی دارد. بنابراین، گوینده باید اطمینان حاصل کند که مخاطب برای گوش سپردن به این داستان زمان و علاقه دارد.
n انتقال ارزش‌ها
داستان‌ها می‌توانند ابزارهای اثربخشی برای نهادینه کردن ارزش‌ها در سازمان باشند؛ به‌خصوص داستان‌هایی که از طریق ایجاد محدودیت بر رفتار مخرب به پیشگیری از بروز مشکلات کمک میکنند. این نوع داستان‌ها می‌کوشند تا به مخاطب «نحوه انجام کارها در این محیط» را بفهمانند.
این روایت‌ها اغلب شکل یک تمثیل را به خود می‌گیرند. رهبران دینی هزاران سال از این نوع داستان‌ها برای انتقال ارزش‌ها استفاده کرده‌اند. این داستان‌ها معمولاً در بستر رویدادی کلی درگذشته طراحی‌شده‌اند و جزئیات زمینه‌ساز محدودی دارند (اگرچه این بستر باید برای شنوندگان، مرتبط به نظر برسد). «واقعیت‌ها» در این داستان‌ها می‌توانند فرضی اما الزاماً قابل باور باشند. برای مثال، ممکن است داستانی سرنوشت غمبار شخصی را بیان کند که نتوانسته است تضاد منافعش را در عدم افشای منفعت مالی خود در یکی از شرکت‌های تأمین‌کننده درک کند.
صدالبته، روایت‌ها به‌تنهایی نمی‌توانند ارزش‌ها را در یک سازمان نهادینه سازند. رهبران باید هرروز با این ارزش‌ها زندگی کنند.
n پرورش روحیه همکاری
تمام کتابهای مدیریتی درباره ارزش همکاری افراد سخن میگویند؛ ولی تنها توصیهای که اغلب آنها برای تحقق این هدف در محیطهای کاری واقعی ارائه میکنند، «تشویق به گفتوگو» است. بله، حرف درستی است. اما چگونه؟
یکی از راه‌های ایجاد یک داستان مشترک درباره علایق و اهداف یک گروه، آن است که کار با حکایتی که یکی از اعضای گروه تعریف می‌کند، آغاز شود. در حالت ایده‌آل، اولین داستان محرک بیان داستان دیگری می‌شود که خود، محرک حکایت دیگری است. اگر این فرایند ادامه یابد، اعضای گروه به دیدگاه مشترکی می‌رسند؛ دیدگاهی که حس یک اجتماع واحد را در افراد به وجود می‌آورد. اولین داستان باید ازنظر عاطفی به‌قدری تأثیرگذار باشد تا انگیزه داستان‌گویی را در دیگران تحریک کند و آمادگی لازم را برای شنیدن داستان‌های بیشتر به وجود آورد. برای مثال، این داستان می‌تواند به‌وضوح این مطلب را توصیف کند که چگونه گوینده با یک موقعیت کاری دشوار دست‌وپنجه نرم می‌کند.
برای عملی شدن این فرایند، بهترین روش این است که گروه، دستور کار آزادانه‌ای داشته باشد تا این امکان را به وجود آورد که حکایات به صورت طبیعی مطرح شوند. همچنین مطلوب است که طرح آماده‌ای داشته باشیم تا انرژی تولیدشده بر اثر تجربه مثبت تعریف کردن حکایات برای یکدیگر بدون معطلی به عمل تبدیل شود.
Storytelling
Part 1
May 2004
Harvard Business Review
20
