علم اقناع را تحت اختیار خود قرار دهید. قسمت دوم

 

 

 


علم اقناع را تحت اختیار خود قرار دهید  

قسمت دوم

تاریخ انتشار : سپتامبر  2001 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

n اصل ثبات

 

افراد به تعهدات آشکار خود عمل می­‌کنند.

 

کاربرد

 

به پیشنهادات، شکلی فعال، علنی و داوطلبانه دهید.

 

دوست داشتن نیرویی قدرتمند است، اما فرایند اقناع مستلزم چیزی فراتر از این است که افراد به شما، ایده شما یا محصولتان حس خوبی داشته‌باشند. افراد نباید تنها شما را دوست داشته‌باشند، بلکه باید نسبت به اجرای آنچه از آن­‌ها می­‌خواهید متعهد باشند. لطف کردن در حق دیگران یکی از روش­‌های مطمئن ایجاد احساس تعهد در دیگران نسبت به شماست. روش دیگر دریافت تعهد علنی از آن­‌هاست.

 

تحقیق من نشان داده است که بیشتر افراد، زمانی که موضعی می‌­گیرند یا نظرشان در مورد موضعی به‌صورت علنی یا رسمی ثبت می­‌شود، ترجیح می‌دهند که به آن پایبند باشند. مطالعات دیگر این یافته را تأیید می‌­کنند و نشان می­‌دهند که حتی تعهد کوچک و به نظر جزئی می­‌تواند اثر قدرتمندی بر اقدامات آتی داشته‌باشد. محققان در سال 1983 در بولتن شخصیت و روان­شناسی اجتماعی توضیح دادند که از نیمی از ساکنان یک مجموعه آپارتمانی بزرگ خواستند تا برای حمایت از تأسیس یک مرکز تفریحی مخصوص افراد معلول طوماری را امضا کنند. چون این هدفی خوب و درخواستی کوچک بود، تقریباً همه با امضای آن موفقت کردند. دو هفته بعد در روز ملی جمع‌­آوری کمک برای افراد معلول به تمام ساکنان این مجموعه مراجعه نمودند و از آن­‌ها خواستند به این هدف کمک مالی کنند. 92 درصد افرادی که آن طومار را امضا کرده بودند، کمک مالی کردند که درصدی قابل‌توجه است. درصورتی‌که فقط کمی بیش از نصف افرادی که از آن‌­ها درخواست امضای تقاضا نشده بود در این کار مشارکت کردند. ساکنان این مجموعه آپارتمانی احساس می­‌کردند که باید به تعهد خود عمل کنند؛ چون آن تعهدات فعال، علنی و داوطلبانه بودند. این سه خصوصیت ارزش بررسی جداگانه دارند.

 

شواهد تجربی قدرتمندی وجود دارند که نشان می‌­دهند انتخابی که به‌صورت فعالانه صورت گرفته باشد (تصمیمی که با صدای بلند اعلام، نوشته یا تصریح‌شده است)، نسبت به همان انتخاب درزمانی که به زبان نیامده با احتمال بسیار بیش‌تری به رفتار شخص در آینده جهت می‌­دهد. دلیا کیوفی و رندی گارنر در بولتن شخصیت و روان­شناسی اجتماعی آزمایشی را مطرح کردند که در آن از گروهی از دانشجویان دانشگاه خواسته شد که جهت درخواست شرکت داوطلبانه در پروژه آموزشی ایدز در مدارس دولتی، یک فرم چاپی را پر کنند. گروه دیگری از دانشجویان با تیک نزدن بخشی که در آن نوشته بود «خواهان شرکت در چنین برنامه‌­ای هستند» برای همان پروژه داوطلب شدند. چند روز بعد، زمانی که داوطلبان برای شرکت در این پروژه آموزشی فراخوانده شدند، 74 درصد افرادی که حضور داشتند، دانشجویان گروهی بودند که تعهد خود را در آن فرم نشان داده بودند.

 

مفهوم این تحقیقات برای مدیری که می­‌خواهد زیردست خود را به پیروی از راهکاری خاص ترغیب کند، شفاف است: تعهد او را به‌صورت مکتوب درآورید. فرض کنید از کارمندتان می‌­خواهید که گزارش‌­های خود را سروقت ارسال کند. وقتی به توافق رسیدید از او بخواهید تا تصمیم خود را در قالب یادداشتی خلاصه کرده و برای شما بفرستد. با انجام این کار، احتمال احقاق تعهد او بسیار بالاست؛ چون به‌عنوان یک قاعده، افراد به کارهای مکتوب تعهد دارند.

 

تحقیقات در خصوص ابعاد اجتماعی تعهد حاکی از آن است که تعهدات کتبی زمانی که علنی می‌­شوند، حتی از قدرت بیش‌تری برخوردارند. در آزمایشی قدیمی که در سال 1955 در نشریه روان­شناسی ناهنجار و اجتماعی مطرح شد از دانشجویان دانشگاه خواسته شد تا طول خطوط تصویر شده روی یک صفحه‌نمایش را تخمین بزنند. از گروهی از دانشجویان خواسته شد تا انتخاب‌­های خود را روی یک برگه کاغذ بنویسند، آن را امضا کنند و به مسئول آزمایش تحویل دهند. گروه دیگر انتخاب­‌های خود را روی تخته نوشتند و سپس آن­‌ها را بدون درنگ پاک کردند. به گروهی نیز گفته شد انتخاب­‌هایشان را به خاطر بسپارند.

 

سپس محققان شواهدی در اختیار هر سه گروه قراردادند که نشان می­‌داد احتمال وجود خطا در نظریه‌­های اولیه آنان وجود دارد. افرادی که نظریه خود را به خاطر سپرده بودند، بیشتر از بقیه در تخمین‌­های اولیه خود تجدیدنظر نمودند. دانشجویان گروهی که حدس­‌های اولیه خود را پس از نوشتن پاک‌کرده بودند نسبت به آن حدس­‌ها کمی وفادارتر بودند. آن‌کسانی که با اختلاف قابل‌توجهی نسبت به بقیه به تغییر برآوردهای اولیه خود تمایلی نداشتند از گروهی بودند که انتخاب‌­های خود را پس از نوشتن و امضا کردن به مسئول آزمایش تحویل داده بودند.

 

این آزمایش نشان می‌­دهد که بیشتر افراد تا چه میزان دوست دارند که در مقایسه با دیگران باثبات­‌تر به نظر برسند. مجدداً مثال کارمندی را که گزارش­‌های دیرهنگام ارائه کرده بود در نظر بگیرید. با در نظر گرفتن این تمایل باید زمانی که با موفقیت او را درباره لزوم ارسال منظم­‌تر گزارش­‌ها قانع می­‌کنید این تعهد را با نشان دادن اینکه این تصمیم علنی می­‌شود، تقویت کنید. یکی از روش‌­های انجام آن این است که برای کارمند خود ایمیلی با این مضمون ارسال کنید: «فکر می­‌کنم برنامه شما درست همان چیزی است که ما نیاز داریم. آن را به دیان در خط تولید و فیل در بخش ارسال کالا نشان دادم و آن­‌ها نیز فکر می‌­کنند که طرح شما در مسیر درستی قرار دارد». این تعهدات به هر طریقی رسمی شوند، هرگز نباید شبیه تصمیماتی باشند که افراد در آغاز سال نو به‌صورت خصوصی می­‌گیرند و سپس بدون اینکه کسی دلیل آن را بداند از آن صرف‌نظر می­‌کنند. این تعهدات باید به شکل علنی مطرح شوند و برای همه قابل‌مشاهده باشند.

 

بیش از 300 سال پیش، ساموئل باتلر یک دوبیتی سرود که به‌طور خلاصه توضیح می‌­دهد چرا تعهدات جهت ماندگاری تأثیر باید به‌صورت داوطلبانه باشند. «کسی که برخلاف میل خود کاری می‌­کند / هنوز به عقیده خویش پایبند است». کاری که از بیرون تحمیل یا اجبار شود، تعهد نیست؛ بلکه باری ناخواسته است. فکر کنید اگر رئیستان شما را تحت‌فشار قرار دهد تا به کمپین یک نامزد انتخاباتی کمک کنید، چگونه واکنش نشان خواهید داد؟ آیا این کار باعث می­‌شود تا پای صندوق رأی هم به آن نامزد رأی بدهید؟ احتمالاً خیر. درواقع، شارون اس. برم و جک دبلیو. برم در کتاب مقاومت روان­شناسانه (1981)، داده­‌هایی ارائه کردند که نشان می‌­دهند شما تنها برای ابراز رنجش خود از اجبار رئیس به شخص دیگری رأی خواهید داد.

 

این نوع عقب­‌‌گرد ممکن است در محل کار نیز روی دهد. دوباره به مثال آن کارمند تنبل بازگردیم. اگر می­‌خواهید تغییری دائمی در رفتار او به وجود آورید، نباید از تهدیدها یا راهکار اعمال فشار استفاده کنید. در غیر این صورت هر تغییری در رفتار خود را به‌جای عمل به تعهد شخصی از روی ترس انجام می­‌دهد.رویکرد بهتر، شناسایی عواملی در محل کار است که کارمند واقعاً برای آن ارزش قائل است مثل مهارت ارائه کاری باکیفیت یا شاید روحیه تیمی - و سپس به او توضیح دهید که گزارش­‌های منظم با آن ارزش‌­ها تطابق دارند. این کار دلایلی را برای پیشرفت در اختیار کارمند قرار می‌­دهد که آن‌­ها را از آن خود می‌­داند و چون مالک آن‌­هاست، حتی زمانی که او را تحت نظر ندارید، این دلایل راهنمای رفتار او خواهند بود.

 

 

n اصل اقتدار

 

افراد برای متخصصان احترام قائل­ هستند.

 

کاربرد

 

تخصص خود را نشان دهید. فرض نکنید که افراد خودشان به تخصص شما پی می‌­برند.

 

دو هزار سال پیش، ورژیل، شاعر رومی، این پند ساده را به افرادی که به دنبال انتخاب صحیحی هستند، ارائه کرد: «به متخصصان باور داشته باشید». این توصیه ممکن است خوب باشد یا نباشد؛ ولی عملاً برای توصیف رفتاری که مردم دارند، نمی‌­توان آن را نادیده گرفت. برای مثال، زمانی که رسانه‌­های خبری دیدگاه یک متخصص شناخته‌­شده را درباره یک موضوع ارائه می‌­کنند، تأثیر آن بر نظر عموم چشم‌گیر است. تنها یک گزارش خبری که از نظریات کارشناسان در نیویورک‌تایمز انتشار یافت با نرخ 2 درصد موجب تغییر افکار عمومی در سطح کشور شد که این موضوع بر اساس مطالعه‌­ای در سال 1993 در فصلنامه نظر عموم مطرح‌شده است. محققان در مقاله‌ای که در سال 1987 در نشریه علوم سیاسی آمریکا به چاپ رسید، اشاره کردند زمانی که دیدگاه این کارشناس روی آنتن تلویزیون ملی رفت، نظر عمومی حتی حدود 4 درصد تغییر کرد. اشخاص بدبین ممکن است استدلال کنند که این یافته‌­ها تنها نشان­‌دهنده سلطه­‌پذیری عموم مردم هستند؛ اما توضیح منصفانه‌­تر این است که در میان پیچیدگی سرشار زندگی معاصر، یک کارشناس خوب، میانبر ارزشمند و مؤثری جهت اتخاذ تصمیمات خوب ارائه می‌­کند.

 

ازآنجایی‌که برای اطاعت از متخصصان دلایل خوبی وجود دارد، مدیران اجرایی باید به‌سختی تلاش کنند تا مطمئن شوند پیش از تلاش برای اعمال‌نفوذ، تخصص خود را ثابت کرده‌­اند. معمولاً نکته عجیب این است که اغلب افراد به‌اشتباه فرض می­‌کنند دیگران از تجربه آن­‌ها خبردارند و به آن احترام می­‌گذارند. این اتفاق در بیمارستانی که من و برخی از همکارانم در آنجا مشاوره می­‌دادیم، روی داد. مسئله­‌ای که کارمندان واحد فیزیوتراپی را آزار می‌­داد این بود که بسیاری از بیماران آن­‌ها که قبلاً دچار سکته شده بودند به‌محض خروج از بیمارستان، تمرینات روزانه خود را ترک می­‌کردند. هرقدر هم بر اهمیت تمرین منظم در خانه و نقش اصلی آن در بازگشت به حالت عادی زندگی تأکید می­‌کردند در مغز آن­‌ها فرونمی‌رفت.

 

مصاحبه با برخی بیماران در یافتن مشکل به ما کمک کرد. آن­‌ها با سوابق آموزشی و پژوهشی پزشکان خود آشنا بودند، اما درباره تخصص درمانگرانی که آنان را وادار به تمرین می‌­کردند، اطلاعات کافی نداشتند. حل مسئله ناآگاهی ساده بود: از رئیس واحد فیزیوتراپی خواستیم تا تمام جوایز، مدارک و گواهی­‌های آموزشی کارمندان خود را روی دیوار اتاق‌­های درمان نصب کند. نتیجه تکان­‌دهنده بود: تبعیت از دستورات ورزشی 34درصد افزایش یافت و از آن زمان به بعد هرگز کاهش نیافته است.

 

عامل خوشحالی ما صرفاً افزایش تبعیت بیماران از دستورات ورزشی نبود؛ بلکه چگونگی آن مایه مسرت ما بود. ما هیچ‌یک از بیماران را فریب نداده یا وادار به انجام کاری نکردیم. ما فقط به آن‌­ها آگاهی بخشیدیم. هیچ‌چیز ابداع نشد. هیچ‌گونه زمان یا منابعی در این فرایند مصرف نشد. تخصص کارمندان حقیقت داشت و ما فقط باید کاری می­‌کردیم که این تخصص در معرض دید قرار بگیرد.

 

وظیفه مدیرانی که می­‌خواهند ادعاهای خود را درباره تخصصشان ثابت کنند نسبتاً دشوار است. تنها نصب مدارک و مدارج علمی روی دیوار و انتظار برای توجه اشخاص کفایت نمی­‌کند وکمی ظرافت نیاز است. در خارج از ایالت متحده، مرسوم است که افراد پیش از اینکه وارد اولین مذاکره کاری با یکدیگر شوند، زمانی را صرف معاشرت اجتماعی کنند. مثلاً پیش از جلسه اصلی یا مذاکره برای صرف شام دور هم جمع می‌­شوند. این گردهمایی­‌ها می­تواند  بحث‌­ها را آسان­‌تر کند و از تندی اختلافات بکاهد (یافته‌­های فوق در خصوص دوست داشتن و شباهت را به خاطر آورید) و همچنین می­‌توانند فرصتی برای اثبات تخصص به دست بیاورند. این فرصت می­‌تواند به‌صورت بیان داستانی درباره حل موفقیت‌­آمیز مشکلی مشابه با موضوع کاری جلسه فردا یا  فرصتی برای توصیف سال­‌‌های سپری‌­شده در خصوص کسب تسلط بر رشته‌­ای پیچیده باشد، البته نه با بلوف­‌زنی؛ بلکه در قالب بخشی از یک گفت­‌وگوی معمولی امتیاز دادن و گرفتن.

 

بدیهی است که همیشه برای جلسات معارفه طولانی زمان وجود ندارد. اما حتی طی گفت‌­وگوی مقدماتی که پیش از بیشتر جلسات صورت می‌­گیرد، تقریباً همیشه فرصتی برای اشاره به سوابق و تجربیات شما در قالب بخش طبیعی یک معاشرت اجتماعی وجود دارد. این افشای اولیه اطلاعات شخصی به شما فرصت می­‌دهد تا توان تخصصی خود را در ابتدای کار مطرح کنید به‌گونه‌ای که وقتی بحث به سمت موضوع در دست بررسی می‌­‌‌‌‌‌رود، نظر شما با احترامی درخور مواجه شود.

 

 

n اصل کمیابی

 

افراد معمولاً برای چیزهای کمیاب تقاضای بیش‌تری دارند.

 

کاربرد

 

مزایای منحصربه‌فرد و اطلاعات انحصاری را برجسته کنید.

 

مطالعات مختلف نشان می‌­دهند که اطلاعات و فرصت‌­ها هرقدر کمتر باشند، باارزش‌­تر می‌­شوند. دانستن این نکته به مدیران کمک بسیاری می‌­کند؛ چون می­‌توانند از معادل اصل کمیابی در سازمان‌­ها، یعنی زمان محدود، منابع محدود و پیشنهادهای انحصاری استفاده کنند. مطلع کردن صادقانه یک همکار از فرصتی محدود - مثلاً فرصت ملاقات با رئیس پیش از رفتن به تعطیلات طولانی - می­‌تواند به طرز قابل‌توجهی فرد را وادار به اقدام کند.

 

مدیران می‌­توانند از خرده­‌فروشان بیاموزند. پیشنهادات خرده­‌فروشان فقط در قالب آنچه افراد می‌­خواهند به دست‌آورند، نیست؛ بلکه طوری پیشنهادها را مطرح می‌­کنند که افراد حس‌کنند اگر در برابر آن اقدامی نکنند، چیزی را از دست می­‌دهند. در مطالعه‌­ای که در سال 1988 در کالیفرنیا در خصوص مالکان خانه­‌ها انجام شد و نتایج آن در نشریه روان­شناسی کاربردی انتشار یافت، قدرت زبان زیان مطرح شد. به نیمی از مالکان گفته شد که اگر خانه­‌های خود را به‌طور کامل عایق کنند، هرروز مقدار معینی از پولشان را پس­‌انداز خواهند‌کرد. به نیمی دیگر گفتند که اگر خانه خود را عایق نکنند، هرروز میزان معینی از پول خود را از دست می­‌دهند. میزان قابل‌توجهی از افرادی که با زبان ضرر با آن‌­ها صحبت شده‌بود، خانه‌­های خود را عایق کردند. همین پدیده در کسب‌­وکار هم روی می­‌دهد. بر اساس مطالعه سال 1994 در نشریه رفتار سازمانی و فرایندهای تصمیم­‌گیری انسان، ضررهای احتمالی نسبت به سودهای احتمالی، تأثیر بسیار شدیدتری بر تصمیم­‌گیری مدیران دارد.

 

مدیران اجرایی در چگونگی عرضه پیشنهادهای خود باید به خاطر داشته باشند که اطلاعات انحصاری، بسیار قانع‌­کننده­‌تر از داده‌­هایی‌­اند که به‌وفور در دسترس­ هستند. یکی از دانشجویان دکترای من به نام آمرام نیشینسکی در سال 1982 رساله خود را در خصوص تصمیمات خریداران عمده گوشت راسته نوشت. مشاهدات وی نشان دادند که وقتی به خریداران گفته شد به دلیل وضعیت آب­وهوایی خاص در خارج از کشور، احتمال کمیاب شدن گوشت راسته وارداتی در آینده­‌ای نزدیک وجود دارد، میزان سفارش آنان دو برابر شد. اما زمانی که مطلع شدند هیچ‌کس دیگر این اطلاعات را در اختیار ندارد، میزان سفارش­‌ها 600 درصد افزایش یافت.

 

هر مدیری که اطلاعاتی در اختیار دارد که به‌طور گسترده در دسترس نیست و از ایده یا طرحی حمایت می­‌کند که دوست دارد سازمانش آن را به­ کار گیرد، می‌­تواند از قدرت اقناع اطلاعات انحصاری استفاده کند. دفعه بعد که این نوع اطلاعات روی میز شما قرار می‌­گیرد، افراد مهم سازمان را دور هم جمع کنید. این اطلاعات را روی میز قرار دهید و بگویید: «این گزارش را امروز دریافت کردم. این اطلاعات تا هفته آینده منتشر نخواهد شد. می­‌خواهم زودتر نگاه اولیه‌­ای به آن بیندازیم». آنگاه مشاهده می‌­کنید که شنوندگان چگونه اشتیاق نشان خواهند داد.

 

اجازه دهید در اینجا بر نکته‌­ای تأکید کنم که باید برای شما واضح و مبرهن باشد. برنامه‌­ریزی برای اقدام آنی یا تصور از دست دادن این فرصت برای همیشه فقط زمانی باید بر اساس اطلاعات انحصاری صورت پذیرد که از اصالت آن­‌ها اطمینان دارید. فریب دادن همکاران به‌منظور پیروی از شما، نه‌تنها غیراخلاقی است؛ بلکه بی­‌پروایانه است. اگر بفهمند فریب‌خورده‌اند - که به‌طورقطع چنین خواهد شد - هرگونه اشتیاق حاصل از پیشنهاد شما کور می­‌شود. این کار بی‌­اعتمادی را برای شخص فریب­کار نیز به دنبال دارد. قانون عمل متقابل را به یادآورید.

 

 

 

در نهایت ، متخصصان اقناع ناجی هستند.

 

به لطف چند دهه تحقیق تجربی فراوان توسط دانشمندان علوم رفتاری، درک ما از چگونگی و چرایی اقناع هرگز تا این اندازه گسترده، عمیق یا با جزئیات نبوده است؛ اما این دانشمندان اولین دانشجویان این رشته نیستند. تاریخ مطالعات درباره اقناع، کهن و غرورآفرین است و قهرمانان و ازجان‌­گذشتگان بسیاری در این راه فعالیت کرده‌­اند.

 

دانشجوی مشهور نفوذ اجتماعی با نام ویلیام مک­گوایر در ویرایش سوم فصلی از کتاب راهنمای روان­شناسی اجتماعی (انتشارات دانشگاه آکسفورد 1985) ادعا می‌­کند که در میان بیش از چهار هزار سال تاریخ ثبت­‌شده غرب چهار قرن وجود دارند که در آن­‌ها مطالعه درباره اقناع یا متقاعدسازی در قالب یک صنعت شکوفا شد. دوره اول مربوط به آتن باستان در عصر پریکلس، دوره دوم در سال‌­های جمهوری روم، دوره سوم در زمان رنسانس اروپا و آخرین دوره که بیش از صد سال طول کشیده و به‌تازگی پایان‌یافته است؛ قرنی که شاهد ظهور آگهی‌­ها، اطلاعات و کارزارهای رسانه­‌های جمعی در مقیاس گسترده بوده است. نقطه اوج هر یک از سه قرن پیشین ازنظر مطالعه منظم درباره اقناع، یکی از دست­‌آوردهای بزرگ بشر بوده است که با دستور قتل اساتید اقناع توسط حاکمان سیاسی به ناگاه افول ­کردند. سقراط فیلسوف احتمالاً معروف‌­ترین متخصص متقاعدسازی است که خلاف نظر قدرتمندان عمل می‌­کرد.

 

اطلاعات در خصوص فرایند اقناع یک تهدید محسوب می‌­شود؛ چون نوعی پایگاه قدرت را به وجود می‌­آورد که به‌طور کامل با پایگاه قدرتی تحت کنترل حاکمان سیاسی متفاوت است. حاکمان قرون گذشته که معدود رقبایی را باقدرت تأثیرگذاری در برابر خود می­‌دیدند در از بین‌بردن آن‌­ها هیچ تردیدی به خود راه نمی­‌دادند؛ چون این استادان افرادی بودند که به‌درستی می­‌دانستند چگونه با به کار بردن جملات هوشمندانه، اطلاعات راهبردی بجا و از همه مهم‌­تر، بینش روان­شناسی، نیروهایی را هدایت کنند که سران کشور هرگز قادر نبودند آن­‌ها را تحت سلطه انحصاری خود درآورند.

 

شاید این ادعا که در عصر حاضر متخصصان اقناع دیگر با تهدیدی از سوی صاحبان قدرت مواجه نیستند، ابراز اعتماد بیش‌ازحد به طبیعت انسانی باشد. ولی چون حقیقت درباره متقاعدسازی دیگر تنها در اختیار عده معدودی افراد باهوش و باانگیزه نیست، متخصصان این حوزه می­‌توانند کمی راحت­‌تر نفس بکشند.درواقع، چون بیش‌تر افراد صاحب قدرت به باقی‌ماندن در مسند خود علاقه‌­مندند به‌جای از بین بردن مهارت‌­های متقاعدسازی، بیش‌تر مایل به یادگیری آن­‌ها هستند.

 

 

ترکیب اصول 

 

 

در خصوص این شش اصل اقناع، هیچ­‌گونه پیچیدگی و ابهامی وجود ندارد. درواقع این شش اصل، درک شهودی ما را از روش‌­هایی که افراد، اطلاعات را ارزیابی و تصمیم­‌گیری می­‌کنند به‌درستی تدوین کرده‌­اند. درنتیجه درک این اصول برای بیش‌تر افراد آسان است، حتی افرادی که در حوزه روان­شناسی، تحصیلات رسمی ندارند. اما در سمینارها و کارگاه‌­هایی که برگزار کرده‌­ام، دریافته‌­ام که دو نکته به تأکید مکرر نیاز دارد.

 

نکته اول: می­‌توان برای شفافیت موضوع، این شش اصل و کاربردهای آن‌­ها را به‌طور مجزا به بحث گذاشت؛ ولی برای بهره‌­گیری از تأثیر همه آن­‌ها باید به‌صورت ترکیبی به کار گرفته شوند. برای مثال در بحث اهمیت تخصص، من پیشنهاد کردم که مدیران از گفت­‌وگوهای غیررسمی اجتماعی برای عنوان کردن تخصص خود استفاده نمایند. اما این گفت­‌وگو علاوه بر انتقال اطلاعات، فرصتی برای کسب داده‌­ها نیز فراهم می‌­کند. درعین‌حالی که در زمان شام کاری به فرد مقابل خود نشان می‌­دهید مهارت و تجربه لازم را برای حل مشکل کسب‌­وکار خوددارید، می‌­توانید در مورد پیشینه او و چیزهایی که دوست دارد یا خوشش نمی‌­آید، اطلاعات کسب کنید (اطلاعاتی که به شما کمک خواهند کرد شباهت­‌های واقعی را بیابید و از فرد مقابل به شکلی صادقانه تعریف کنید). با نشان دادن تخصص خود و نیز برقراری رابطه دوستی و تفاهم می‌­توانید قدرت اقناع خود را دو برابر کنید. از طریق همراه کردن شخصی که با او شام می­‌خورید نیز می­‌توانید به لطف تأثیر اجتماعی مفهوم متقاعدسازی، افراد دیگر را به حمایت از طرح خود تشویق کنید.

 

نکته دوم: قوانین اخلاقی همچون سایر مسائل درباره علم نفوذ اجتماعی نیز صادق هستند. فریب دادن یا جلب رضایت دیگران از طریق حقه، نه‌تنها ازنظر اخلاقی نادرست است، بلکه ازنظر عملی هم غیرعاقلانه است. روش­‌های دغل‌کارانه یا تحمیلی اگر هم جوابگو باشند، فقط در کوتاه­‌مدت کارسازند. تأثیرات بلندمدت آن­‌ها به‌خصوص در سازمان که نمی­‌تواند بدون بنیان مطمئنی از اعتماد و همکاری به‌درستی عمل کند، خطرناک است.

 

این نکته به شکلی بسیار واضح در ماجرای زیر مطرح شد. این ماجرا مربوط به سرپرست یکی از واحدهای یک شرکت بزرگ تولید منسوجات است. این فرد در کارگاه آموزشی من حضور داشت. تعریف کرد که چند وقت پیش نائب رئیس به شیوه­ای بسیار ناجوانمردانه از سرپرست واحدها تعهد علنی می­‌گرفت. به‌جای اینکه به زیرمجموعه خود فرصت دهد تا به‌دقت در مورد طرح پیشنهادی او صحبت یا فکر کنند در شلوغ‌­ترین لحظه روز کاری به سراغ آن­‌ها می­‌رفت و با جزئیاتی کامل و خسته­‌کننده مزایای طرح خود را عنوان می‌­کرد. آنگاه بی‌­رحمانه پا بیخ گلوی آنان می­‌گذاشت و می­‌گفت: «برای من خیلی مهم است که  شما را در تیم خود ببینم. می­‌توانم روی حمایت شما حساب بازکنم؟» سرپرستان واحدها برای اینکه خودشان را از شر حرف­‌های او خلاص کنند، بدون استثنا با درخواست او موافقت می‌­کردند؛ ولی چون این تعهدات داوطلبانه نبودند، سرپرست­‌ها هرگز کار را دنبال نمی‌­کردند و درنتیجه، ابتکارهای نائب رئیس همگی با شکست روبه­‌رو بود.

 

این داستان تأثیر عمیقی بر سایر شرکت‌­کنندگان در این کارگاه داشت. برخی از آن­‌ها که از طریق این حکایت به رفتار مشابه سوءاستفاده­‌گرانه خود پی‌بردند در شوک فرورفتند. اما آنچه همه حضار را در بهت فروبرد، حالت چهره این سرپرست به هنگام تعریف شکست مفتضحانه طرح­‌های پیشنهادی مافوقش بود؛ او لبخند می­‌زد.

 

هیچ‌چیز مؤثرتر از گزارش فوق نیست که بتواند اثبات کند استفاده فریب­کارانه یا اجباری از اصول نفوذ اجتماعی ازنظر اخلاقی و عملی نادرست است. اما همین اصول اگر به‌درستی به کار گرفته شوند، می­‌توانند تصمیم­‌ها را به راه صحیح هدایت کنند. تخصص مشروع، تعهدات اصیل، شباهت‌­های واقعی، تأثیر اجتماعی حقیقی، اخبار انحصاری و تعهدات داوطلبانه می‌­توانند به انتخاب‌­هایی منجر شوند که احتمالاً به نفع هر دو طرف خواهد بود. همچنین هر رویکردی که به نفع همه باشد، خوب است. این‌طور نیست؟ البته من نمی‌­خواهم شما را وادار به تأیید این نظر کنم؛ اما درصورتی‌که با من موافق هستید، چه‌بهتر اگر یادداشتی کوتاه مبنی بر تأیید آن برای من بنویسید.

 

 


 

Put the science of persuasion your control

Part 1

September 2001

Harvard Business Review

 

 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها