علم اقناع را تحت اختیار خود قرار دهید. قسمت یکم

 

 

 


علم اقناع را تحت اختیار خود قرار دهید  

قسمت یکم

تاریخ انتشار : سپتامبر  2001 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

عده‌­ای خوش­‌اقبال از این علم برخوردارند و اغلب ما از داشتن آن محروم هستیم. عده‌­ای افراد ذاتاً مستعد جذب مخاطب، تعیین تکلیف تصمیم‌­های نامشخص و تغییر نظرهای مخالف هستند. مشاهده این استادان اقناع در حین انجام کار معجزه‌­آسای خود، تأثیرگذار و درعین‌حال، ناامیدکننده است. گیرایی قضیه صرفاً در سادگی استفاده از جذبه و خوش­‌صحبتی آنان جهت متقاعد کردن دیگران به انجام کاری که می­‌خواهند، نیست. اشتیاق دیگران به انجام آن کار نیز تأثیرگذاری است. گویی منتظر بودند تا کسی آن­‌ها را راضی کند که آن کار را انجام دهند. بخش ناامیدکننده ماجرا این است که این متقاعدکنندگان مادرزاد اغلب قادر نیستند مهارت خود را تشریح یا آن را به دیگران منتقل کنند. روش برخورد آن­‌ها با افراد، یک هنر است.

 

به‌عنوان یک قاعده کلی می­‌توان گفت که هنرمندان در اجرا عملکرد بهتری دارند تا به توصیف کاری که انجام می‌­دهند. بیش‌تر آن‌­ها نمی‌­توانند به کسانی کمک کنند که سهم جذبه و خوش­‌زبانی آنان معمولی است؛ ولی بااین‌وجود باید با چالش اساسی رهبری، یعنی انجام امور از طریق دیگران، دست‌­وپنجه نرم کنند. این مشکل بغرنج برای مدیران اجرایی شرکت­‌ها آشناست؛ چراکه مجبورند هرروز به این مسئله فکر کنند که چگونه می‌­توان نیروی کاری بسیار فردگرا را برای انجام کاری تشویق و هدایت کرد.

 

زمانه بازی با کارت «چون من رئیسم» به سر آمده است. حتی اگر چنین حرف­‌هایی موجب تحقیر و تضعیف روحیه کارکنان نشود، در دنیایی که تیم‌­های میان کارکردی، سرمایه­‌گذاری­‌های مشترک و شراکت­‌های میان شرکتی، خطوط اختیارات را مخدوش کرده‌­اند، این حرف­‌ها هیچ‌جایی ندارد. در چنین فضایی، مهارت­‌های متقاعدسازی در مقایسه با ساختارهای رسمی قدرت، تأثیر بسیار بیش‌تری بر رفتار دیگران می­‌گذارند.

 

این مسئله ما را به نقطه آغاز بحث بازمی‌­گرداند. نیاز به مهارت­‌های اقناع ممکن است بیش‌تر از هر زمان دیگری حس شود، اما وقتی بیش‌تر صاحبان این استعداد نمی­‌توانند این مهارت را انتقال دهند، مدیران اجرایی چگونه می­‌توانند آن را کسب کنند؟ با نگاهی به علم، این کار شدنی است. طی پنج دهه اخیر، دانشمندان حوزه رفتارشناسی آزمایشاتی انجام داده­‌اند که نشان می­‌دهد برخی تعاملات، افراد را به پذیرش شکست، تبعیت یا تغییر سوق می­‌دهند. این تحقیق نشان می­‌دهد که با توسل به مجموعه محدودی از محرک­‌ها و نیازهای عمیق انسانی می‌­توان افراد را متقاعد کرد و این کار به شیوه­‌های قابل پیش‌­بینی صورت می‌­گیرد. به‌عبارت‌دیگر، اصول پایه‌­ای بر اقناع حاکم است که می­‌توان آن‌­ها را آموزش داد، یاد گرفت و به کاربست. مدیران اجرایی با تسلط بر این اصول می­‌توانند دقت علمی خود را برای ایجاد اتفاق‌نظر، انعقاد قرارداد و پیروزی در مذاکرات تجاری به‌کارگیرند. در ادامه، شش اصل اساسی اقناع را توضیح می­‌دهم و چند روش جهت به‌کارگیری مدیران اجرایی در سازمان‌­ها پیشنهاد می­‌کنم.

 

 

خلاصه کلام

 

اگر رهبری در پایه­‌ای­‌ترین شکل خود، انجام دادن کارها از طریق دیگران است، پس اقناع یکی از ابزارهای اساسی رهبر به شمار می‌­رود. بسیاری از مدیران اجرایی بر این باورند که این ابزار خارج از دسترسی آن­‌ها بوده و تنها در اختیار افراد کاریزماتیک و خوش­‌زبان قرار دارد. طی چند دهه اخیر، روان­شناسان تجربی به روشی دست‌یافته‌اند که به صورتی مطمئن، افراد را به سمت پذیرش شکست، تبعیت یا تغییر سوق می‌­دهد. براساس این تحقیقات، اصول پایه­‌ای بر اقناع حاکم است که می­‌توان آن‌­ها را آموزش داد یا به کار بست. اولین اصل این است که تبعیت افراد از فردی که مشابه آن‌­هاست، نسبت به فردی که شباهتی به آن­‌ها ندارد، بیش‌تر است. مدیران خردمند برای پیشبرد هدفشان، از همتایان خود کمک می‌­گیرند. دوم، افراد به همکاری با کسانی تمایل دارند که علاوه بر اینکه شبیه آن‌­ها هستند به آنان محبت نیز دارند. بنابراین، صرف زمان برای کشف شباهت­‌ها و ارائه تعریف و تمجیدهای واقعی از افراد ارزشمند است. اصل سوم این است که آزمایش، این حقیقت شهودی را تأیید می‌­کنند که معمولاً افراد با شما همان‌گونه رفتار می‌­کنند که شما با آنان رفتار می‌­کنید. سیاست درست این است که پیش از اینکه از کسی بخواهید در حق شما لطف کند، خودتان در حق او لطف کنید. اصل چهارم:  افراد به‌احتمال‌زیاد، وعده­‌هایی را که داوطلبانه و با صراحت داده‌­اند، تحقق می‌­بخشند. پیام این اصل برای مدیران این است که تعهدات را به‌صورت کتبی دریافت کنند. اصل پنجم: بر اساس مطالعات، افراد واقعاً برای متخصصان احترام قائل هستند. بنابراین مدیران اجرایی پیش از اعمال نفوذ باید تخصص خود را اثبات کنند و این موضوع را بدیهی فرض نکنند. درنهایت، زمانی که کالایی کمیاب است، تقاضا برای آن افزایش می­‌یابد؛ بنابراین می‌­توان گفت اطلاعات انحصاری نسبت به داده‌­هایی با دسترسی آسان، بیش‌تر قانع‌­کننده‌­اند. مدیران اجرایی می‌­توانند با تسلط بر این اصول و استفاده از آن­‌ها به صورتی خردمندانه و اخلاقی، هنر دشوار جذب مخاطب، تعیین تکلیف تصمیم‌­های نامشخص و تغییر نظرهای مخالف را فراگیرند

 

 

ایده در عمل

 

اصول اقناع :
 

اصل

مثال 

کاربرد در کسب‌وکار

دوست داشتن: مردم رهبرانی را دوست دارند که آن­‌ها را دوست داشته باشند

در مهمانی­‌های تا پرور، تأثیر علاقه مهمانان به میزبان بر تصمیمات خرید،  دو برابر بیش‌تر از تأثیر علاقه آن­‌ها به محصولاتشان است

برای اعمال نفوذ بر مردم، دوستانی برای خود پیدا کنید و این کار را به شیوه­‌های زیر انجام دهید: از طریق یافتن شباهت‌­ها: از طریق کشف علایق مشترک، پیوندهای زودهنگام با همتایان و رؤسای جدید ایجاد کنید. شما با این کار، حسن نیت و اعتماد به وجود می‌­آورید. از طریق تحسین: افراد را خشنود کنید و فضایی صلح­‌جویانه ایجاد کنید.

اگر نکات مثبتی در مورد دیگران بیان کنید، افراد با اشتیاق بیش‌تری از شما تبعیت می­‌کنند

عمل متقابل: افراد به رفتار شما پاسخ مشابه می­‌دهند

زمانی که سازمان کهنه‌­سربازان معلول آمریکا، برچسب‌­های رایگان آدرس هر شخص دریافت‌­کننده را در نامه‌­های درخواست کمک مالی قرار داد، میزان پاسخ­‌ها دو برابر شد.

چیزی را به دیگران بدهید که می‌­خواهید آن را به دست آورید. به یکی از همکاران که به کمک نیاز دارد، نیروی کاری خود را قرض دهید. او نیز در آینده به شما کمک خواهدکرد.

تأثیر اجتماع: مردم از افراد مشابه الگو می‌­گیرند.

زمانی که افراد ساکن نیویورک متوجه شدند که همشهریان آن‌­ها، کیف پول گمشده­‌ای را بازگرداندند، آنان نیز همین کار را انجام دادند.

از قدرت همتایان خود بهره ببرید تا نفوذ افقی داشته باشید، نه نفوذ عمودی. برای مثال، اگر برخی کهنه‌­کاران با طرح جدید شما مخالفت می­‌کنند، از «شخصی باسابقه»، محترم و معتبر، بخواهید از آن طرح حمایت کند.

ثبات: افراد به تعهدات کتبی، علنی و داوطلبانه عمل می‌­کنند.

92درصد ساکنان یک مجموعه آپارتمانی که برای حمایت از تأسیس یک مرکز تفریحی، طوماری را امضا کرده بودند، بعداً به این پروژه کمک مالی کردند.

به تعهدات دیگران شکلی فعال، علنی و داوطلبانه بدهید. اگر بر کار کارمندی نظارت می‌­کنید که باید گزارش‌­هایی را به‌موقع ارائه کند، این تفاهم را به‌صورت یک یادداشت مکتوب درآورید: تعهد را علنی سازید (توافق همکاران را با این یادداشت به آن‌­ها اطلاع دهید) و این تعهد را به ارزش­‌های کارمند پیوند دهید (به تأثیر گزارش‌­های به‌موقع بر روحیه تیم اشاره‌کنید).

اقتدار: افراد به متخصصانی احترام می‌­گذارند که راه را برای اخذ تصمیمات تخصصی کوتاه می‌­کنند.

گزارش خبری نیویورک­‌تایمز درباره نظریات تخصصی که به‌طور زنده از تلویزیون پخش شد، 4% از افکار عمومی مردم آمریکا را در این زمینه تغییر داد.

فکر نکنید که افراد، خودشان به تخصص شما پی می­‌برند. بلکه پیش از شروع کار جدید با همکاران یا شرکای جدید تخصص خود را نشان دهید. برای مثال در گفت‌­وگوهای پیش از یک جلسه مهم، توضیح دهید چگونه مشکلی مشابه با مسئله­‌ای که در دستور کار است، حل نمودید.

کمیاب بودن: افراد برای چیزهای کمیاب، ارزش قائل­ هستند.

زمانی که اطلاعاتی در خصوص کمبود احتمالی گوشت راسته به گوش خریداران عمده این محصول رسید، میزان سفارش آن­‌ها 600 % افزایش یافت.

از اطلاعات انحصاری استفاده کنید؛ برای مثال با گفتن اینکه «این اطلاعات را امروز دریافت کردم تا هفته آتی منتشر نخواهد شد» بر نظر بازیگران اصلی تأثیر بگذارید.

 

 

 

n اصل دوست داشتن

 

مردم رهبرانی را دوست دارند که آن­‌ها را دوست داشته باشند.

 

کاربرد 

شباهت­‌های واقعی را کشف کرده و تمجدی‌های واقعی از افراد به عمل‌آورید.

 

در خرده‌­فروشی پدیده معروفی به نام مهمانی تاپرور وجود دارد که تصویری واضح از اصل دوست داشتن در میدان عمل است. این مهمانی باهدف عرضه محصولات برگزار می‌­شود. اکثر اوقات، میزبان این مهمانی، یک زن است. وی دوستان، همسایگان و خویشاوندان خود را به خانه­‌اش دعوت می‌­کند تا از محصولات دیدن کنند. علاقه مهمانان به میزبان زمینه را جهت خرید مهیا می‌­سازد. نتیجه مطالعه سال 1990 در خصوص تصمیمات خریدی که در این نوع مهمانی‌­ها گرفته می­‌شود، مهر تأییدی بر این مسئله است. جاناتان فرنزن و هری دیویس در نشریه تحقیقات مصرف­‌کننده مقاله می‌­نویسند. این دو محقق در تحقیقات خود متوجه شدند که وزن عامل شیفتگی مهمانان به میزبان خود، دو برابر وزن علاقه آن‌­ها به خود محصولات است. بنابراین زمانی که مهمانان در مهمانی تاپرور محصولی را می­‌خرند، آن را فقط برای رضایت خود نخریده­‌اند؛ بلکه آن جنس را برای خشنودی میزبان خود نیز می‌­خرند.

 

آنچه در مهمانی‌­های تاپرور صادق است به‌طورکلی برای کسب­‌وکارها هم صدق می­‌کند: اگر می‌­خواهید بر افراد تأثیر بگذارید برای خود دوست پیدا کنید. چگونه؟ بر اساس تحقیقات، چند عامل شناسایی‌شده‌اند که به طرز قابل‌اطمینانی، دوست داشتن را افزایش می­‌دهند. ازاین‌بین، دو عامل از بقیه مؤثرترند: شباهت و تحسین افراد. شباهت به معنای واقعی کلمه، افراد را به هم جذب می‌­کند. در آزمایشی که نتایج آن در سال 1986 در مقاله‌­ای از نشریه شخصیت گزارش شد، شرکت­‌کنندگان پس از پی بردن به وجود عقاید سیاسی و اجتماعی مشترک، نزدیک به یکدیگر ایستادند. همچنین در مقاله‌­ای که در سال 1963 در نشریه دانشمندان علوم رفتاری آمریکا به چاپ رسید، محققی به نام اف. بی. ایوانز از داده‌­های جمعیت­‌شناسی حاصل از سوابق بیمه استفاده کرد تا نشان دهد که مشتریان بالقوه، معمولاً بیمه­‌نامه را از فروشنده­‌ای می­‌خرند که ازنظر سن، مذهب، عقاید سیاسی یا حتی عادات مربوط به سیگار کشیدن به آن­‌ها شبیه باشد.

 

مدیران می‌­توانند برای ایجاد پیوند با یک نیروی تازه­‌کار، سرپرست واحد دیگر یا حتی رئیس جدید خود از شباهت­‌ها استفاده کنند. صحبت­‌های غیررسمی در روزهای کاری، فرصتی ایده‌آل برای کشف دست‌کم یک حوزه علاقه مشترک ایجاد می‌­کند. این نقطه مشترک می­‌تواند یک سرگرمی، تیم بسکتبال دانشکده یا یک فیلم باشد. نکته مهم این است که هر چه زودتر این پیوند را ایجاد کنیم؛ چون حسن نیت و قابلیت اعتماد را در برخوردهای بعدی به وجود می‌­آورد. هنگامی‌که درصدد اقناع افرادی هستید که هم­‌اکنون به شما علاقمندند، جلب حمایت برای پروژه جدید بسیار آسان‌­تر است.

 

عامل مطمئن دیگر برای ایجاد علاقه، تحسین کردن است؛ چون هم تأثیری جادویی دارد و هم فضای آشتی به وجود می­‌آورد. گاهی حتی لازم نیست که فرد، لایق آن تحسین باشد. محققان دانشگاه کارولینای شمالی در مقاله‌­ای در نشریه روان­شناسی اجتماعی تجربی به این مسئله اشاره کردند که افراد برای کسی که با اشتیاق تملق می‌­گوید، احترام بسیاری قائل­ هستند، حتی اگر این تعریف و تمجیدها حقیقت نداشته باشند. الن برشید و الین هتفیلد واستر در کتاب جاذبه‌­های بین فردی (آدیسون-وزلی، 1978)، داده­­‌هایی تجربی ارائه نمودند که نشان می­‌داد اظهارنظرهای مثبت در خصوص ویژگی‌­ها، طرز نگرش یا عملکرد شخص باعث ایجاد مهر و عطوفت بین افراد می­‌شود و فرد به  خواسته‌­های شخص تمجید کننده بیشتر تمایل نشان می‌­دهد.

 

هم­زمان با ایجاد روابطی ثمربخش، مدیران باهوش می­‌توانند برای ترمیم عواطف کارمند لطمه دیده یا با بهره‌­وری پایین از تحسین کردن دیگران استفاده کنند. تصور کنید در سازمان خود مدیر واحدی نسبتاً بزرگ هستید. کارتان به‌گونه‌ای است که باید به‌­طور مکرر با مدیری دیگر  که فرضاً وی را دن می‌­نامیم  در تماس باشید. کسی که از او متنفرید. هرقدر کار برای او انجام دهید، کافی نیست. بدتر اینکه به نظر نمی­‌رسد هرگز باور کند که شما تا آخرین حد توان خودکار می­‌کنید. چون شما از طرز نگرش و بی‌­اعتمادی صریح او به توانایی‌­ها و حسن نیت خود آزرده‌­خاطر هستید به‌اندازه کافی برای او وقت نمی­‌گذارید؛ بنابراین عملکرد هر دو واحد رو به وخامت می‌رود.

 

تحقیقات در مورد تحسین افراد به راهبردی برای اصلاح روایت اشاره دارد. شاید یافتن آن کاری دشوار باشد؛ اما حتماً افرادی مانند دن خصوصیتی دارند که بتوان صمیمانه آن را تحسین کرد. این ویژگی می‌­تواند نگرانی او درباره افراد واحدش ازخودگذشتگی او نسبت به خانواده‌­اش یا اصول اخلاق کاری او باشد. در برخورد بعدی با چنین شخصی آن ویژگی را تحسین کنید. به‌وضوح مشخص کنید که حداقل در این مورد برای او ارزش قائلید. پیش‌­بینی من این است که دن، منفی‌نگری بی­‌رحمانه خود را تعدیل خواهد کرد و به شما فضایی می‌­دهد تا شایستگی و حسن نیت خود را به او ثابت کنید.

 

 

n اصل عمل متقابل

 

افراد به رفتار شما پاسخ مشابه می­دهند.

 

کاربرد 

 

­چیزی را به دیگران بدهید که می‌­خواهید آن را به دست آورید.

 

تحسین دیگران احتمالاً اثر ملایم­‌کننده­‌ای بر رفتار دن دارد؛ زیرا هرقدر بدخلق باشد، بالاخره انسان است و با افراد به شیوه­‌ای رفتار می‌­کند که می­‌خواهد با او رفتار کنند. اگر تاکنون متوجه شده باشید که تنها به خاطر جواب لبخند یک همکار به او لبخند می‌­زنید، پس با سازوکار این اصل آشنایی دارید.

 

سازمان­‌های خیریه برای جمع‌­آوری کمک­‌های مالی از این اصل استفاده می‌­کنند. سازمان کهنه‌سربازان آمریکا برای جمع­‌آوری کمک­‌های مالی، سال‌­ها فقط با استفاده از نامه‌­هایی استادانه توانست به نرخ بسیار قابل‌توجه 18 درصد پاسخ به درخواست­‌های خود برسد. اما زمانی که این گروه، هدیه­‌ای کوچک دربسته نامه گذاشت، میزان پاسخ تقریباً دو برابر شد و به 35 درصد رسید. این هدیه که برچسب آدرس خانه هر فرد بود (تا موقع پست مجدد نامه از آن استفاده کند)، بسیار ساده بود؛ ولی دریافت این هدیه کاربردی کوچک، عامل افزایش نرخ نبود. مسئله این بود که بر هر حال چیزی نصیبشان شده بود.

 

آنچه در آن نامه مؤثر بود در دفتر کار هم قابل‌اجراست. دلیل اینکه تأمین‌کنندگان در فصل تعطیلات، هدایای زیادی را به سازمان­‌های خریدار می‌­دهند، فقط رعایت آداب‌ورسوم فصل تعطیلات نیست. در سال 1996، مدیران خرید در مصاحبه­‌ای با مجله اینک تأیید کردند که پس از دریافت هدیه از سوی تأمین‌کننده، مشتاق بودند محصولات و خدماتی را بخرند که در غیر این صورت، اصلاً به سراغ آن­‌ها نیز نمی­‌رفتند. هدایا، اثر شگفتی بر تداوم همکاری نیز دارند. از خوانندگان کتابم خواسته بودم تا نمونه­‌هایی از تأثیرگذاری این مسئله در زندگی خود را برای من بفرستند. کارمندی از ایالت اورگان، نامه‌­ای ارسال کرد که در آن، دلایل زیر را در خصوص تعهد به سرپرستش مطرح کرده بود:

 

«او برای کریسمس و در روز تولدم به من و فرزندم هدیه می­‌دهد. شغل من به‌گونه‌ای است که قابلیت ترفیع ندارد و تنها انتخاب من، انتقال به واحدی دیگر است. ولی من با این جابجایی مخالفت می‌­کنم. رئیسم به سن بازنشستگی نزدیک شده است و من فکر می‌­کنم بتوانم پس از بازنشستگی او جابه‌جا شوم. اکنون احساس می‌­کنم موظفم در همین واحد بمانم؛ چون سرپرستم به من محبت کرده است».

 

درنهایت، هدیه دادن یکی از کاربردهای ابتدایی قانون عمل متقابل است. در کاربردهای پیچیده­‌تر، هدیه دادن، به هر مدیری که می‌­کوشد تا طرز نگرش مثبت و روابط شخصی سودمندی را در دفتر کار پرورش دهد، مزیت پیش‌گامی واقعی اعطا می‌­کند. مدیران می­‌توانند با پیش‌گامی در به نمایش گذاشتن رفتار مطلوب موجب شوند که کارمندان نیز این رفتار را از خود نشان دهند. رهبران، خود باید الگوی رفتاری باشند که می­‌خواهند از دیگران ببینند. این رفتار می­‌تواند حس اعتماد، روحیه همکاری یا هر رفتار مطلوب دیگری باشد.

 

همین مطلب برای مدیرانی که با مسائل ارائه اطلاعات و تخصیص منابع مواجه هستند، صادق است. اگر به همکاری که دست‌تنهاست و به ضرب‌الاجلی بسیار نزدیک روبه‌­رو است، یکی از کارکنان خود را قرض بدهید، احتمال آن را که این فرد در زمان نیاز به شما کمک کند، افزایش داده‌­اید. همچنین وقتی همکارتان از کمک شما تشکر می‌­کند با گفتن جمله‌‌­ای نظیر « از اینکه کمک کردم، خوشحالم. می‌­دانم چقدر مهم است که بتوانم در زمان نیاز روی کمک شما حساب بازکنم»، بازهم شانس خود را بیشتر خواهید کرد.

 

 

n اصل تأثیر اجتماع

 

مردم از افراد مشابه الگو می­‌گیرند.

 

کاربرد 

 

هر جا که می­‌توانید از قدرت همتایان استفاده کنید.

 

ازآن‌جاکه انسان­‌ها موجوداتی اجتماعی‌­اند برای اندیشه، احساس و عمل به نشانه‌­هایی که از افراد پیرامون خود می­‌گیرند، بسیار وابسته‌­اند. ما به‌طور شهودی از این موضوع آگاهیم؛ اما آزمایش­‌هایی مانند آنچه اولین بار در سال 1982 در نشریه روان­شناسی کاربردی مطرح شد بر این شهود مهر تأیید می‌­زنند. گروهی از محققان، شهر کلمبیا واقع در کارولینای جنوبی را خانه به خانه سر زدند و برای کارزار خیریه درخواست کمک ­کردند و هم­زمان فهرستی از ساکنان محله را که به آن هدف کمک کرده بودند، ارائه دادند. محققان دریافتند که هر چه این فهرست طولانی­‌تر باشد، احتمال کمک کردن همسایه‌­های دیگر بیشتر خواهد بود. نام دوستان و همسایگان در این فهرست، نوعی مدرک اجتماعی در خصوص نحوه واکنش افرادی بود که از آن‌­ها درخواست کمک می­‌شد.درصورتی‌که اسم عده‌­ای غریبه که تصادفاً در این فهرست بود تا این اندازه قانع‌­کننده نبود. 

 

در آزمایشی مربوط به دهه 1960 که اولین بار در نشریه شخصیت و روان­شناسی اجتماعی مطرح شد از ساکنان شهر نیویورک خواسته شد تا کیف گمشده­‌ای را به صاحبش بازگردانند. آنان وقتی فهمیدند که قبلاً یکی از همشهریانشان این کار را کرده است، تلاش بیش‌تری برای برگرداندن کیف به صاحبش به کار بردند. ولی آگاهی از انجام عملی مشابه توسط شخصی در خارج از کشور تأثیری در تصمیمشان نداشت.

 

درسی که مدیران اجرایی از این دو آزمایش گرفتند این است که اگر متقاعدسازی از سوی همتایان انجام پذیرد، بی­‌نهایت مؤثر خواهدبود. در اینجا علم، آنچه را متخصصان فروش می­‌دانند، تأیید می­‌کند. اینکه شهادت مشتریان راضی، زمانی بهترین تأثیر را دارد که مشتری راضی و مشتری احتمالی شرایط مشابهی داشته باشند. این درس می­‌تواند به مدیرانی کمک کند که می‌­خواهند افراد سازمان را برای اجرای طرح جدیدی در شرکت قانع کنند. فرض کنید درصدد تسهیل فرایندهای کاری سازمان خود هستید. گروهی از کارکنان مجرب مقاومت می‌­کنند. به‌جای اینکه خودتان تلاش کنید کارمندان را به شایستگی‌­های این اقدام متقاعد کنید از شخصی باسابقه که حامی این طرح است بخواهید تا در جلسات تیمی به دفاع از آن صحبت کند. شهادت یک هم­‌قطار به‌جای سخنرانی از سوی رئیس، شانس بیش‌تری برای متقاعد کردن این گروه فراهم می‌­کند. به بیان ساده­‌تر، اعمال نفوذ افقی اغلب قدرت بسیار بیش‌تری نسبت به نوع عمودی خود دارد.

 

 

 

 


 

Put the science of persuasion your control

Part 1

September 2001

Harvard Business Review

 

 

۵
از ۵
۴ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها