هنر ضروری اقناع کردن قسمت یکم

 

 

 


هنر ضروری اقناع‌کردن

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می  1998

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

اگر بخواهیم برای یادگیری هنر زیبای اقناع، زمانی تعیین کنیم، آن زمان اکنون است. دوره دستور و کنترل با حکم و فرمان مدیران اجرایی به سر آمده است. امروزه اداره کسب‌­وکارها به دست تیم‌­های میان­‌کارکردی متشکل از همتایان است و اعضای آن را افراد نسل انفجار جمعیت بعد از جنگ جهانی دوم و نسل پس از آن­ها که در اوایل دهه 60 تا 80 میلادی به دنیا آمدند، تشکیل می­‌دهد. این نسل­‌ها در برابر قدرت مطلق، تحمل کمی از خود نشان می­‌دهند. ارتباطات الکترونیک و جهانی­‌سازی، این سلسله­‌مراتب سنتی را بیشتر تحلیل می­‌برند؛ زیرا ایده­‌ها و افراد آزادانه‌­تر در سازمان­‌ها جریان می­‌یابند و تصمیم‌­گیری­‌ها بیشتر به وضعیت بازار نزدیک می­‌شوند. این تغییرات اساسی که بیش از یک دهه در جریان بود، اکنون با قدرت، بخشی از چشم­‌انداز اقتصادی را تشکیل می­‌دهند و الزاما به این مسئله ختم می­‌شوند: امروزه کار در محیطی انجام می‌­گیرد که افراد صرفا نمی­‌پرسند که چه کار باید انجام دهند؛ بلکه می‌پرسند که چرا باید این کار را انجام دهند؟

 

پاسخ مؤثر به این چرا به معنای متقاعدسازی است. اما بسیاری از صاحبان کسب‌­وکار درباره متقاعدسازی دچار سوءتفاهم شده‌­اند و عده زیادی هنوز از آن بهره‌­برداری لازم را به عمل نمی­‌آورند. دلیل این امر چیست؟ به طور معمول اقناع را به عنوان مهارتی برای فروش محصولات و به سرانجام رساندن معامله­‌ها می­‌شناسند. عموم مردم اقناع را شکل دیگری از فریب ذهنی افراد می‌­دانند که باید از آن اجتناب نمود. قطعا می­‌توان از اقناع، هم برای فروش و معامله، استفاده و هم برای گمراهی افراد، سوءاستفاده کرد. اما اگر از قابلیت­‌های اقناع به طور سازنده و کامل استفاده شود از حوزه فروش فراتر می­‌رود و کاملا متضاد مفهوم فریب است. متقاعدسازی کارآمد به مذاکره و فرایند یادگیری تبدیل می­‌شود که شخص متقاعدکننده از طریق آن همکارانش را به سوی راهی مشترک برای حل یک مشکل هدایت می‌­کند. در واقع، اقناع شامل بردن افراد به سمت جایگاهی است که هم‌­اکنون در حضور ندارند؛ اما این امر از طریق عجز و لابه یا چاپلوسی صورت نمی‌­گیرد. در عوض، اقناع مستلزم آماده­‌سازی دقیق و تنظیم مناسب استدلال‌­ها، ارائه شواهد پشتیبان شفاف و تلاش برای دستیابی تناظر عاطفی صحیح با مخاطب است.  

 

متقاعدسازی کارآمد کاری دشوار و زمان­‌بر است؛ ولی در عین حال می­‌تواند قدرتمندتر از مدل مدیریتی دستور و کنترل باشد. همان­طور که اخیرا مدیرعامل آلایدسیگنال، لارنس بوسیدی مطرح کرده است: «دوره‌­ای که بتوانید با داد و فریاد افراد را مجبور به ارائه عملکرد خوب کنید، سپری شده است. امروزه باید از طریق کسب اعتبار و کمک کردن و ارائه دلیل به افراد برای رسیدن به نقاط بالاتر، آن­‌ها را جذب نمایید. اگر همه این کارها را انجام دهید، آن­‌ها خودشان به سمت شما می­‌آیند». در اصل، او اقناع را اکنون بیش از هر زمان دیگری به عنوان زبان رهبری کسب­‌وکار می‌­شناسد.

 

 

12 سال مشاهده و گوش‌کردن

 

ایده اصلی این مقاله از سه جریان تحقیقاتی نشأت می­گیرد.

 

طی دوازده سال گذشته در مقام یک استاد دانشگاه و مشاور، 23 رهبر ارشد حوزه کسب‌­وکار را مطالعه کرده‌­ام که خود را به عنوان عوامل مؤثر تغییر، اثبات کرده‌­اند. مخصوصا به بررسی این موضوع پرداخته‌­ام که این افراد چگونه از زبان برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بیان دیدگاه و راهبرد و بسیج سازمان­‌های خود در راستای سازگاری با محیط‌­های تجاری چالش‌­برانگیز استفاده می­‌کنند.

 

چهار سال پیش، دومین جریان تحقیقاتی را شروع کردم که هدف از آن، کشف توانایی‌­ها و ویژگی‌­های رهبران موفق تیم‌­های میان­‌کارکردی بود. هسته اصلی پایگاه داده من شامل مصاحبه با 18 نفر و مشاهده فعالیت آن‌‌­ها بود که در شرکت‌­های ایالات متحده و کانادا کار می‌­کردند. برخلاف مطالعات قبلی من، این افراد رهبران ارشد نبودند؛ بلکه مدیران سطوح پایین و متوسط بودند. علاوه بر مصاحبه با همکاران این افراد، مهارت­‌های آن‌­ها را نیز با مهارت‌­های سایر رهبران تیم­‌ها (به طور خاص با رهبران تیم‌­های میان‌­کارکردی که در طرح‌­های مشابه در همان شرکت­‌ها درگیر بودند ولی کمتر موفق بوده‌­اند) مقایسه نمودم. باز هم تأکید من بر زبان بود و در عین حال، تأثیر مهارت­‌های بین­‌فردی را نیز مطالعه نمودم.

 

وجود شباهت‌­هایی در مهارت‌­های متقاعدسازی رهبران عامل تغییر و رهبران مؤثر تیمی، مرا بر آن داشت که پیشینه منابع مطالعاتی دانشگاهی درباره اقناع، علم معانی بیان و نیز هنر وعظ و خطابه را بررسی کنم. در این حین برای یادگیری طرز برخورد بیشتر مدیران با فرایند متقاعدسازی، ده‌­ها مدیر را در جلسات شرکت‌­ها تحت نظر گرفتم و از شبیه­‌سازی­ در برنامه‌­های آموزش مدیران اجرایی شرکت بهره گرفتم که در آن­ها، گروه‌­هایی از مدیران باید یکدیگر را درباره اهداف فرضی کسب‌­وکار متقاعد می­‌کردند. در نهایت، گروهی متشکل از 14 مدیر را انتخاب کردم که به علت توانایی خارق­‌العاده در اقناع سازنده مشهور بودند. به مدت چند ماه با آن‌­ها و همکارانشان مصاحبه­‌ای ترتیب دادم و آن­­ها را در موقعیت­‌های کاری واقعی زیر نظر گرفتم.

 

 

خلاصه کلام

 

این مقاله چهار عنصر اساسی اقناع را توضیح می­‌دهد. امروزه تا حدود زیادی تیم‌­ها کسب­وکارها را اداره می­‌کنند و در کسب­‌وکارهای امروزی، نسل انفجار جمعیت بعد از جنگ جهانی دوم و نسل پس از آن­ها که در اوایل دهه 60 تا اوایل دهه 80 میلادی به دنیا آمدند، حضور دارند؛ نسلی که حرف زور را تحمل نمی‌­کنند. این مسئله، متقاعدسازی را به یک ابزار مدیریتی تبدیل می­‌کند که نسبت به هر زمان دیگری از اهمیت بیشتری برخوردار است. برخلاف باور رایج، جی کانگر، نویسنده این مقاله و رئیس موسسه رهبری دانشکده کسب‌­وکار مارشال در دانشگاه کالفرنیای جنوبی، ادعا می­‌کند که اقناع، همانند فروش یک ایده یا متقاعد کردن مخالفان به مشاهده امور از دید شما نیست. برعکس، اقناع عبارت است از فرایند یادگیری از دیگران و مذاکره برای رسیدن به راه‌­حلی مشترک. اقناع برای دستیابی به این هدف، شامل این عناصر اساسی است: اعتبار بخشیدن، ایجاد چارچوب برای یافتن زمینه‌­ای مشترک، ارائه شواهد شفاف و برقراری پیوند عاطفی. به بیان نویسنده، اعتبار از دو منبع سرچشمه می‌­گیرد: تخصص و روابط. تخصص تابعی از دانش فرایند است و روابط، تاریخچه گوش دادن به دیگران و کار کردن در راستای بهترین منافع آنان است. حتی اگر اعتبار فرد اقناع‌­گر زیاد باشد، موضع وی باید برای مخاطب قابل توجیه و جذاب باشد؛ بنابراین، فرد اقناع­‌گر باید موضع خود را به صورتی بیان کند تا منافع آن برای هر شخصی که اثر آن را حس می‌­کند، روشن باشد. با این تفاسیر، اقناع به ارائه شواهد می­‌پردازد، نه صرفا ارائه نمودارها و صفحات گسترده معمولی. به اعتقاد کانگر، کارآمدترین اقناع­‌گران برای زنده و پویا جلوه دادن موضع خود از داستان‌­ها، استعاره‌­ها و مثال­‌های شفاف استفاده می‌­کنند. در نهایت، اقناع­‌گران خوب از این توانایی برخوردارند که وضعیت احساسی مخاطب خود را به دقت حس کنند و به آن پاسخ دهند. این بدین معناست که گاهی اوقات این افراد باید احساسات خودشان را سرکوب و گاهی آن را تشدید کنند. متقاعدسازی می­تواند نیرویی باشد که فواید بی‌شماری برای سازمان به ارمغان می­‌آورد؛ ولی افراد باید متقاعدسازی را آن­‌گونه که هست، درک کنند: یک فرایند اغلب دشوار که مستلزم بینش، برنامه‌­ریزی و سازش است.

 

 

از این 4 روش برای اقناع استفاده نکنید 

 

در کارم به عنوان محقق و مشاور، این فرصت را به دست آوردم که ببینم مدیران ارشد در قانع کردن دیگران با شکست مفتضحانه‌­ای روبه‌­رو می­‌شوند. در اینجا، چهار اشتباه رایجی را که افراد مرتکب می­‌شوند، ارائه می‌­دهم:

 

1. تلاش می­‌کنند که طرح خود را پیشاپیش و به زور به دیگران قالب کنند. این شیوه را رویکرد جان وین می‌­نامم. مدیران ابتدا با قدرت، موضع خود را بیان می‌­کنند و سپس به کمک فرایند مرکب از پشتکار، منطق و سخت­‌کوشی تلاش می­‌کنند تا ایده خود را به سرانجام برسانند. در واقعیت، تعیین یک موضع قدرتمندانه در آغاز فرایند متقاعدسازی، بهانه‌­ای به دست مخالفان بالقوه می­‌دهد تا با شما بجنگند. بهتر است موضع خود را با ظرافت و احتیاط یک رام­‌کننده شیر بیان کنید که برای رام کردن آن، چهار پایه صندلی را به او نشان می­‌دهد. به عبارت دیگر، متقاعدکنندگان کارآمد، این فرایند را با ارائه هدفی شفاف به همکارشان در راستای نشان دادن تصمیم و راسخ بودن در عقیده خود آغاز نمی­‌کنند.

 

2. در مقابل سازش مقاومت ­می­‌کنند. مدیران زیادی سازش را مترادف با تسلیم شدن در نظر می­‌گیرند؛ اما سازش، عنصری الزامی در اقناع سازنده است. پیش از اینکه افراد یک طرح پیشنهادی را بپذیرند، دوست دارند مشاهده کنند که فرد متقاعدکننده آن­قدر منعطف است که به نگرانی‌­های آن­‌ها توجه نشان دهد. سازش­‌ها اغلب به راه­‌حل­‌های مشترک بهتر و پایدارتر منتهی می‌­شوند.

متقاعدکنندگان ناکارآمد با نپذیرفتن مصالحه، ناخودآگاه این پیام را ارسال می­‌کنند که به نظر آن‌­ها اقناع خیابانی یک‌­طرفه است؛ اما اقناع فرایند بده بستان است. کاتلین ریردون، استاد رفتار سازمانی در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، خاطرنشان می­‌سازد که  فرد متقاعدکننده به ندرت می‌­تواند رفتار یا دیدگاه شخص دیگری را بدون تغییر در دیدگاه و عقیده خود تغییر دهد. برای متقاعدسازی هدفمند، نه تنها باید به دیگران گوش کنیم، بلکه باید دیدگاه‌­های آن­ها را با دیدگاه‌­های خود تلفیق کنیم.

 

3. فکر می­‌کنند که راز اقناع در ارائه استدلال‌­های عالی نهفته است. استدلال­‌های عالی برای اینکه افراد را قانع کنیم نظر خود را تغییر بدهند، اهمیت دارند. تردیدی در این باره وجود ندارد؛ اما استدلال­‌ها به خودی خود فقط بخشی از این معادله هستند. عوامل دیگر نیز به همین میزان مهم هستند؛ مانند اعتبار فرد متقاعدکننده و توانایی وی در ایجاد چارچوب مناسب و دارای مزایای متقابل برای تعیین یک موضع، برقراری پیوند عاطفی مناسب با مخاطب و انتقال نظر خود از طریق زبان شفافی که استدلال­‌ها را زنده و پویا می­‌سازد.

 

4. فکر می­‌کنند متقاعدسازی با یک بار تلاش میسر می‌­شود. متقاعدسازی یک فرایند است، نه یک رویداد. امکان رسیدن به راه­‌حل مشترک در نخستین تلاش به ندرت پیش می‌­آید. معمولا متقاعدسازی شامل این موارد است: گوش دادن به حرف دیگران، بررسی یک موضع، ارائه موضع جدیدی که حاصل بازتاب نظرات گروه است، آزمون بیشتر، سازش کردن و سپس تلاش مجدد. اگر این فرایند، آهسته و دشوار به نظر می­‌رسد به این دلیل است که واقعا همین­طور است. اما نتایج ارزش این تلاش را دارند.

 

 

یک‌لحظه به تعریف خود از متقاعدسازی فکر کنید. اگر مانند صاحبان کسب­‌وکاری هستید که با آن­ها مواجه شدم، احتمالاً اقناع را فرایند نسبتاً سرراستی خواهید یافت (به مطلب «دوازده سال مشاهده و گوش دادن» مراجعه کنید). در ابتدا، موضع خود را به صورتی محکم، اعلام می‌­کنید. در مرحله دوم، استدلال‌­های پشتیبان را به شکل فهرست­‌وار بیان می‌­کنید و پس‌ازآن، توضیحی قطعی و مبتنی بر داده را ارائه می‌­دهید. درنهایت، وارد صحنه انعقاد معامله می­‌شوید و به سمت «نهایی کردن آن» حرکت می­‌کنید.  به‌عبارت‌دیگر از منطق، پافشاری و اشتیاق شخصی استفاده می‌­کنید تا دیگران را متقاعد کنید که ایده خوبی را بپذیرند. واقعیت این است که پیروی از این 4 مرحله، شکست حتمی فرایند متقاعدسازی را به دنبال دارد (به مطلب «از این چهار راه برای متقاعدسازی استفاده نکنید» مراجعه کنید).

 

سؤال این است که اقناع کارآمد از چه عناصری تشکیل‌شده است؟ اگر اقناع، فرایند یادگیری و مذاکره است، پس در معنای عام‌­تر، شامل مراحل کشف، آماده‌­سازی و گفت­‌وگو می­‌شود. آماده شدن برای قانع کردن همکاران ممکن است به هفته‌­ها یا ماه­‌ها برنامه‌­ریزی نیاز داشته باشد، چون شما در مورد مخاطب و موضع مورد استدلال خود اطلاعاتی فرامی‌گیرید. اقناع‌­گران کارآمد پیش از گفت‌­وگو، مواضع خود را از تمامی زوایا بررسی می­‌کنند. موضع من، چه میزان سرمایه­‌گذاری زمانی و مالی از سوی دیگران نیاز دارد؟ آیا شواهد پشتیبان من به‌هرحال ضعیف هستند؟ آیا موضع دیگری وجود دارد که نیاز به بررسی داشته باشد؟

 

گفت‌­وگو پیش از فرایند اقناع و در جریان آن صورت می­‌پذیرد. پیش از آغاز فرایند اقناع، متقاعدکنندگان کارآمد از گفت­‌وگو برای کسب اطلاعات درباره عقاید، دغدغه‌­ها و دیدگاه‌­های مخاطب خود استفاده می­‌کنند. در جریان این فرایند، گفت‌­وگو به همین شکل با هدف یادگیری ادامه می­‌یابد؛ اما درعین‌حال، آغاز مرحله مذاکره نیز به شمار می‌­آید. شما می‌­توانید افراد را به بحث و حتی جدل درباره شایستگی‌­های موضع خود فراخوانید و سپس از آن­‌ها بخواهید تا بازخورد صادقانه و راه­‌حل‌­های جایگزین ارائه دهند. این کار ممکن است راهی آهسته برای دستیابی به هدف به نظر برسد؛ اما اقناع مؤثر به معنای بررسی و بازنگری ایده­‌های هماهنگ با دغدغه‌­ها و نیازهای همکاران شماست. درواقع، بهترین اقناع­‌گران نه‌تنها به دیگران گوش می­‌دهند، بلکه دیدگاه­‌های آن­ها را ادغام کرده تا به راه­‌حلی مشترک دست یابند.

 

به‌عبارت‌دیگر، متقاعدسازی اغلب مستلزم سازش است و درواقع آن را می­‌طلبد. شاید به این دلیل است که به نظر می­‌رسد بیشتر اقناع­‌گران کارآمد ویژگی مشترکی دارند؛ آن­ها روشن‌فکر هستند و هرگز خشک و عصبی برخورد نمی­‌کنند. زمانی که این افراد وارد فرایند متقاعدسازی می­‌شوند برای تعدیل دیدگاه­‌های خود و پذیرفتن ایده­‌های دیگران آمادگی دارند. جالب اینکه چنین رویکردی به اقناع به‌خودی‌خود بسیار قانع­‌کننده است. زمانی که همکاران می­‌بینند فرد متقاعدکننده مشتاق است دیدگاه‌­های آن­‌ها را بشنود و مایل است در پاسخ به نیازها و دغدغه­‌های آن­ها نظر خود را تغییر دهد، پاسخ بسیار مثبتی به این امر می‌­دهند و بیشتر به فرد ­اقناع‌­گر اعتماد می­‌کنند و با دقت به او گوش می­‌دهند و از غافلگیر شدن یا فریب خوردن، هیچ هراسی ندارند. اقناع‌­گر را فردی منعطف در نظر می‌­گیرند و درنتیجه، تمایل بیشتری برای فداکاری از خود بروز می‌­دهند. ازآنجایی‌که این تمایل، نیروی پویای قدرتمندی است، اقناع‌­گران خوب اغلب با سازش­‌های سنجیده­ای که آماده کرده‌­اند، فرایند اقناع را آغاز می­‌کنند.

 

 

4 گام اساسی

 

اقناع کارآمد شامل چهار گام متمایز و ضروری است.

 

گام اول: اقناع­‌گران کارآمد اعتبار خود را اثبات می­‌کنند.

گام دوم: اقناع­‌گران چارچوب اهداف خود را به‌گونه‌ای بیان می­‌کنند که با مخاطبان خود زمینه مشترکی بیابند

گام سوم: اقناع­‌گران مواضع خود را با استفاده از زبانی شفاف و شواهدی گویا تقویت می‌­کنند.

گام چهارم: اقناع­‌گران با مخاطب خود پیوند عاطفی برقرار می‌­کنند.

 

به قول یکی از مؤثرترین مدیران اجرایی در تحقیق ما: «ارزشمندترین درسی که سال­‌ها درباره متقاعدسازی فراگرفتم این است که به‌اندازه خود مواضع، راهبرد برای نحوه ارائه آن­‌ها وجود دارد. درواقع می‌­خواهم بگویم که راهبرد ارائه، اهمیت بسیار بیشتری دارد.

 

 

 

ایده در عمل

 

فرایند اقناع شامل 4 مرحله است:

 

1. تثبیت اعتبار. اعتبار شما از دو منبع شکل و توسعه می­‌گیرد: تخصص و روابط. اگر سابقه قضاوت صحیح و آگاهانه دارید، همکارانتان به تخصص شما اعتماد خواهند کرد. اگر نشان داده­‌اید که می‌­توانید در راستای بهترین منفعت دیگران کارکنید، همکارانتان به روابط شما اطمینان خواهند کرد.

 

برای تقویت جنبه کارشناسی موضع خود از موارد زیر استفاده کنید:

◄ از طریق آموزش رسمی و غیررسمی اطلاعات بیشتری کسب کنید (برای مثال، گفت­وگو با متخصصان داخل سازمان)

◄ استخدام متخصصان شناخته‌­شده خارجی

◄ اجرای پروژه­‌های آزمایشی

برای پر کردن شکاف ارتباطی، موارد زیر را امتحان کنید:

◄ دیدار یک‌­به‌­یک با افراد مهم

◄ دخالت دادن همکارانی همفکر که میان مخاطبان شما از حمایت خوبی برخوردارند.

 

مثال: دو توسعه‌­دهنده نرم­‌افزار در مایکروسافت قصد داشتند محصول بحث‌­برانگیز تازه­‌ای را تولید کنند؛ اما هر دو نفر درزمینهٔ فناوری آن تازه‌­کار بودند. از طریق همکاری با متخصصان فنی و آزمایش یک نمونه اصلی از محصول در بازار، مدیریت را قانع کردند که محصول جدید، تناسب بسیار ایده­‌آلی با کاربران معمولی رایانه دارد. این محصول نیم میلیون نسخه به فروش رسید.

 

2. اهداف خود را بر اساس زمینه­‌ای مشترک قالب‌­بندی نمایید. مزایای موضع خود را به‌طور ملموس توصیف کنید. سریع‌­ترین روش برای بردن کودک به فروشگاه، اشاره به آب­نبات‌­های کنار دست صندوق­‌دار فروشگاه است که برای بچه‌­ها جذابیت دارد. این فریب­کاری نیست؛ بلکه متقاعدسازی است. زمانی که هیچ مزیت مشترکی در ظاهر وجود ندارد، موضع خود را تعدیل کنید.

 

مثال: مدیر یکی از سازمان­‌های تبلیغاتی، شعبه­‌های فرعی یک فست­‌فود زنجیره‌­ای را متقاعد کرد که از طرح­‌های جدید تخفیفاتی مراکز حمایت کنند. او متذکر شد که تحقیقات معتبر نشان می‌­دهند که قیمت‌­گذاری‌­های جدید، سود شعبه‌­ها را افزایش داده است. درنهایت، تمامی شعبه‌­ها به‌اتفاق آرا از طرح جدید حمایت کردند.

 

3. موضع خود را به‌صورت شفاف تقویت کنید. شواهد معمولی بی‌­فایده هستند. داده‌­های عددی را با مثال­‌ها، داستان­‌ها و استعاره­‌هایی همراه کنید که تأثیر عاطفی به‌جا می­‌گذارند

 

مثال: مؤسس لوازم‌آرایش مری کی طی یک سخنرانی، جلسات هفتگی کارمندان فروش را با گردهمایی‌­های مسیحیانی که در مقابل قانون روم مقاومت می­‌کردند، مقایسه کرد. این کار، اهمیت نیروهای فروشی را که متقابلاً از یکدیگر پشتیبانی می­‌کنند به همه تفهیم کرد و این کار را با حس مأموریتی قهرمانانه در هم آمیخت.

 

4. ارتباط عاطفی برقرار کنید. لحن عاطفی خود را طوری تنظیم کنید تا با توانایی مخاطب برای دریافت پیام شما هم‌خوانی پیدا کند. ببینید همکارانتان چگونه رویدادهای گذشته سازمان را تفسیر می‌­کنند و بر اساس آن، نحوه تفسیر طرح پیشنهادی خود را حدس بزنید. واکنش­‌های احتمالی افراد مهم را بیازمایید.

 

مثال: رهبر تیم کرایسلر مسئله روحیه کارکنانی را مطرح کرد که به دلیل رقابت خارجی، ضعیف شده بود و مدیریت را راضی کرد که طراحی ماشین جدید را در داخل خود کارخانه انجام دهند. او به هر دو گروه مخاطب خود، بخش­‌هایی از شهرش را نشان داد که به خاطر رقابت خارجی بر سر کاوش معدن نابود شده بود. شوق وطن­‌پرستی او روحیه تیمش را احیا کرد و رئیس هیئت‌مدیره طرح او را تأیید نمود.

 

 

تثبیت اعتبار 

 

اولین مانعی که اقناع­‌گران باید از آن عبور کنند، اعتبار خودشان است. یک فرد اقناع­‌گر نمی­‌تواند بدون القای این پرسش در افراد که «آیا می­‌توانیم به دیدگاه‌­ها و نظرات این شخص اعتماد کنیم؟» از موضعی جدید یا مخالف حمایت کند. چنین واکنشی قابل درک است. به‌هرحال، اینکه به خودمان اجازه قانع شدن دهیم، خطرناک است؛ چون هر طرح جدیدی نیازمند تعهد زمانی و منابع است.اگرچه اقناع‌­گران باید کاملاً معتبر باشند، نتایج تحقیق ما حاکی از آن است که بیشتر مدیران به طرز قابل‌توجهی، اعتبار خود را دست بالا می­‌گیرند.

 

در محل کار، اعتبار به کمک دو منبع تثبیت و تقویت می­‌شود: تخصص و روابط با دیگران. افرادی را دارای سطح بالایی از تخصص می­‌دانند که از سابقه قضاوت صحیح برخوردار باشند یا ثابت کرده باشند درزمینهٔ پیشنهادی که ارائه می‌­دهند، آگاهی دارند. برای مثال، فرد اقناع‌­گری که ایده یک محصول جدید را پیشنهاد می‌­کند، باید درک عمیقی از محصول (مشخصات آن، بازارهای هدف، مشتریان و محصولات رقیب) داشته باشد. سابقه موفقیت­‌های پیشین، تخصص شخص اقناع‌­گر را در نظر دیگران تقویت خواهد کرد. یکی از مدیران اجرایی بسیار موفق تحقیق ما، در کارنامه کاری خود، سابقه چهارده سال طراحی کارزارهای تبلیغاتی بسیار مؤثر داشت. عجیب نیست که جلب نظر همکاران به سمت موضع او کار آسانی باشد. یکی دیگر از مدیران موفق، عرضه موفقیت‌­آمیز هفت محصول جدید را ظرف پنج سال در کارنامه کاری خود داشت. او نیز از این مزیت برخوردار بود که به‌راحتی بتواند همکارانش را به حمایت از ایده نوین بعدی خود قانع سازد.

 

افرادی که از منظر رابطه اعتبار زیادی به دست آورده‌­اند، طی گذر زمان ثابت کرده‌­اند که می­توان به آن­ها در گوش سپردن به حرف دیگران و کار کردن در جهت تأمین منافع سایرین اعتماد کرد. همچنین همواره شخصیت احساسی قوی و صادق از خود بروز می­‌دهند؛ به‌عبارت‌دیگر، آن­ها را به نوسان خلق یا عملکرد بی­‌ثبات نمی­‌شناسند. درواقع، افرادی که ازنظر دیگران صادق، باثبات و قابل‌اعتمادند، حین متقاعد کردن از این خصوصیات بهره می­‌برند. یکی از اقناع‌­گران کارآمد تحقیق ما به‌طور قابل‌توجهی بین همکارانش به‌عنوان فردی معتمد و منصف شناخته می­شد و بسیاری از افراد با او درد دل می­‌کردند. علاوه بر این، او سخاوتمندانه دیگران را در اعتبار خود سهیم می­‌کرد و کارمندان می‌­توانستند به کمک او با مدیران اجرایی ارشد شرکت دیدار داشته باشند. این خانم، ارتباطاتی قوی ایجاد کرده بود و کارمندان و همکاران وی همیشه تمایل داشتند که کلیه پیشنهادات او را جدی بگیرند.

 

ازآنجایی‌که تخصص و ارتباط افراد، اعتبار را تعیین می­‌کنند، پیش از شروع فرایند اقناع، ارزیابی صادقانه جایگاه خود از لحاظ این دو معیار امری ضروری است. برای انجام این کار، ابتدا یک گام به عقب بردارید و سؤالات زیر را در رابطه با تخصص از خود بپرسید: تصور دیگران از دانش من درباره محصول یا تغییری که پیشنهاد می‌­دهم، چیست؟ آیا در این حوزه سابقه‌­ای دارم که دیگران آن را بدانند و برای آن ارزش قائل شوند؟ سپس برای ارزیابی قدرت اعتبارتان از خود بپرسید: آیا امیدی هست که مخاطبانم مرا سودمند، قابل‌اعتماد و حمایت­‌کننده بدانند؟ آیا به نظر مخاطبانم، موضع من در مسائلی نظیر عاطفی، فکری و سیاسی با آنان هماهنگ است؟ درنهایت، اشاره به این نکته حائز اهمیت است که خواندن این مطالب به تنهایی کافی نیست؛ باید پاسخ‌­های خود را با همکارانتان بررسی کنید. این کار به شما امکان می­‌دهد که واقعیت را بفهمید. فقط در این صورت است که تصویر کاملی از اعتبار خود خواهید داشت.

 

 

در بیشتر موارد، این تمرین به افراد در کشف نقاط ضعف خود از دو منظر تخصص و رابطه کمک می‌­کند. مشکل بعدی پر کردن این شکاف­‌هاست. در کل، اگر حوزه­ای که در آن ضعف دارید، حیطه تخصص است، چند گزینه پیش­ رو دارید:

 

ابتدا می­‌توانید از طریق آموزش رسمی یا غیررسمی و گفت­‌وگو با افراد آگاه درباره پیچیدگی­‌های موضع خود اطلاعات بیشتری به دست آورید. شما می‌­توانید تجربه خود را درباره شغلتان افزایش دهید. برای مثال، از راه عضویت در تیمی که بینش شما را درباره بازارها یا محصولات خاص افزایش خواهد داد.

 

راه‌حل دوم، استخدام شخصی است که تخصص شما را تقویت کند (برای مثال مشاور صنعتی یا کارشناس شناخته‌­شده خارج از سازمان، مانند یک استاد دانشگاه). هر یک از این دو ممکن است دانش و تجربه موردنیاز برای حمایت مؤثر از موضع شما را در اختیار داشته باشد. به همین ترتیب می‌­توانید از متخصصان داخل سازمان برای حمایت از موضع خود استفاده کنید. اعتبار آن­ها جایگزین اعتبار شما می‌­شود.

 

همچنین می‌­توانید از سایر منابع اطلاعاتی خارج از سازمان برای حمایت از موضع خود استفاده کنید. منابعی مانند نشریات یا فصل­نامه‌­ها، کتاب‌­ها، گزارش‌­های مستقل و سخنرانی کارشناسان کسب­‌وکار. در تحقیق ما، یکی از مدیران اجرایی در صنعت پوشاک به‌طور موفقیت‌­آمیزی شرکت خود را متقاعد کرد تا کل محصولات یکی از خطوط تولید را به سمت بازار جوان­‌تری سوق دهد و این امر، پس‌ازاینکه اعتبار ایده او به کمک مقالات یک جمعیت‌­شناس مشهور در دو مجله بسیار پر استقبال و دو مطالعه مستقل تحقیقات بازار تقویت‌شده بود، محقق شد.

 

درنهایت می­‌توانید پروژه­‌های آزمایشی اجرا کنید تا تخصص و ارزش ایده‌­های خود را در مقیاس کوچک به نمایش بگذارید.

 

برای پر کردن شکاف مربوط به ارتباط از راه‌­های زیر استفاده کنید:

 

باید تلاش هماهنگ شده‌ای را به‌منظور ملاقات رودررو با کلیه افراد مهمی که قصد قانع کردن آن­ها را دارید، به عمل‌آورید. این ملاقات­‌ها، جایی برای بیان مواضع شما نیست؛ بلکه زمانی است که بتوانید از راه طیفی از  دیدگاه‌­ها درباره موضوع موردنظر خود اطلاعات کسب کنید. اگر زمان و منابع در اختیاردارید، حتی باید برای رفع دغدغه‌­های آن­ها پیشنهاد کمک بدهید.

 

 گزینه دیگر مشارکت دادن همکاران هم‌فکری است که هم‌­اکنون با مخاطب شما روابطی قوی دارند. این کار هم نیازمند یافتن افراد جایگزین برای صحبت کردن به نیابت از شماست.

 

برای اینکه متوجه شوید چگونه می­‌توان این راهبردها را عملیاتی کرد، مثال مربوط به مدیر ارشد عملیاتی بانکداری خردی را در نظر بگیرید که او را به تام اسمیت می‌­نامیم. هرچند اسمیت تازه وارد این کار شده بود، ولی با اشتیاق می­‌خواست تیم مدیریت ارشد را متقاعد کند که شرکت به دردسر بزرگی افتاده است. وی باور داشت که بار هزینه‌­ای شرکت بسیار زیاد است و ورود این صنعت به عصر رقابتی‌­تر، جایگاه شرکت را به مخاطره خواهد انداخت. باوجوداین، بیشتر همکاران او، جدی بودن بالقوه این موقعیت را نمی­‌دیدند. به دلیل موفقیت بانک در سال­‌های اخیر، معتقد بودند که تغییرات در این صنعت، خطر ناچیزی برای شرکت به دنبال داشته است. اسمیت، علاوه بر اینکه به تازه‌­کار بود، مشکل دیگری هم داشت: تخصص او در حوزه خدمات مالی بود و در دنیای بانکداری خرد، یک غریبه محسوب می­شد. ازاین‌رو، ارتباطات شخصی معدودی داشت که از آن­ برای حمایت از نظر خود استفاده کند. دیگران نیز او را به‌عنوان فردی کاملاً آگاه از نیازهای ضروری بازار نمی‌­شناختند.

 

اسمیت در اولین گام برای تثبیت اعتبار خود، مشاوری را از بیرون سازمان استخدام کرد که اعتبار زیادی در آن صنعت داشت و نشان داد که درواقع بانک، موضع بسیار ضعیفی برای تبدیل‌شدن به یک سازمان کم­هزینه دارد. این مشاور طی مجموعه‌­ای از ارائه‌­های محاوره‌­ای به مدیریت ارشد شرکت نشان داد که رقبای اصلی شرکت برای کاهش هزینه‌­های عملیاتی، دست به اقدامات همه‌­جانبه و فوری زده­‌اند. او با استفاده این ارائه‌­ها نشان داد که در صورت عدم کاهش هزینه، بانک به‌زودی از این رقابت بازمی‌ماند. سپس این یافته­‌ها به‌صورت گزارش­‌های کتبی در سراسر بانک منتشر شد.

 

در ادامه، اسمیت به این نتیجه رسید که مدیران این شعبه بانک برای به ثمر رساندن تلاشش، نقش مهمی دارند. متقاعد کردن این افراد معتبر و آگاه به افراد دیگر سازمان نشان می‌­دهد که نگرانی‌­های او بجا بوده‌­اند. علاوه بر این، اسمیت به مدیران شعبه توجه نشان داد چون باور داشت آن­ها می‌­توانند دانش تخصصی او را درباره رویه­‌های بازار افزایش دهند و در آزمودن فرضیاتش نیز به او کمک کنند. بنابراین طی سه ماه بعد از تمام شعبه‌­های منطقه اونتاریا در کانادا - در کل 135 شعبه - بازدید کرد. در حین این بازدیدها، زمانی را صرف دیدار با مدیران شعبه می­‌کرد و به برداشت­‌های آن­‌ها در مورد نقاط قوت و ضعف بانک گوش می‌­داد. در وهله اول، او درس­‌هایی در مورد طرح­‌های رقابتی و سبک‌­ها­ی مشتریان فراگرفت و از ایده‌­هایی برای بهبود خدمات بانک و کاهش هزینه­‌ها بهره­‌برداری کرد. اسمیت در جریان این دیدارها چنان چشم­‌انداز وسیعی نسبت به آینده بانک داشت که افراد کمی - حتی در پست مدیریت ارشد - از آن برخوردار بودند. طی این فرایند نیز روابط زیادی با افراد مختلف ایجاد کرد.

 

درنهایت، طرح­‌های کوچک اما بسیار مشهودی را برای نشان دادن تخصص و توانایی‌­های خود اجرا کرد. برای مثال، او نگران رشد آهسته در بخش وام رهنی و در پی آن، تضعیف روحیه کارکنان این بخش بود. بنابراین، برنامه­‌ای تهیه کرد که طی آن مشتریان جدید وام رهنی برای 90 روز اول هیچ قسطی نپردازند. این طرح بسیار موفقیت­‌آمیز بود و در کوتاه‌مدت، اسمیت خودش را به‌عنوان زیرک­‌ترین بانکدار خردی ثابت کرد که در تصور کسی نمی‌­گنجید.

 

مثال دیگر از نحوه تثبیت اعتبار به شرکت مایکروسافت مربوط می‌­شود. در سال 1990، دو مدیر توسعه محصول، کارن فرایز و بری لینت به این باور رسیدند که بازار از نرم‌­افزاری که «رابط کاربری اجتماعی» دارد به‌شدت استقبال می‌کند. بنابراین به فکر تولید بسته­ نرم­‌افزاری افتادند که برای یاددادن نحوه کار با کامپیوتر به کاربران از شخصیت‌­های متحرک انسانی و حیوانی استفاده می‌­کند.

 

نگرانی­‌های کارمندان شرکت مایکروسافت در مورد این مفهوم، بدیهی بود. برنامه‌­نویسان نرم‌­افزار، کاربرد شخصیت­‌های جذاب را مسخره می­‌کردند. پیش‌ازاین، شخصیت­‌های متحرک تنها در نرم‌­افزارهای کودکان اعمال‌شده بودند و تصور استفاده از آن­ها در نرم‌­افزارهای بزرگسالان دشوار بود؛ اما فرایز و لینت احساس کردند که محصول پیشنهادی آن­ها هر دو خصوصیت پویایی و پیچیدگی را دارد و نیز بر این باور بودند که مشتریان مشتاقانه این برنامه را می‌­خرند. آنان معتقد بودند که بازار نرم­‌افزار رایانه­‌های خانگی (که در آن زمان با تسلط استانداردهای نرم‌­افزاری معدودی بدون بهره‌­برداری باقی‌مانده بود) پذیرای این نوآوری خواهد بود.

 

در این شرکت، فرایز ازنظر ارتباط با دیگران اعتبار خوبی کسب کرده بود. در سال 1987 به‌عنوان مسئول استخدام، کار خود را آغاز کرده و به‌طور مستقیم برای بسیاری از مدیران اجرایی ارشد شرکت مایکروسافت کارکرده بود. او محبوب و معتمد آن­ها بود. درنتیجه، تمام افراد ارشد در شرکت مایکروسافت را می‌­شناخت و بسیاری از افرادی را که در مورد محصولش تصمیم می­‌گرفتند، خودش استخدام کرده بود.

 

قدرت لینت در تخصص او بود. مخصوصاً فناوری موجود در برنامه آموزشی نوآورانه، یعنی پی سی ورکز را می­‌شناخت. علاوه بر این، فرایز و لینت، محصولی به نام پابلیشر را مدیریت کرده بودند؛ نرم‌­افزاری که قابلیت کمکی منحصربه‌فردی را به نام ویزاردر ارائه می­‌کرد که بیل گیتس، مدیرعامل مایکروسافت، آن را دوست داشت. اما این عوامل، تنها برای برگزاری جلسه اولیه و معرفی ایده به مدیریت ارشد شرکت کفایت می‌­کرد. این دو باید برای متقاعد کردن شرکت به حرکت روبه‌جلو از توان تخصصی خود به‌خوبی بهره‌­برداری می­‌کردند. دلیل آشفتگی آن­ها این بود که هیچ نرم‌­افزاری با رابط کاربری اجتماعی وجود نداشت که سابقه موفقی داشته باشد و این نرم‌­افزار در نوع خود، اولین بود. این مشکل آن­‌ها باعث شد بتوانند جایگزین­‌هایی برای توان کارشناسی خودشان بیابند.

 

اولین گام آن­‌ها خردمندانه بود. از بین کارمندان مایکروسافت، متخصص فنری ماهری به نام دارین ماسنا را وارد کار کردند. به کمک ماسنا، مجموعه‌­ای از نمونه­‌های اولیه را طراحی و تولید کردند تا نشان دهند که فناوری این نرم‌­افزار را درک می­‌کنند و می­‌توانند آن را به نتیجه برسانند. سپس نمونه­‌های اولیه را در تحقیقات بازار آزمایش کردند و با پاسخ مشتاقانه کاربران مواجه شدند. در نهایت و از همه مهم­‌تر، دو استاد دانشگاه استنفورد به نام­‌های کلیفورد ناس و بریون ریوز را استخدام کردند که هر دو در تعامل انسان-رایانه خبره بودند. طی چند جلسه با مدیران ارشد مایکروسافت و خود بیل گیتس، حجم قابل‌توجهی از تحقیقات را ارائه دادند که نشان می‌­داد چرا و چگونه نرم‌­افزار رابط اجتماعی برای کاربران معمولی رایانه، ایده آل است. علاوه بر این، فرایز و لینت ادعا کردند که با جهش‌­های قابل­‌توجه در قدرت محاسبه، شخصیت‌­های کارتونی واقعی­‌تری با فناوری منعطف­‌تر تولید می‌­شوند. همچنین اظهار داشتند که محصول آن­ها پرچم‌­دار آغاز یک انقلاب نرم­‌افزاری خواهد بود. بیل گیتس که متقاعد شده بود، تیم کاملی برای تولید و توسعه این محصول تشکیل داد و در ژانویه سال 1995 محصولی به نام بی­اوبی معرفی شد. این محصول بیش از نیم میلیون نسخه به فروش رسید و مفهوم و فناوری آن در مایکروسافت به‌عنوان بستری برای توسعه محصولات اینترنتی متعدد استفاده شد.

 

اعتبار، سنگ بنای اصلی اقناع کارآمد است. بدون آن، فرد اقناع­‌گر فرصتی برای ارائه ایده خود نخواهد داشت. در بهترین حالت، افراد با سنجش اعتبار تخصص و ارتباطاتی که دارند، وارد موقعیت متقاعدسازی می‌­شوند. توجه به این نکته حائز اهمیت است که اعتبار در این دو زمینه را می­‌توان ساخت یا به دست آورد. درواقع باید این­‌گونه باشد و در غیر این صورت، گام‌­های بعدی بیهوده خواهند بود.

 

 


 

The Essential Art Of Persuasion

Part 1

May 1998

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها