چگونه ایده‌های عالی ارائه دهیم ؟ قسمت یکم

 

 

 


چگونه ایده‌های عالی ارائه دهیم؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : سپتامبر 2003

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

کسب ایده‌­های خلاقانه آسان است، ولی قبولاندن آن به دیگران دشوار است. اغلب اوقات، کارآفرینان، مدیران فروش و مدیران بازاریابی تلاش می‌­کنند تا نشان دهند طرح‌­های جدید کسب‌­وکار یا ایده‌­های خلاق آن­‌ها عملی است و سود سرشاری دارد؛ اما باز هم تصمیم‌­گیرندگان اصلی شرکت‌­ها، این ایده­‌ها را رد می­‌کنند. به نظر می‌­رسد که این افراد، ارزش واقعی ایده مطرح‌شده را درک نکرده‌­اند. چرا این اتفاق می‌­افتد؟

 

ظاهراً مشکل اصلی همان‌­قدر که به کیفیت ذاتی این ایده جدید مربوط می­‌شود به خلق‌­وخو و شخصیت ارائه­‌دهنده آن نیز مرتبط است. کسی که این ایده جدید را ارزیابی می‌­کند، علاوه بر ماهیت طرح پیشنهادی، درباره خود صاحب ایده نیز فکر می­‌کند. البته قضاوت درباره توانایی صاحب ایده در ارائه ایده‌­های عملی، همواره می­‌تواند به‌سرعت روی برداشت شخص مقابل از ارزش ایده تأثیر بگذارد. همه ما دوست داریم فکر کنیم که دیگران بر اساس شایستگی­‌هایی که داریم به‌دقت و بی­‌طرفانه ما را قضاوت می­‌کنند. اما حقیقت این است که آن­ها به‌سرعت ما را در دسته­‌بندی­های ذهنی خودشان قرار می­‌دهند و از ما تصویری کلیشه­‌ای می‌­سازند. اولین نکته‌­ای که حین مطرح کردن ایده خود با دیگران باید در ذهن داشته باشید، این  است: مخاطبانتان شما را در چارچوب خاصی دسته‌­بندی می­‌کنند و این کار را نیز به‌سرعت انجام می‌­دهند. تحقیقات نشان می­‌دهند که انسان­‌ها در کمتر از 150 میلی‌­ثانیه دیگران را دسته‌­بندی می­‌کنند و بعد از 30 دقیقه در مورد شخصیت آن­ها به نتایج قطعی می­‌رسند.

 

نکاتی که به آن­ها اشاره کردم، نتیجه تحقیق طولانی‌­مدت من روی صنعت 50 میلیارد دلاری فیلم و تلویزیون آمریکاست؛ تحقیقی که طی آن با 50 تن از مدیران اجرایی هالیوود همکاری داشتم. آن­ها مسئول بررسی ایده‌­های فیلم­نامه‌­نویسان بودند. طی شش سال، ده­‌ها ارائه 30 دقیقه‌­ای دیدم که در آن­ها، فیلم­نامه­‌نویسان برای اولین بار با ارزیابان ایده­‌های خود مواجه می­‌شدند. بعد از مصاحبه با ارائه‌­دهندگان و ارزیابان توانستم بفهمم که ارزیابی ظرفیت خلاقیت با چه سرعتی در این برخوردهای حساس سنجیده می­‌شود (قراردادهای حاصل از قبول ایده­‌های فیلم­نامه‌­نویسان معمولاً پروژه­‌هایی چند میلیون دلاری­ هستند که می‌­توان آن­ها را ازنظر وسعت کار با تولید مدل جدیدی از اتومبیل توسط یکی از بزرگ­ترین شرکت­‌های سازنده اتومبیل در دیترویت و کارزارهای بازاریابی موفق‌­ترین مؤسسات تبلیغاتی نیویورک مقایسه کرد). برای اینکه مشاهداتم را به کسب‌­وکارهای فراتر از هالیوود تعمیم دهم در جلسات ارائه ایده برای طراحی محصولات جدید، بازاریابی و سرمایه‌­گذاری پرخطر شرکت کردم و با مدیران اجرایی که مسئول قضاوت در مورد ایده‌‌­های خلاقانه و پرمخاطره بودند، مصاحبه کردم؛ مدیرانی که شناخت قبلی از صاحبان ایده نداشتند. نتایج تحقیقات در این محیط‌­ها به‌طور چشم­گیری با آنچه در صنعت فیلم دیده بودم، مشابهت داشت.

 

 

خلاصه کلام 

 

دستیابی به ایده­‌های خلاقانه آسان است، اما قبولاندن آن به دیگران دشوار است. اغلب اوقات، کارآفرینان، مدیران فروش و مدیران بازاریابی تلاش می­‌کنند تا نشان دهند که طرح­‌های جدید کسب‌­وکار یا ایده‌­های خلاق آن­ها عملی است و سود سرشاری دارد؛ اما باز هم تصمیم‌­گیرندگان اصلی شرکت­‌ها این ایده‌­ها را رد می‌­کنند. ظاهراً این افراد، ارزش واقعی ایده مطرح­‌شده را درک نکرده‌­اند. چرا این اتفاق می‌­افتد؟ نویسنده این مقاله با تحقیق روی مدیران اجرایی هالیوود که مسئول بررسی ایده‌­ها هستند، معتقد است شخص ارزیابی‌کننده، طرح پیشنهادی و ظرفیت خلاقیت صاحب ایده را ارزیابی می­‌کند. احساسی که از توانایی صاحب ایده­‌های کاربردی به ارزیاب دست می­‌دهد، همواره می­‌تواند روی درک او از ارزش ایده تأثیر بگذارد. برای تعمیم این مشاهدات به محیط‌­های تجاری فراتر از هالیوود، نویسنده در جلسات ارائه ایده در مورد طراحی محصولات جدید، بازاریابی و سرمایه‌گذاری پرخطر شرکت کرده و با مدیران مسئول قضاوت این ایده‌­های جدید مصاحبه کرده است. نتیجه این مصاحبه‌­ها شبیه مشاهدات مربوط به هالیوود بود. تصمیم­‌گیرندگان به صورت ناخودآگاه، ارائه­‌دهندگان موفق را در دسته‌­های مجری (روان و حرف‌ه­ای)، هنرمند (غیرعادی و نامنسجم) یا مبتدی (بی­‌تجربه و ساده) دسته­‌بندی می­‌کنند. همچنین این تحقیق نشان می‌­دهد، زمانی که ارزیابان فکر کنند که در توسعه ایده مشارکت دارند به آن ایده، بهتر پاسخ می‌­دهند. آن­طور که الیور استون، نویسنده، کارگردان و تهیه­‌کننده برنده اسکار می­‌گوید، «فیلم­نامه‌­نویسانی که در حال ارائه ایده خود هستند، بهتر است کنار بایستند و به این فکر کنند که چگونه باید ایده خود را برای شنوندگان به‌صورت داستانی موفق درآورند». برای اینکه به یک ارائه‌­دهنده موفق تبدیل شوید، خود را در قالب یکی از این سه تیپ شخصیتی خلاق به تصویر بکشید و ارزیابان را در فرایند خلق ایده درگیر کنید. اگر بتوانید راه­‌هایی بیابید که به شنونده ایده، فرصت درخشش بدهند، جای خود را به‌عنوان یک همکار محبوب به دست می­‌آورید.

 

 

 

مسئولان ارزیابی ایده‌­ها، هیچ معیار سنجش عینی، رسمی یا قابل‌تأییدی برای تشخیص این ویژگی گنگ و پیچیده، یعنی خلاقیت ندارند. بنابراین، ارزیابان، حتی خبره­‌ترین آن‌­ها، معیارهایی سلیقه‌­ای و اغلب غیردقیقی را به کار می­‌گیرند و معمولاً بعد از قضاوت اولیه، موضع خود را تغییر نخواهند داد. اگر ارزیاب، سرنخ‌­های ظریفی را مبنی بر اینکه ارائه­‌دهنده فرد خلاقی نیست، تشخیص دهد، طرح پیشنهادی رد می‌­شود. اما این همه داستان نیست.

 

من متوجه شده‌­ام که اگر زمینه­‌ای به وجود آوریم تا این تصمیم‌­گیرندگان احساس کنند که در توسعه ایده مشارکت دارند، بهتر به آن پاسخ خواهند داد. تصمیم‌­گیرندگان، آن دسته از صاحبان ایده‌­ای را که این کار را با موفقیت انجام دهند، در یکی از سه گروه اصلی مجری، هنرمند و مبتدی جای می­‌دهند. مجری­‌ها افرادی حرفه‌­ای هستند که ایده‌­های خلاقانه را با دانش خود از ساخت محصولات، ترکیب می­‌کنند. هنرمندان، نامتعارف و بی­‌قاعده به نظر می­‌رسند و جهان ایده­‌های خلاقانه را به جهان واقعی روزمره ما ترجیح می‌­دهند. مبتدی‌­ها یا وانمود می­‌کنند که جوان، بی­‌تجربه و ساده‌­اند یا واقعاً همین‌­طور هستند. مجری­‌ها برای شرکت دادن مخاطبان خود در فرایند خلاق، آگاهانه خود را پایین می‌­آورند، هنرمندان برعکس عمل می­‌کنند و مبتدی­‌ها نیز از این تفاوت قدرت بهره‌­برداری می­‌کنند. اگر صاحب ایده هستید، درنهایت، تنها چیزی که باید بدانید این است: اگر به ارزیابان نشان دهید که یکی از این سه تیپ خلاق هستید و کاری کنید که تصمیم‌­گیرنده خودش را در خلاقیت شما شریک بداند، می­‌توانید شانس خود را برای موفقیت طرحتان افزایش دهید.

 

تحقیقات من توصیه­‌هایی نیز برای ارزیابان دارد: تصمیم‌­گیرندگان باید از اتکای بیش‌ازحد بر تیپ‌­های شخصیتی بر حذر باشند. ممکن است صاحبان ایده­ای که حتی درنهایت نمی­‌توانند پروژه خود را آغاز کنند، خیلی راحت شما را شگفت­‌زده کنند و نیز بسیار محتمل است که افراد خلاقی را که می­‌توانند ایده­‌های خود را به‌جایی برسانند، نادیده بگیرید. به همین دلیل، مهم است که تصمیم‌­گیرندگان، هر ارائه­‌دهنده را مورد ارزیابی قرار دهند؛ موضوعی که در ادامه به آن برمی­‌گردیم.

 

 

کلاه گروه‌بندی

 

در سال 1970، دو روان­شناس به نام­‌های نانسی کنتور و والتر میشل از دانشگاه استنفورد، نشان دادند که همه ما از مجموعه‌­ای از کلیشه­‌ها استفاده می‌­کنیم تا افراد غریبه را در اولین لحظات تعامل خود دسته­‌بندی کنیم؛  کلیشه­‌هایی که آن­ها، نام آن را «مدل­‌های ذهنی» گذاشتند. چنین دسته­‌بندی سریعی غیرمنصفانه به نظر می‌­رسد؛ ولی تطبیق افراد با الگوهای ذهنی، چنان به روان انسانی گره‌خورده که تنها یک نظم آگاهانه می‌­تواند با آن مقابله کند.

 

رابرت استرنبرگ محقق دانشگاه ییل در زمینه خلاقیت، معتقد است که این تطبیق الگوی فردی که برای سنجش اصالت دیگران استفاده می‌­کنیم از باور ضمنی ما به خلق‌­وخوهای خاص افراد خلاق نشأت می­‌گیرد (برای مثال، عدم پیروی از عرف، داشتن شهود، حساسیت، خودشیفتگی، شور و اشتیاق و شاید جوانی). ما از راه تجربیات مستقیم و غیرمستقیم خود با افرادی که آن­ها  را خلاق می­‌دانیم به این کلیشه­‌ها رسیده‌­ایم (این تجربه­‌ها می­‌تواند ناشی از تعامل با گیتاریست 15ساله همسایه تا شنیدن داستان‌­های پابلو پیکاسو باشد).

 

وقتی شخصی غریبه، ایده‌­ای را به ما عرضه می‌­کند به دنبال تطابق تصویری و کلامی با مدل­‌های ذهنی خود می­‌گردیم و فقط ویژگی­‌هایی را به یاد می‌­آوریم که ارائه‌­دهنده را در یکی از دسته­‌های ذهن ما جای می‌­دهند. به اشخاصی که از نظرمان ویژگی­‌های خلاقانه دارند به شکل ناخودآگاه در ذهن خود امتیاز می‌­دهیم و از کسانی که ارزیابی آن­ها دشوار است یا با کلیشه­‌های منفی همخوانی دارند نیز امتیاز کم می‌­کنیم.

 

در وضعیت کسب‌­وکارهای فشرده امروزی که مدیران اجرایی باید صدها ایده را طی یک هفته یا حتی یک روز بررسی کنند، تصمیم­‌گیرندگان به‌ندرت حاضر می­‌شوند که برای قضاوتی بی­‌طرفانه در مورد یک ایده، معیارهای عینی­‌تری را به کار ببرند. مثل کلاه گروه­‌بندی قصه هری پاتر، تصمیم‌گیرندگان نیز صاحبان ایده را در عرض چند ثانیه دسته‌­بندی می­‌کنند. آن­ها از کلیشه‌­های منفی استفاده می­‌کنند تا به‌سرعت، ایده­‌های غیرقابل‌قبول را تشخیص دهند. کافی است که شما در یکی از کلیشه­‌های منفی رایج قرار بگیرید؛ آنگاه، پیش از اینکه جلسه داوری آغاز شود، پایان می‌­یابد (برای اطلاعات بیشتر در مورد این  کلیشه­‌ها به مطلب «چطور ایده خود را نابود کنید» مراجعه کنید). درواقع، بسیاری از این جلسات فقط فرایندی برای حذف کردن هستند و به تجربه من، تنها 1% از ایده‌­ها از مرحله ارائه اولیه فراتر می‌­روند.

 

خبر بد برای صاحبان ایده این است که حذف شدن بر اساس تیپ شخصیتی آسان است؛ چون نشانه­‌های منفی، نمایان تر و به­‌یادماندنی­‌تر از نشانه‌­های مثبت هستند. ارائه‌­دهندگان موفق، تقریباً 25% درصد از کسانی که دیده‌­ام، برای جلوگیری از حذف شدن خود، با دخیل کردن تصمیم­‌گیرنده در فرایند خلاقانه، در بخت و اقبال را به روی خود می­‌گشایند. این ارائه­‌دهندگان، شور و حرارت زیاد ایده خود را به نمایش می‌­گذارند و راه­‌هایی نیز برای درخشش ارزیابان پیدا می­‌کنند. آن­ها با این کار به ارزیابان القا می­‌کنند که آن­ها را به چشم همکارانی محبوب ببینند. الیور استون، نویسنده، کارگردان و تهیه‌­کننده برنده اسکار به من گفت، دعوت به همکاری درباره یک ایده، نوعی اغواگری است. توصیه او به فیلم­نامه‌­نویسانی که ایده‌­ای را به تهیه­‌کننده عرضه می‌­کنند، این است که «کنار بایستید و فکر کنید که چگونه باید ایده خود را برای شنونده به‌صورت داستانی کامل درآورید». همان­‌طور که خواهیم دید، سه گروه ایده پردازان موفق برای انجام این کار، روش­‌های خاص خودشان را دارند.

 

 

چگونه ایده‌های خود را نابود می‌کنید ؟

 

حتی پیش از ورود به صحنه‌­ای که تصمیم­‌گیرنده قرار است شما را در یکی از تیپ‌­های شخصیتی خلاق دسته­‌بندی کند، باید از برخی اشتباه‌­های خطرناک دوری‌کنید؛ یعنی همان چهار کلیشه‌­ای که نابودی ایده شما را تضمین می­‌کنند. همچنین حواستان باشد که برای تصمیم گیران، سرنخ‌­های منفی بیش‌تر از سرنخ­‌های مثبت اهمیت دارند.

 

افرادی باشخصیت ضعیف ترجیح می‌­دهند بار ایده را از دوش خود بردارند تا اینکه بخواهند از آن دفاع کنند («می­‌توانم آن را به رنگ قرمز بسازم یا اگر دوست ندارید آن را آبی کنم»). در بحثی که با یکی از افراد فعال درزمینه سرمایه‌­گذاری پرخطر داشتم، مثالی از یک کارآفرین مطرح کرد که برای شرکت نوپای خود درزمینه شبکه­‌های رایانه‌­ای، به سرمایه‌­گذاری نیاز داشت. وقتی سرمایه‌­گذاران، نگرانی خود را در مورد یکی از جنبه‌­های دستگاه مطرح کردند، صاحب ایده به‌سادگی، آن ویژگی را از طراحی اصلی محصول حذف کرد و باعث شد سرمایه­‌گذاران فکر کنند که صاحب ایده درواقع برای ایده خود اهمیتی قائل نیست.

 

شخصیت ربات طرح پیشنهادی خود را در قالبی بسیار مشخص ارائه می­‌دهد؛ گویی آن را از روی کتابی حفظ کرده باشد. کارآفرینی را تصور کنید که به   سرمایه­‌گذاران احتمالی خود در مورد جدیت و بررسی لازم و دیگر جزئیات کاری با مطالبی در قالب پاورپوینت پاسخ می‌­دهد.

 

فروشنده ماشین­‌های دست‌دوم، همان شخصیت نفرت‌­انگیز و جنجالی است که بارها در مؤسسات مشاوره و واحدهای فروش شرکت­‌ها می­‌بینیم. یک‌بار نائب رئیس بازاریابی یکی از شرکت‌­ها، داستان مشاور گستاخی را تعریف کرد که طرح پیشنهادی خود را به سازمان او ارائه کرده بود. طرح پیشنهادی این مشاور، سربسته و جالب‌توجه بود و نائب رئیس از او خواست تا پیشنهاد خود را کمی تغییر دهد. این شخص به‌جای تلاش در راستای بهبودی طرحش به بحث و مشاجره در این مورد پرداخت. البته او بارها و بارها تلاش کرد که همین طرح پیشنهادی را به همین سازمان بفروشد و هر بار نیز به این استدلال متوسل می­‌شد که طرح پیشنهادی او حیرت‌­انگیزترین سودی را که این سازمان تا آن زمان به خود دیده است، فراهم خواهد کرد. درنهایت، نائب رئیس از این پافشاری فریب­کارانه و نادیده گرفتن بازخوردها خسته شد و به او گفت که علاقه‌­ای به مشاهده طرح­‌های پیشنهادی از سوی او ندارد.

 

شخصیت نیکوکار فقط محتاج یک شغل است. مشاوری را به یاد دارم که دوره­ای آموزشی در مورد نحوه کار با فیلم­نامه‌­نویسان مستقل برای تهیه‌­کنندگان آماده کرده بود. او در راهروهای شرکت­‌های فیلم­سازی پرسه می­زد و به هر دری می­زد و همان ایده قبلی خود را مطرح می­‌کرد. زمانی که حس می­‌کرد کسی قبولش نمی‌­کند با بیان اینکه برای ادامه کار کارگاه خود به پر کردن برخی روزنه­‌ها نیاز دارد از تصمیم­‌گیرنده می­‌خواست او را قبول کند.

 

 

شخصیت مجری

 

در دنیای شرکتی نیز مانند هالیوود، شخصیت­‌های مجری آنچه را که استرنبرگ و تاد لوبارت، نویسندگان کتاب به مبارزه طلبیدن اجتماع: پرورش خلاقیت در فرهنگ هم­رنگی از آن با نام «هوش عملی» یاد می­‌کنند با تفکر خلاق و شور و هیجان تلفیق می­‌کنند؛ فرایندی که طی آن، این حس منتقل می‌­شود که ایده‌­ها به کسب­‌وکارتان کمک خواهند کرد. برای مثال، شخصیت‌­های مجری حین ارائه شیوه‌­ای جدید برای بازاریابی، گیرایی و هوش خود را به نمایش می­‌گذارند؛ اما از طرف دیگر برای متقاعد کردن تصمیم‌­گیرندگان به این‌که ایده‌­ها را می‌­توان طبق استاندارد فعلی صنعت و در چارچوب محدودیت منابع توسعه داد، دانش فنی را نیز از خود بروز می­‌دهند. شاید شخصیت‌­های مجری بهترین یا بیشترین ایده‌­ها را نداشته باشند، اما از آن دسته افراد نایاب در سازمان‌­ها هستند  که بیش‌تر ایده‌­های آن­ها به‌صورت کامل اجرایی می­‌شود.

 

یکی از مثال‌­های شخصیت مجری، فروشنده و مخترع لوازم مخصوص آشپزخانه، رون پوپیل است. او که خوش‌­قیافه است و موهایی آراسته دارد، ترکیبی از یک استاد طراحی و صحنه‌­گردان بزرگ است. مالکوم گلدول در مقاله خود در نشریه نیویورکر در مورد برنامه تبلیغات تلویزیونی پوپیل درباره فروش دستگاه­­‌های طبع مرغ می­‌نویسد که او چگونه از توانایی­‌های سرگرم­‌کننده و دانش خود در مورد کسب­‌وکارها استفاده می‌­کند تا محصول خود را با ذوق فراوان به نمایش بگذارد و از آن به‌عنوان نوعی نوآوری جدید استفاده کند که زندگی شما را تغییر خواهد داد. پوپیل در برنامه‌­های خودش مطمئن می‌­شود که مرغ­‌ها دقیقاً به همان ­اندازه­‌ای بریان شده باشند که به رنگ طلایی-قهوه­ای مناسبی برسند و در دوربین به بهترین نحو نمایش داده شوند. همچنین شیشه جلویی محصول را نیز طوری طراحی کرده­ است که بازتاب نور را به حداقل برساند تا مرغ­‌های در حال چرخش به چشم آشپز خانگی، درست همان­‌طوری باشند که در تلویزیون می‌­بینند.

 

اولین ارائه‌­دهنده­‌ای که در هالیوود دیدم، شخصیت مجری داشت. همان لحظه ورود به اتاق، امتیاز شخصیت خلاق خود را از مدیر اجرایی استودیو گرفت که بخشی از آن به خاطر شلوار جین تازه و صاف، یقه‌­اسکی سیاه و مد روز و کت اسپرت مناسبی بود که به تن داشت. موهای تمیزش که روی شانه­‌هایش ریخته شده بود، هیچ نشانی از خاکستری بودن در خود نداشت. او آمده بود تا طرح یک مجموعه تلویزیونی هفتگی را بر اساس افسانه رابین‌هود پیشنهاد کند. تجربه بازاریابی او کاملاً مشهود بود. ارائه‌­اش را با سریال تلویزیونی قبلی خود که بر اساس کتابی کمدی ساخته شده بود، آغاز کرد. او درباره پاره‌­ای از موفقیت­‌هایی صحبت کرد که با استفاده از فروش حق امتیاز سریال و نیز بازاریابی در سریال به دست آورده بود که شامل تولید و فروش ظروف غذا، اسباب­‌بازی­‌های حمام و شخصیت­‌های اسباب­‌بازی با برند آن سریال بود.

 

شخصیت‌­های مجری از طریق تعامل با تصمیم‌­گیرندگان و به چالش کشیدن دانش آن­ها سعی می­‌کنند میدان بازی متوازنی ایجاد کنند. معمولاً ارائه خود را طوری شروع می­‌کنند که تصمیم‌­گیرنده وادار شود چیزی را به خاطر آورد یا به موضوعی که ارائه­‌دهنده با آن آشناست، واکنش نشان دهد. گفت­وگوی زیر را در نظر بگیرید:

 

ارائه­‌دهنده: رابین‌هود با بازی ارول فلین را به یاد دارید؟

تصمیم­‌گیرنده: بله، یکی از بهترین برنامه‌­های دوران کودکی من بود.

ارائه­‌دهنده: بله، کلاسیک بود و البته پس از آن هم نسخه بعدی با بازی کوین کاستر روی کار آمد.

تصمیم­‌گیرنده: این نسخه، فضای تاریک­‌تری داشت و به‌اندازه نسخه اصلی جذابیت نداشت.

ارائه‌­دهنده: اما جلوه‌­های ویژه‌­اش عالی بودند.

تصمیم­‌گیرنده: همین­طور است.

ارائه­‌دهنده: این همان پیچشی است که می­‌خواهم به سریال جدید اضافه کنم.

تصمیم­‌گیرنده: جلوه‌­های ویژه؟

ارائه‌­دهنده: منظورم یک نسخه علمی-­تخیلی از رابین‌هود است. رابین یک جادوگر در اعضای تیمش دارد که می­تواند انواع جادوهای ترسناک و فوق­‌العاده را انجام بدهد.

تصمیم­‌گیرنده: بسیار عالی!

 

 

ارائه‌­دهنده با واردکردن تصمیم‌­گیرنده به مجموعه‌­ای از خاطره‌­ها و دیدگاه‌­های مشترک، احتمال موفقیتش را بیشتر می­‌کند. او عمده با پرسش سؤالاتی از تصمیم­‌گیرنده برای به خاطر آوردن و نظر دادن در مورد فیلم­‌های آشنا او را در این فرایند درگیر می­‌کند. با هر پاسخ تصمیم‌­گیرنده، دانش و علاقه او را می­‌سنجد و از آن بهره می­‌برد و درنهایت با استفاده از کلمه «پیچش» که کلمه‌­ای آشنا برای فیلم­نامه نویسان و تهیه‌­کنندگان است، تصمیم‌­گیرنده را به هسته ایده خود راهنمایی می‌­کند.

 

 

­شخصیت‌­های مجری، ویژگی بداهه گویی نیز دارند؛ ویژگی مثبتی که به آن­ها اجازه می‌­دهد در صورت تغییر نظر تصمیم‌­گیرنده، بتوانند خود را با شرایط تطبیق دهند. به روابط بین مدیر خلاقیت یک دفتر تبلیغاتی و یک مشتری احتمالی، مثل یکی از شبکه­‌های تلویزیونی اصلی درزمینهٔ برنامه‌­های ورزشی، فکر کنید. همان­طور که مالور دیل در مقاله سال 2001 خود در مورد کارزارهای برنده جایزه در آدویک اشاره می‌­کند، نائب رئیس بازاریابی این شبکه تلویزیونی، برای کارزار جدید حمایت از فصل جاری مسابقات حرفه‌­ای بسکتبال به دنبال کمک بود و این دفتر تبلیغاتی دعوت شده بود تا در این زمینه، ایده خود را مطرح کند. قبل از این ملاقات، مدیر شبکه به این دفتر تبلیغاتی تأکید کرده بود که این کارزار باید با بازارهای محلی سراسر ایالات‌متحده آمریکا سازگار باشد و درعین‌حال باید در میان هواداران جوان مشتاق مقبولیت داشته باشد.

 

مدیر خلاقیت و کارگردان هنری این دفتر تبلیغاتی در مورد ایده خود، یعنی افزودن دیجیتالی دو نوجوان به ویدئوی یکی از مسابقات لیگ بسکتبال آمریکا صحبت کردند. در ابتدا تصمیم‌­گیرنده در مورد این ایده بدبین بود و این مسئله را مطرح کرد که بینندگان ممکن است این کار را مغرورانه و غیردوستانه تلقی کنند. این­گونه بود که این دفتر تبلیغاتی به‌صورت بداهه، ایده رپ خوانی یک نوجوان را بعد از امتیاز گرفتن شکیل اونیل مطرح کرد. تصمیم­‌گیرنده ابتدا شوکه شد و سپس خندید. از او خواسته شد که در این جلسه رپ بداهه شرکت کند و او نیز تصمیم گرفت که رپ موردنظر خود را به این آهنگ اضافه کند. وقتی این شوخی به پایان رسید، ارائه‌­دهندگان دوباره ایده خود را با کمی تغییر ارائه داده و نوجوانان را به تصاویر تلویزیونی بازی­های خانگی تیم میزبان برای بازارهای محلی وارد کردند و به این ترتیب این ایده به ارزش چند صد هزار دلار فروخته شد.

 

شخصیت­‌های مجری واقعی بسیار نایاب هستند و فقط 20 درصد ارائه‌­دهندگانی را که دیدم، تشکیل می‌­دهند. از طرف دیگر، تقاضا برای آن­ها بالاست که این مسئله یک خبر خوب برای ارائه‌­دهندگانی است که می‌­توانند ترکیب خوبی از ذوق و دانش را به نمایش بگذارند.

 

 


 

 

?How to come up with the best ideas

Part 1

September 2003

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها