چگونه استرس را از گفت‌وگوهای استرس‌زا حذف کنید؟ قسمت یکم

 

 

 


چگونه استرس را از گفت‌وگوهای استرس‌زا حذف کنید؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : جولای 2001  

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

ما با صحبت کردن زندگی می­‌کنیم. درواقع، ما حیواناتی ناطق هستیم. بحث، خبرچینی، شایعه­‌پراکنی و شوخی می­‌کنیم. اما گاهی اوقات بیش‌ازحد انتظارمان، گفت‌وگوهای استرس‌­زا داریم؛ همان تبادلات کلامی حساسی که می‌­توانند بیشتر از هر نوع صحبت دیگری ما را آزار دهند یا آرامش ما را بر هم بزنند. در زندگی، گفت‌وگوهای استرس‌­زا اجتناب­‌ناپذیرند و ممکن است در محیط کار، نتایجی از قبیل اخراج کارمندان و دریافت پاداش‌­های خارق‌­العاده به دنبال داشته باشند. اما محتوای این مکالمات استرس‌­زا هر چه باشد به دلیل بار احساسی که دارند با سایر مکالمات تفاوتی فاحش دارند. این گفت‌­وگوها ناامیدی، سردرگمی، نگرانی، خشم، درد یا ترس را برمی‌­انگیزند و اگر این احساسات در شما ایجاد نشوند به‌طور قطع در مخاطب شما ایجاد خواهند شد. درواقع، گفت‌­وگوهای استرس‌­زا به حدی سبب اضطراب می­‌شوند که بیشتر افراد به‌سادگی از آن‌­ها دوری می‌­کنند. البته این راهبرد لزوماً اشتباه نیست. به‌هرحال یکی از اولین قوانین ارتباط، اجتناب از گفت‌وگوهایی است که اتلاف وقت و انرژی به‌حساب می­‌آیند. اما گاهی اوقات اگر از زیر مشکلات شانه خالی کنیم، نتوانیم افراد بهانه­‌گیر را راضی سازیم و خصومت‌­ها را فروبنشانیم، باید هزینه زیادی بپردازیم؛ زیرا اجتناب از این مسائل معمولاً مشکل یا رابطه را بدتر می­کند.

 

حال که گفت­‌وگوهای استرس­‌زا تا این حد رایج و ناراحت­‌کننده­‌اند، چرا برای بهبود آن­ها بیشتر تلاش نمی‌­کنیم؟ چون احساسات ما به طرز چشم­گیری در این امر دخالت دارند. اگر ازنظر احساسی درگیر مسئله‌­ای نباشیم، می­‌دانیم که عادی و قابل‌حل است یا حداقل می‌­توان آن را مدیریت کرد؛ ولی به‌محض اینکه احساساتی وارد شویم، اغلب ما تعادلمان را از دست می‌­دهیم؛ مانند مهاجم فوتبالی که نمی­‌تواند در یک بازی سخت، کاری از پیش ببرد، همه امیدمان را برای رسیدن به نقطه هدف (گل) از دست می­‌دهیم.

 

طی بیست سال گذشته در دانشگاه­‌ها و شرکت‌­های معتبر ایالات‌متحده آمریکا، کلاس‌­ها و کارگاه‌­های آموزشی بسیاری را با موضوع «چگونگی ارتباط به هنگام­ گفت‌وگوهای استرس‌­زا» برگزار کرده‌­ام. در این کلاس‌­ها که آزمایشگاه من محسوب می‌­شدند به این نتیجه رسیدم که بیشتر افراد نمی­‌توانند در شرایط حساس به‌درستی صحبت کنند؛ گویی تمام مهارت­‌هایشان را در آن لحظه از دست می­‌دهند و نمی­‌توانند به‌خوبی به اتفاقات پیرامون خود بیندیشند و در مورد کارهایی که برای کسب نتایج مطلوب می­‌توانند انجام دهند، فکر کنند.

 

البته لازم نیست گفت­‌وگوهای استرس‌­زا به این نحو انجام گیرند. مدیرانی را دیده‌­ام که اگر با خودآگاهی، آمادگی قبلی و به‌کارگیری سه روش اثبات­‌شده درزمینهٔ ارتباطات، اقدام به این کار کنند می­‌توانند به‌تنهایی مهارت خود را در گفت­‌وگوهای دشوار بهبود بخشند. منظورم را اشتباه برداشت نکنید؛ هیچ روش آسانی برای غلبه بر گفت­‌وگوهای استرس‌زا وجود ندارد. شما با متغیرها و تنش­‌های بسیار زیادی روبه‌­رو هستید و ارتباطات میان افراد در موقعیت­‌های سخت، همواره منحصربه‌­فرد است. بااین‌حال، می­توان تمام مکالمات استرس‌­زا را به شکل آمیزه­ای از چند گفت‌­وگوی ساده دیگر در نظر گرفت که هرکدام مشکلات خاص خود را به همراه دارند. در ادامه به بررسی نحوه کسب آمادگی لازم برای مقابله با آن مشکلات خواهیم پرداخت. اما ابتدا اجازه دهید سه مورد از گفت­‌وگوهای استرس­‌زای پایه‌­ای را که اغلب در محل کار با آن روبه‌­رو می­‌شویم، بررسی کنیم.

 

 

 

خلاصه در کلام

 

گفت­‌وگوهای استرس‌­زا در زندگی اجتناب‌ناپذیرند و ممکن است در محل کار، نتایجی از قبیل اخراج کارمندان و دریافت پاداش‌­های خارق‌­العاده داشته باشند. اما محتوای این گفت‌­وگو­های استرس‌­زا هر چه باشد، بار احساس زیادی به همراه دارد. گفت­‌وگوهای استرس­‌زا به حدی سبب اضطراب می‌­شوند که بیشتر مردم به‌سادگی از آن دوری می­‌جویند. ولی اگر از زیر مشکلات شانه خالی کنیم، نتوانیم افراد بهانه­‌گیر را راضی کنیم و خصومت‌­ها را فروبنشانیم، مجبور به پرداخت هزینه‌ای گزاف خواهیم شد؛ چون اجتناب از این مسائل معمولاً به بدتر شدن مشکل یا رابطه می‌­انجامد. نویسنده این مقاله با ذکر سه نمونه بارز از گفت‌­وگوهای استرس­‌زایی که مردم غالباً در محل کار با آن مواجه می‌شوند به توضیح این مسئله می‌­پردازد که مدیران چگونه می‌­توانند به‌تنهایی و بدون کمک دیگران، مهارت خود را در این­گونه تعامل­‌ها بهبود ببخشند. برای شروع باید با خودآگاهی بیشتر به استقبال این موقعیت­‌ها بروند. ایجاد آگاهی به این معنا نیست که دائم خودمان را تحلیل کنیم؛ بلکه قسمت اعظم این فرایند به‌طور ساده مستلزم تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح است. اینکه بدانید در موقعیت‌­های استرس‌­زا چه واکنشی نشان می‌­دهید به شما کمک می­‌کند که نقاط ضعف خود را بشناسید و بر وضعیت­‌های استرس‌­زا مسلط شوید. همچنین به توصیه نویسنده از قبل برای گفت‌­وگوهای دشوار آماده شوید تا بتوانید طرز بیان و تن صدای خود را به‌دقت تنظیم کنید. همه ما از تجربیات قبلی خود درمی‌­یابیم که در مقابل کدام گفت‌­وگوها و چه اشخاصی ضعیف هستیم. شگرد کار این است که از قبل برای این­گونه موقعیت‌­ها روش‌­های خاص گفت‌­وگو را آماده کرده باشیم.

 

 

ایده در عمل

 

انواع گفت­وگوهای استرس­‌زا

 

گفت­‌وگوهای استرس‌­زا به اشکال مختلفی در محل کار ظاهر می‌­شوند:

 اگر برای انتقاد از عملکرد یک کارمند به او بگویید که: «خبر بدی برات دارم!»

 اگر پس از شدت گرفتن یک بحث بگویید: «اینجا چه خبر است؟»

 اگر شخصی به شما اهانت کند، فریاد بزند یا هرگونه حرکت پرخاشگرانه و توهین­‌آمیز دیگری انجام دهد و به او بگویید: «داری به شخصیت من حمله می‌کنی!»

 

 

آمادگی برای گفت‌­وگوهای استرس‌­زا

 

1. نقاط ضعف خود را در برابر اشخاص و موقعیت‌­های خاص بشناسید. حین یک گفت­‌وگوی استرس‌زا باید از عاطفه و نیازهای خود چشم‌­پوشی کنید.

2. از واکنش خود به هنگام خطر آگاهی داشته باشید. آیا در مقابل یک رقیب قوی به مبارزه برمی‌­خیزید؟ یا اینکه احساس شکست کرده و دست از مبارزه می‌­کشید؟ با درک محدوده خطر خود می‌­توانید نقاط ضعفتان را بشناسید و پاسخ مناسب آن­ها را پیدا کنید.

3. به کمک یک دوست صادق و بی­‌ریا، پاسخ­‌های شفاف، بی­‌طرفانه و متعادل را تمرین کنید. تمام تفکرات درونی خود را - اعم از احساسات و غیره - دور بریزید. سپس طرز بیان خود را طوری تنظیم کنید که بتوانید پیامتان را به صورتی صادقانه و به دور از تهدید انتقال دهید. رفتار احساسی را کنار بگذارید. عبارات خود را روی یک کاغذ یادداشت کنید تا در آینده آن­ها را فراموش نکنید.

 

 

 

چگونگی پیشبرد گفت­‌وگوهای استرس­‌زا

 

آمادگی به‌تنهایی کافی نیست. حین گفت­‌وگوهای استرس‌­زا از شگردهای صفحه بعد استفاده کنید.

 

 

 

گفت و گوی استرس زا شگردها علت استفاده از این شگردها مثال 
((خبر بدی برات دارم! ))مخاطب را گرامی بدارید: ابتدا نقش خود را در این مشکل بیان کنید.با این کار سعی می‌­کنید طوری پیام را به مخاطب برسانید که از شنیدن آن مبهوت نشود.دیوید قرار است به جرمی بگوید که شوخی‌­های زننده­‌اش سبب نارضایتی همکارانش شده است. این­‌گونه می­گوید: «من هم مقصرم، چون این مسائل را صادقانه با تو در میان نگذاشته بودم».
((اینجا چه خبر است ؟))مخاطب را خلع سلاح کنید: دیدگاه مخاطبتان را بپذیرید و سپس خواسته‌­های خود را بازگو کنید.با این کار بدون نیاز به راضی کردن طرف مقابل، مخالفت و جبهه‌­گیری فرد را به موافقت تبدیل می‌کنید. احترام هر دو طرف نیز حفظ می‌­شود.الیزابت کارهای مربوط به پروژه را روی یک تخته سفید می‌­نویسد و می­‌گوید: «همین است. درسته؟» رافائل سریع پاسخ می­‌دهد: «چه کسی گفته که برای من تعیین تکلیف کنی؟» الیزابت می­‌گوید: «می­دانم دلیل این برداشت تو از حرفم چیست. منظورم این نبود. اجازه بده یک بار دیگر فهرست را مرور کنیم».
((داری به شخصیت من حمله میکنی!))از رفتارهای مخاطب انتقاد کنید، نه از خود او: رفتار تهاجمی مخاطب را به او یادآوری کنید.با این کار، راهبرد تهاجمی مخاطب را بدون اینکه توهین کنید یا بترسید، خنثی می­‌کنید.پس از اینکه کارن توضیحاتش را ارائه می‌­دهد و با نارضایتی همکارش، نیک، روبه‌­رو می­شود، به او اعتراض می­کند. نیک می­‌گوید: «نمی­‌دانم چگونه باید در مورد مشکلی که پیش‌آمده صحبت کنم. نظر ما راجع به اینکه چه اتفاقی افتاده باهم متفاوت است».

 

 

((خبر بدی برات دارم !))

 

 

معمولاً اعلام یک خبر بد برای گوینده و شنونده دشوار است؛ چون معمولاً گوینده تحت‌فشار عصبی است و شنونده تشویش دارد که گفت‌­وگو به کجا ختم می­‌شود. مثلاً دیوید را که مدیر یک مؤسسه غیرانتفاعی است در نظر بگیرید. او به‌شدت نیاز داشت که با محقق بلندپروازش به نام جرمی صحبت کند؛ کسی که از تمام کارمندان آن مؤسسه بیشتر به کارش اهمیت می‌داد. ولی این کار برای دیوید مشکل بود؛ چراکه جرمی باوجوداین رفتار درگذشته، اعتبارات زیادی دریافت کرده بود. دلایل متعددی برای این مسئله وجود داشت. دلیل اول به فرهنگ مؤسسه مربوط می­‌شد؛ سازمان‌­های غیرانتفاعی دارای فضایی دوستانه هستند. به‌علاوه، جرمی اعتمادبه­‌نفس فوق­‌العاده­‌ای نسبت به توانایی‌­ها و سوابق تحصیلی خود داشت. این اعتمادبه‌­نفسش به همراه موضع تدافعی او حتی در برابر ملایم­‌ترین انتقادات باعث می­‌شد دیگران ازجمله خود دیوید در مورد نقاط ضعف جرمی صحبت نکنند؛ نقاط ضعفی که مانع توانایی جرمی برای ارائه کاری باکیفیت می‌­شوند. برای مثال، جرمی دارای حس شوخ‌­طبعی نسبتاً زننده­ای بود که افراد داخل و خارج واحد را رنجانده بود. تابه‌حال، کسی مستقیماً چیزی به او نگفته بود؛ ولی باگذشت زمان و به‌تدریج، افراد بیشتری از کار کردن با او دلسرد شدند. با توجه به اینکه جرمی در این چند سال، هیچ انتقاد جدی دریافت نکرده بود، این سبک زننده او تثبیت‌شده و آسایش را از کارمندان دیگر سلب کرده بود.

 

در گفت­‌وگوهایی از این قبیل، مسئله اصلی این است که بحث را به‌درستی آغاز کنیم. اگر تبادل کلام به‌خوبی آغاز شود به‌احتمال زیاد تا انتها به خوشی پیش می­‌رود؛ ولی اگر آغاز بدی داشته باشد، ممکن است تا آخر تیز و برنده باشد. بسیاری از مردم سعی می­کنند این گفت‌­وگوها را بسیار آرام و محترمانه آغاز کنند. درست مثل کاری که دیوید انجام داد. او گفت‌­وگو را به این شکل آغاز کرد: «از تیم بیسبال رد ساکس چه خبر؟»

 

جرمی به‌اشتباه فکر کرد که منظور دیوید چیز دیگری است و مانند قبل با غرور و اعتمادبه­‌نفس صحبت نمود. دیوید که وضعیت را این­گونه دید، تصمیم گرفت بی­‌پرده صحبت کند. ناگهان، مکالمه صداقتی بی‌­رحمانه به خود گرفت و تقریباً همه گفت­‌وگو را دیوید انجام داد. پس‌ازاینکه صحبت­‌های یک­‌جانبه دیوید تمام شد، جرمی که مثل مجسمه به زمین خیره شده بود در سکوتی تلخ برخواست و اتاق را ترک نمود. حالا دیوید احساس راحتی می‌­کرد. ازنظر او، تعامل میان آن­ها دردناک ولی سریع بود. سپس با طعنه گفت که حداقل خونی از کسی ریخته نشد. ولی دو روز بعد، جرمی برگه استعفای خود را روی میز گذاشت و خاطرات و استعداد زیادی را به همراه خود از مؤسسه برد.

 

 

((اینجا چه خبر است ؟))

 

اغلب، گفت‌­وگوهای استرس‌­زا بر ما تحمیل می‌شوند. درواقع، برخی از بدترین گفت‌­وگوها (که به‌ویژه برای افراد اختلاف گریز رخ می­‌دهند) همگی به‌صورت ناگهانی مانند یک طوفان تابستانی بر شخص نازل می­‌شوند. سپس گفت‌­وگو به‌شدت بار احساسی می­‌گیرد و جرقه‌­ها در تمام جهات پرتاب می­‌شوند. بدتر از همه اینکه هیچ‌چیز معلوم نیست؛ گویی درون‌ابر سیاهی از جنس منطق کج­‌ومعوج و احساسات تغییریافته کشیده می‌­شویم.

 

ماجرای الیزابت و رافائل را در نظر بگیرید. این دو، رهبر یکی از پروژه‌­های یک شرکت بزرگ مشاوره بودند. تقریباً همه‌چیز درباره این پروژه، اشتباه پیش رفت و کار به بدترین شیوه ممکن فلج شد. این دو مشاور قرار گذاشتند تا طی نشستی دوجانبه، به دلیل تأخیرات صورت گرفته، برنامه زمان­بندی خود را اصلاح کنند و امور دلسردکننده را به هفته آینده موکول نمایند. همان­طور که صحبت می­‌‌کردند، الیزابت چیزهایی روی تخته سفید می‌­نوشت و پاک می­‌کرد. پس‌ازاینکه تمام شد رو به رافائل کرد و با جدیت کامل پرسید: «همین است، درسته؟» رافائل که دندان­‌هایش را از عصبانیت روی‌هم می­‌فشرد با لحن معترضی پاسخ داد: «حتماً همین­طور است که می‌­گویی». 

 

الیزابت به خودش آمد و بلافاصله بار دیگر صحنه را در ذهنش مرور کرد؛ ولی نتوانست بفهمد که چه عاملی خشم رافائل را برانگیخته است. واکنش او هیچ ارتباطی با سؤال الیزابت نداشت. متداول­‌ترین واکنش برای کسی که جای الیزابت باشد، این است که با انکار اتهامات ناگفته رافائل، خودش را از گناه تبرئه کند؛ ولی الیزابت تمایلی به درگیری نداشت؛ برای همین سعی کرد دل او را به دست آورد. بریده‌­بریده گفت: «رافائل؟ متأسفم. مشکلی پیش‌آمده؟» رافائل با طعنه پاسخ داد: «چه کسی تو را مسئول امور کرده؟ چه کسی به تو اجازه داده که برای من تعیین تکلیف کنی؟»

 

همان­طور که پیداست، رافائل و الیزابت در یک گفت‌­وگوی دشوار قرارگرفته بودند. الیزابت می­‌دانست که خطایی صورت گرفته، ولی دقیقاً نمی­‌دانست که مشکل از کجاست. غافلگیر شده بود؛ چون مشخص بود که از تلاشش برای تسریع امور، سوءتعبیر شده است. رافائل احساس می­کرد که تحت فرمان الیزابت قرارگرفته و این سبب کسر شأن او شده بود. درواقع، به نظر می‌­رسید که بیشتر از دو نفر در این گفت­وگو دخالت داشتند و افراد نامرئی در این گفت­‌وگو، به آتش اختلافات دامن می­‌زدند. شاید این سؤال پیش بیاید که چه تجربه‌­ای در دوران کودکی باعث شده که الیزابت برای رنجش رافائل، خودش را مقصر بداند؟ چه کسی درگذشته این دیدگاه را به رافائل القا کرده که اکنون به‌اشتباه،سخنان الیزابت را نوعی دستور تلقی می‌­کند؟ آیا به پدرش مربوط می­‌شود؟ یا همسرش؟ نمی‌­توان گفت. همچنین نمی­‌توان انکار کرد که رافائل در به چالش کشیدن الیزابت با اتهامی که به او زده، کمی زیاده‌­روی کرده است.

 

الیزابت که دلخوری رافائل را حس کرده بود، بار دیگر بدین‌صورت از او معذرت خواست: «مرا ببخش. تو مایلی که تقسیم‌کار به چه صورت باشد؟» با محول کردن امور به رافائل، جو حاکم برای مدت کوتاهی آرام شد؛ اما این کار پیش‌­زمینه‌­ای برای ایجاد جایگاه نابرابر بین این دو نفر شد که هیچ‌­یک آن را صحیح نمی­‌دانستند. بدتر این بود که باوجود تداوم همکاری رافائل و الیزابت در یک گروه پس‌ازآن گفت­‌وگوی دردناک، الیزابت به دلیل تغییر جایگاهی که رخ‌داده بود به‌شدت آزرده شد و درنهایت پس از سه ماه از این پروژه کناره­‌گیری کرد.

 

 

((داری به شخصیت من حمله میکنی! ))

 

حال بیایید راجع به گفت‌­وگوهایی بحث کنیم که به شکل پرخاش‌­جویانه­‌ای استرس­‌زا هستند. افراد در این نوع مکالمات از هرگونه مکانیسم روان­شناسی و گفتاری جهت سلب تعادل حریف تخریب جایگاه و حتی تحقیر او بهره می‌­گیرند. این «تاکتیک­‌های مقابله­‌ای» به اشکال مختلفی ازجمله بی­‌حرمتی، به بازی گرفتن احساسات و فریاد زدن ظاهر می­‌شوند و همه افراد با تاکتیک یکسانی تحریک نمی­‌شوند. یک تاکتیک مقابله‌­ای به‌تنهایی خطرناک نیست؛ ولی آمیزه­ای از تاکتیک­‌های مقابله‌­ای با آسیب­‌های خاص می­تواند خطرآفرین باشد.

 

نیک و کارن را در نظر بگیرید که دو مدیر ارشد یکی از شرکت­‌های فناوری اطلاعات با پست­‌های یکسان بودند. کارن مسئول ارائه پروژه­ای به یکی از مشتریان بود؛ ولی اطلاعاتش ناچیز و تا حدی نامنظم بود. او و گروهش حتی نمی­‌توانستند به سؤالات اساسی پاسخ دهند. ابتدا مشتری صبور بود؛ سپس سکوت کرد و درنهایت تحملش را از دست داد. پس‌ازاینکه ارائه آن­ها با شکست مواجه شد، مشتری سؤالاتی از گروهشان پرسید تا بی­‌کفایتی آن­ها را بیش‌ازپیش آشکار سازد.

 

آن روز، نیک جزء آن گروه ارائه­‌دهنده نبود و فقط تماشا می­کرد. او نیز مانند مشتری از عملکرد ضعیف کارن متعجب بود. پس‌ازاینکه مشتری آنجا را ترک کرد از کارن پرسید که: «چه اتفاقی افتاده؟» کارن با خشونت از خود دفاع کرد: «تو رئیس من نیستی، پس از بالا به من نگاه نکن! هر کاری انجام بدهم، تو باز من را دست‌کم می­گیری». کارن بر سر نیک فریاد می­زد و عصبانیت خود را بروز می­داد. هر بار نیک می­‌خواست حرفی بزند، او حرفش را با اتهام و تهدید قطع می‌­کرد: «مشتاقانه منتظر آن لحظه‌­ام که ببینم وقتی تو را ترک می­‌کنند چه حسی داری». نیک سعی می­‌کرد عاقلانه رفتار کند، ولی خشم کارن فروکش نمی­‌کرد. نیک گفت: «به خودت بیا کارن. هر کلمه­‌ای که من می­‌گویم، تو آن را تحریف می­‌کنی».

 

در اینجا مشکل نیک این نبود که کارن از تاکتیک­‌های مقابله­‌ای به‌عنوان سلاح استفاده می­‌کرد؛ بلکه این بود که تاکتیک­‌های اتهام، تهمت و طفره رفتن او تماماً خشونت­‌آمیز بودند. همین مسئله وضعیت را از قبل بدتر می­‌ساخت. بیشتر ما در برابر تاکتیک­‌های خشونت‌­آمیز ضعف داریم؛ چون نمی­‌دانیم این خشونت چگونه و تا کجا شدت خواهد گرفت. نیک می­‌خواست جلوی خشونت کارن را بگیرد، ولی تلاش او برای حفظ منطقش در برابر یک شخص احساسات کارساز نبود. رفتار خونسردانه نیک، یارای مقابله با رفتار خشونت‌­آمیز کارن را نداشت. بنابراین، نیک در آن لحظه، خودش را اسیر دام رفتار کارن دید. درواقع، تهدید کارن به اینکه به هنگام برخورد نیک با مشتری، کار او را تلافی خواهد کرد، آرام و قرار را از نیک گرفته بود. مطمئن نبود که او صرفاً اوقات­‌تلخی می­کند یا واقعاً این کار را انجام می­‌دهد. سرانجام، دست به دامن مدیرعامل شد که از دست نیک و کارن به علت ناتوانی در حل مشکلشان، ناامید و عصبانی شده بود. نتیجه این شد که مهارت ضعیف آن­ها در پیشبرد گفت­‌وگوی دشوارشان به ضررشان تمام شد. هر دوی آن­ها ترفیع آن سال را از دست دادند؛ چراکه شرکت از دست دادن آن مشتری را ناشی از ناتوانی همیشگی آن­ها در برقراری ارتباط می­‌دانست.

 

 

 

آمادگی برای گفت‌وگوهای استرس‌زا

 

حال سؤال این است که چگونه از قبل برای این سه نوع گفت­‌وگوی استرس­‌زا آماده شویم؟ ابتدا بهتر است که با نقاط ضعف خود در برابر موقعیت­‌های مختلف آشنا شویم. دیوید، الیزابت و نیک نتوانستند مخاطب خود را کنترل کنند؛ اما اگر راجع به ضعف‌­های خود بیشتر آگاهی داشتند، گفت­‌وگوی استرس‌­زای آن­ها می‌­توانست به‌مراتب بهتر پیش برود. آگاهی از این امر، مخصوصاً برای افراد آسیب‌­پذیر در مقابل خصومت‌ها، بسیار حائز اهمیت است. آیا در این­گونه مواقع کنار می­‌کشند یا از کوره در می‌­روند؟ تلافی می‌­کنند یا زبان خود را نگه‌می­‌دارند؟ آگاهی از اینکه چگونه در یک موقعیت استرس‌­زا واکنش نشان می­‌دهید، می‌­تواند مهارت شما را در رویارویی با شرایط استرس‌­زا بهبود ببخشد.

 

مشکل نیک را به خاطر بیاورید. اگر خودآگاهی بیشتری داشت، می‌­توانست دریابد که رفتار بسیار منطقی در مقابل حرکات خشونت­‌آمیز افرادی چون کارن کارساز نیست. رفتار غیراحساسی نیک به کارن اجازه داد که کنترل گفت‌­وگو را به دست بگیرد؛ درحالی‌که نیازی نبود به او یا هر کس دیگری اجازه دهد که از نقطه‌­ضعفش استفاده کند. نیک می­‌توانست در خلوت خویش، زمانی که واقعاً درگیر یک گفت‌­وگوی استرس‌­زا نیست، مقداری وقت بگذارد تا تحمل خود را در برابر طغیان رفتارهای غیرمنطقی افزایش دهد. این آگاهی به او اجازه می­داد که خود را نه‌فقط برای اتهام­‌های ناگهانی کارن، بلکه برای تمام  موقعیت­‌های این­‌چنینی که در برابر آن­ها آسیب­‌پذیر است، آماده سازد.

 

آگاهی به این معنا نیست که پیوسته خودمان را تحلیل کنیم؛ ولی شاید این­طور به نظر برسد. خودآگاهی بیشتر به این معناست که شناخت ضمنی از خودمان را به شناختی صریح تبدیل کنیم. همه ما از تجربیات پیشین خود درمی­‌یابیم که در مقابل کدام گفت‌وگوها و چه اشخاصی ضعیف هستیم. اگر زمانی در یک گفت­‌وگوی دشوار درگیر شدید از خود بپرسید که آیا این یکی از همان موقعیت­‌هاست یا با یکی از همان اشخاص طرف هستید؟ برای مثال، آیا در مقابل یک رقیب قوی به مبارزه برمی­‌خیزید؟ آیا وقتی احساس می­‌کنید از جمع کنار گذاشته شده‌­اید در لاک خود فرو می‌­روید؟ با درک محدوده خطر خود می‌­توانید نقاط ضعفتان را بشناسید و پاسخ مناسب آن­ها را پیدا کنید.

 

خودآگاهی صریح اغلب به شما کمک می‌­کند تا در گفت­‌وگوها به‌جای رفع نیازهایتان، تسلیم احساسات خود نشوید. مدیر مؤسسه غیرانتفاعی، دیوید و کارمند باپشتکارش، جرمی را به خاطر بیاورید. با توجه به سابقه جرمی، نقشه دیوید برای گفت‌­وگو با او نقش بر آب شد. طبق نقشه، دیوید قصد داشت ابتدا به‌آرامی وارد گفت‌­وگو شود؛ ولی وقتی این روش نتیجه­‌بخش واقع نشد،گفت­‌وگویی صریح و آتشین صورت گرفت. راه­‌حل بهتر این بود که دیوید گفت­‌وگو را در دو بخش به انجام برساند. در اولین دیدار می­‌توانست راجع به مسائل مهم مانند حس شوخ‌­طبعی زننده جرمی و عملکرد ضعیف او صحبت کند؛ قرار بعدی را هم می­‌توانست به خود بحث اختصاص دهد. مدیریت تدریجی اوضاع به طرفین گفت­‌وگو این فرصت را می­داد که به‌جای اینکه دیوید متکلم وحده باشد برای یک گفت­‌وگوی دوجانبه آماده شوند. به‌هرحال ضرورتی در کار نبود و نیازی نبود که دیوید به‌سرعت بحث را پیش بکشد. درواقع اگر دیوید خودآگاهی بیشتری داشت، می­‌توانست بفهمد که انتخاب این روش  گفت­‌وگو به‌جای اینکه تحت تأثیر شخصیت جرمی باشد، بیشتر تحت تأثیر بیزاری او از اختلاف‌­نظر است.

 

یکی از بهترین روش‌­ها جهت آمادگی برای مشکلات ناشی از یک گفت‌وگوی استرس‌­زا این است که با یک دوست بی­‌طرف تمرین کنید. کسی را انتخاب کنید که مانند شما دغدغه ارتباط نداشته باشد. بهتر است که دوستتان شنونده‌­ای خوب و صادق باشد و شما را قضاوت نکند. با محتوای گفت­‌وگو شروع کنید. ابتدا بدون توجه به طرز بیان و تن صدا فقط آنچه را که می‌­خواهید به‌طرف مقابلتان بگویید برای دوست خود بیان کنید. مهم نیست که با چه حالتی - ترس، کنایه و یا هر حالت دیگری - حرف می‌­زنید؛ مهم این است که حرفتان را به زبان بیاورید. دوباره این کار را انجام دهید و فکر کنید که اگر در موقعیتی بدون بار احساسی قرار داشته باشید، چه می­‌گویید؟ دوستتان می­تواند در این راه به شما کمک کند؛ چون او در چنین موقعیت حساسی قرار ندارد. آنچه هر دو نفر به آن رسیده‌­اید، یادداشت کنید؛ در غیر این صورت بعداً آن را فراموش خواهید کرد. 

 

اکنون روی طرز بیان خود کارکنید. اگر خود را در مقابل مخاطب واقعی تصور کنید، طرز بیانی بسیار تند به ذهنتان خواهد آمد؛ ولی اگر دوستتان از شما بپرسد: «بگو چگونه می‌­خواهی این حرف را عنوان کنی؟» با اتفاق جالبی روبه‌رو می­‌‌شوید و معمولاً طرز بیانتان بهتر، ملایم­‌تر و کارسازتر خواهد شد. به خاطر داشته باشید که هر چه بخواهید می‌­توانید بگویید؛ فقط خشک صحبت نکنید و به همراه دوستتان روی زبان بدن خود نیز کارکنید. احتمالاً پس از مدت کوتاهی با حرکاتی که ناخودآگاه از خود بروز می­‌دهید به خنده می‌­افتید؛ حرکاتی چون بالا و پایین رفتن ابروها، گره خوردن پاها به هم، پوزخندهایی از روی اضطراب که قطعاً از آن­ها سوءتعبیر می­شود (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد گفت‌­وگوهای استرس­زا مطلب «اصول مدیریت گفت­وگو» را مطالعه کنید).

 

 


 

 

?How to remove stress from stressful conversations

Part 1

July 2001

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۱۰ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها