آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟ قسمت دوم

 

 

 


آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : می 2003

منتشر شده در مجله کسب و کار


 

چه وقت دهانمان را ببندیم

 

هرچند بیشتر مردم معمولاً کمتر از مقداری که موردنیاز است، صحبت می­‌کنند؛ اما مواقعی هم بهتر است که ساکت بمانید. برخی مشکلات ارزش مطرح کردن را ندارند و شاید نیازی نباشد اختلاف‌­نظرهای کوچک را به درگیری­‌های بزرگ تبدیل کنید. اینکه زمان و انرژی خود را برای حل هر اختلاف‌­نظر کوچکی صرف کنید، منطقی نیست؛ مخصوص اختلاف­‌نظرهایی که روی کیفیت کار شما و دیگران اثر نمی‌­گذارند و احتمالاً پس از گذشت یک هفته یا یک ماه، دیگر آن­ها را به یاد نخواهید داشت. اگر این اختلاف یک رابطه فردی بی‌­اهمیت یا کوتاه­‌مدت است، ممکن است مطرح کردن آن ضروری نباشد. بااین‌حال، شما بازهم از خلاقیت و فرصت یادگیری که از ابراز اختلاف­‌نظرها به وجود می­آید، عقب می‌مانید؛ اما از طرف دیگر، نیازی هم نیست که در مورد هزینه اضافی اختلاف­‌نظرهای حل‌نشده پشت پرده که روابط را محدود می­‌کنند، فکر کنید.

 

حتی در صورت لزوم بحث در مورد یک اختلاف­‌نظر باید به زمان­بندی آن توجه کرد. برای مثال، ممکن است صحبت کردن جدی با رئیستان درحالی‌که مهلت تحویل کارتان نزدیک است، کار درستی نباشد؛ مگر اینکه نتیجه بحث موردنظر روی کاری که در دست دارید، مؤثر باشد و زمان کافی نیز برای حل­‌وفصل مشکل وجود داشته باشد. ظاهراً بهترین گزینه برای طرح این­گونه مسائل این است که صبر کنید تا موعد تحویل کار بگذرد و دیگران بتوانند روی حرف­‌های شما تمرکز کنند. همچنین وقتی احساس می­‌کنید خودتان یا شخص مقابل در وضعیت احساسی نامتعادلی هستید، بیان نکردن اختلاف­‌نظرها می­تواند در بلندمدت مفید واقع شود. اگر در مورد موضوعی با همکار خود جروبحث کرده‌­اید و یکی از شما از این اتفاق ناراحتید، زمانی در آینده را تعیین کنید تا هر دو نفر فرصت آرام شدن داشته باشید و بتوانید بدون عصبی شدن یا سرزنش دیگری به بحث در مورد اختلاف­‌نظرهای خود بپردازید. ولی اگر تصمیم گرفته­‌اید گفت‌­وگویی سخت را به آینده موکول کنید، مراقب باشید که آن را به‌صورت نامحدود به تعویق نیندازید؛ در غیر این صورت، این اختلاف‌نظرهای حل‌نشده، ذهن شما را به خود مشغول می­‌کنند.

 

هیچ­‌گونه قواعد مشخص و سریع برای تعیین موضوع صحبت یا زمان مناسب­‌تر برای انجام آن وجود ندارد؛ باید به نظر خودتان متکی باشید. نکته مهم این است که ذهنیت خود را از سؤال «آیا این از موارد نادری است که بهتر است سخن بگویید» به سؤال «آیا این از موارد نادری است که بهتر است ساکت بمانید» تغییر دهید.

 

 

هزینه‌ی تحمل سکوت 

 

وقتی خودمان و دیگران را ساکت می­‌کنیم، حتی وقتی متقاعد می­‌شویم که این امر بهترین یا درست­‌ترین کار یا تنها راه برای حفاظت از رابطه‌­ای مهم است و به کمک آن در کارمان پیشرفت می­‌کنیم، ممکن است خودمان را فریب داده باشیم. بیایید دوباره به مؤسسه حقوقی که لیندا و رابرت در آن کار می­‌کردند، بازگردیم. رابرت بعد از ملاقات با لیندا به‌سادگی بحث بینشان را فراموش کرد.

 

در مقام یک مدیر رده‌­بالا فکر می­کرد، دیدگاهش امری بدیهی است و گمان می‌­کرد دیگر مسئله تمام‌شده است. لیندا از عمق وجود خود حس می‌­کرد که مجبور به سکوت شده است؛ اما ازآنجایی‌که رابرت رئیسش بود، فکر کرد که بهترین کار این است که چیز بیشتری به او نگوید.

 

با این‌حال، لیندا بسیار خشمگین بود. برای دور کردن خود از احساسات منفی، گلایه‌­های تلخی از رابرت را نزد دیگر همکارانش برد و تعریف کرد که چطور رابرت او را مجبور به سکوت کرده است. اما این غر و لند فقط به‌صورت موقتی خشم لیندا را ساکت کرد و از طرف دیگر، خبر بی­‌عاطفگی رابرت به‌سرعت بین کارکنان پیچید و منجر شد که این واقعه شاهد مثالی برای این حرف که «مدیر به حرف شما اهمیت نمی­‌دهد» باشد. درنهایت، رابطه مخدوش رابرت با کارکنانش، سبب خروج تعداد زیادی از آنان شد. وی بعدها گفت: «احتمالاً برخورد من در آن روز، بزرگ­ترین اشتباه‌کاری تمام عمرم بود».

 

در این ماجرا، فقط رابرت و سازمان آسیب ندیدند؛ لیندا به دلیل اینکه انتخاب کرد در برابر حرف رابرت سکوت کند، بیشترین آسیب را به خودش وارد کرد. بنابراین، سکوت مشکلی را حل نمی­‌کند و به‌جای رفع اختلاف­‌نظرها صرفاً آن­ها را در ظاهر مخفی می­کند. با هر بار سکوت در برابر اختلاف­‌نظرها، مملو از احساسات منفی مانند اضطراب، خشم و ناراحتی می­‌شویم. البته می‌­توانیم به مدت طولانی نزد خودمان و دیگران وانمود کنیم که هیچ مشکلی وجود ندارد؛ ولی تا زمانی که این اختلاف حل نشود، احساسات سرکوب­‌شده در ما همچنان قدرتمند باقی می‌­مانند و شیوه ارتباط ما با سایرین را تعیین می­‌کنند. در چنین شرایطی احساس طردشدگی به افراد دست می­‌دهد که باعث می­‌شود به‌شدت در لاک دفاع از خود فروروند.

 

وقتی به این صورت وارد حالت دفاعی می­‌شویم، احساس ناامنی حتی بیش‌ازپیش در ما تقویت می‌­شود و می­‌ترسیم که مبادا اگر حرف دلمان را به زبان بیاوریم، شرمسار یا مطرود شویم. در روابطی که حفظشان برای ما اهمیت بیشتری دارد، هر بار سکوت ما را به عمیق­‌ترین حالات تدافعی و بی­‌اعتمادی می­راند و به‌این‌ترتیب، «هزارتوی ویرانگر سکوت» آغاز می­‌شود.

 

ماریا یکی از افرادی است که دقیقاً در همین هزارتوی سکوت گرفتارشده بود. او مدیر پروژه­ای است که در یکی از مؤسسات مشاوره­ مدیریت کار می‌­کند و ما با او مصاحبه کردیم. رئیس ماریا، مکس، در آغاز اولین پروژه ماریا به او گفت که به چه شیوه­ای اولین ارائه خود را برای کارفرما آماده کند. ماریا در مورد راه پیشنهادی مکس مطمئن نبود؛ اما چون مکس رئیس او بود، تصمیم گرفت نگرانی‌­هایش را برای خودش نگاه دارد. بعداً وقتی مکس فهمید تیم ماریا نتوانسته بخشی از اطلاعات موردنظر او را جمع‌­آوری کند، عصبانی شد و از ماریا خواست به تیم خود فشار بیشتری وارد کند. ماریا فکر می­کرد این داده­‌ها به کار نمی‌­آید و گشتن به دنبال آن صرفاً وقت تیم را تلف می­‌کند. در ذهن خود دست­‌هایش را مشت کرده بود و دندان­‌هایش را به هم می­‌سایید؛ بااین‌حال از دستور مافوقش پیروی کرد.

 

چند روز بعد، ماریا و تیمش بعد از ارائه یافته­‌های خود به مشتری، او را بی اشتیاق یافتند. بعدازاین رویداد، ماریا با مکس دیدار کرد تا در مورد گام­‌های بعدی صحبت کنند. ازآنجایی‌که ماریا معتقد بود نیازهای مشتری را بهتر از مکس می­‌داند، قصد داشت دیدگاه خود را با مکس در میان بگذارد و خطای روش او را توضیح دهد. اما او در حضور مکس، حس ناخوشایندی داشت و زمانی که مکس از تیم ماریا انتقاد کرد از عملی کردن تصمیمش به هراس افتاد. بازهم نتوانست مخالفت کند و تصمیم گرفت همان کاری را انجام دهد که مکس می­‌گوید. هر بار که ماریا انتخاب می­کرد ساکت بماند، حس ناخوشایندش بیشتر و افسرده­‌تر می­‌شد. درنهایت، توانایی و اشتیاق او برای کار با مکس از بین رفت.

 

در این حالت، طنز تلخ و کاملاً متداولی رخ‌داده است؛ چراکه ماریا در وهله اول خودش را ساکت نگه داشت تا رابطه­‌اش با مکس پایدار بماند. ما به دلیل ترس از نابودی روابط، حرف دلمان را نمی‌­زنیم؛ اما درنهایت، همین سکوت، فاصله­‌ای احساسی به وجود می‌آورد که به شکافی غیرقابل‌عبور تبدیل می­‌شود.

 

این همان اتفاقی است که برای شونی ، محققی در زمینهٔ بیماری­‌های ریوی و مراقبت­‌های ویژه رخ داد. وقتی با او مصاحبه کردیم، خودش نیز فهمیده بود که این هزارتوی سکوت به کجا ختم می‌­شود. قرار بود پراوین، یکی محققان رده­‌بالاتر، مسئول نظارت بر کار شونی باشد و در عوض، نام پراوین روی هر مقاله‌­ای که شونی منتشر می­‌کرد، قرار می­‌گرفت. پراوین که مشتاق بود شونی کارهای بیشتری انجام دهد، مدام برای او دستورالعمل صادر می­کرد. شونی از اینکه رئیس بالای سرش باشد، متنفر بود؛ اما همیشه همان­طوری که پراوین می­خواست، رفتار کرد و هیچ­وقت کنار نکشید. به‌مرور زمان و با ادامه یافتن رفتار پراوین با شونی به‌عنوان یک دستیار نادان به‌جای یک همکار شایسته، خشم و نفرت شونی نیز افزایش می‌­یافت. روزی هنگامی‌که پراوین پرسش‌­هایی مطرح کرد تا از کارهایی که شونی، غروب روز قبل در آزمایشگاه انجام داده بود، مطلع شود، ناگهان چیزی درون شونی فعال شد. بااین‌حال، بازهم چیزی نگفت. اما از آن روزبه بعد، شونی از همکاری با پراوین سرباز زد. آن­ها در کار بعدی خود وظایفشان را تقسیم نمودند و هر یک مستقلانه سهم خود را انجام دادند.


 این وضعیت فقط اوضاع را بدتر کرد. شونی با قطع ارتباطش، فرصت مشورت با همکار باتجربه‌­اش را از دست داد. همچنین احتمال اشتراک­‌گذاری مطالب آموخته‌شده را با پراوین از او دریغ نمود. با این کار، مانع حذف حشو و زوائد در کار دو محقق شد. این سکوت نه‌تنها برای شونی هزینه آور بود، بلکه دو برابر آن هزینه را به دیگران تحمیل می­‌کرد و سازمانشان نیز هزینه این سکوت را می­‌پرداخت. هر زمان که کارکنان در مواجهه با مشکلات سکوت اختیار کنند، ایده­‌ها و راه‌حل‌های جدید مدفون باقی می­‌مانند؛ اطلاعات مهمی که می­توانند کار خودشان، همکارشان و سازمان را باکیفیت بیشتری به‌پیش ببرد.

 

 

تله سرعت 

 

هیچ شکی نیست که وجود فشار برای انجام سریع کارها مزایایی به همراه دارد. برای مثال، فشار می‌­تواند به کشف راه­‌هایی با کاغذبازی کمتر و کارآمدتر منجر شود. از طرف دیگر، این فشار، بیش‌ازپیش ما را به سکوت دعوت می­‌کند. چند بار اتفاق افتاده که ضرب‌­الاجلی نزدیک شما را به آن واداشته که زبان خود را به دندان بگیرید و با خودتان بگویید «الآن وقت نگرانی راجع به این موضوع را نداریم. فقط باید کار را به اتمام برسانیم»؟

 

وقتی دائماً خودمان را با دلیل کوته‌­بینانه انجام سریع کارها ساکت کنیم، ممکن است مانع خلاقیت، یادگیری و تصمیم‌­گیری درست شویم. اگر کاری که در حال انجامش هستیم، وابسته به تفکری آزادانه­ است، این فرایندهای ناکارآمد می‌­توانند موجب به وجود آمدن مشکلاتی شوند که به زمان و توجه مضاعف برای حل شدن نیاز دارند. در آن صورت، علاوه بر همه کارهایی که برای تکمیلشان عجله داریم، باید این مشکلات جدید را نیز حل کنیم. این اتفاق می­تواند سبب به وجود آمدن چرخه معیوبی شود که درنتیجه آن به‌سرعت بیشتری نیاز پیدا خواهیم کرد. داستان کوتاهی در مورد کشاورزی که ارابه‌­ای پر از سیب داشت می­تواند به واضح شدن منظورمان کمک کند. کشاورز از مردی که در کنار راه ایستاده بود، پرسید: «تا بازار چقدر راه است؟» مرد جواب داد: «اگر آرام بروی، یک ساعت و اگر تند بروی، تمام روز». چراکه دست­‌اندازی در جاده بود و اگر کشاورز تند می‌­رفت، ممکن بود با آن برخورد کند و تمام سیب­‌هایش روی زمین بریزد و مجبور شود کل روز را صرف جمع‌­آوری آن­ها کند و بعد، کشاورز باید برای رسیدن به بازار بیشتر عجله می­‌کرد.

 

فشاری که براثر انجام سریع یک کار روی افراد وارد می­‌شود، خودش را تقویت می­کند و دائماً نیازی درونی، خودویرانگر و تقویت شونده به افزایش سرعت را شدت می­‌بخشد. بسیاری از ما در زندگی روزمره خود نیز با فشارهایی روبه­‌رو می­شویم تا سریع‌­تر پیش برویم و در عوض، روی اختلاف­‌نظرهای خود سرپوش می‌گذاریم. بااین‌حال، باید مراقب باشیم؛ در غیر این صورت در «تله سرعتی» خودساخته گرفتار می­‌شویم.

 

درنهایت، اگر هدف اصلی ما حفظ رابطه یا انجام کارها در سریع­‌ترین حالت ممکن باشد، باید به‌جای خودداری از صحبت در مورد اختلاف­‌نظرها در مورد آن­ها بی­‌پرده سخن بگوییم. در غیر این صورت، خطر نابودی تدریجی روابط و توانایی خود به انجام کار را به جان خریده‌­ایم.

 

 

شکستن هزارتوی سکوت

 

 

چگونه کاری کنیم که خودمان و دیگران بی­پرده سخن بگوییم؟ آیا می­توان این هزارتوی ویرانگر سکوت را با هزارتوی سازنده ارتباطات جایگزین کرد؟ جواب این سؤال مثبت است؛ اما چنین کاری مستلزم این است که شهامت اقدام متفاوت را در خود پیدا کنیم و زمینه‌­ای به وجود آوریم که در آن، بیان این اختلاف­‌نظرها ارزشمند تلقی شود. مدیرانی که قدرت زیادی دارند باید بسیار مراقب باشند تا آشکارا یا به‌طور ضمنی، افراد را به خاطر سخن صریح تنبیه نکنند؛ مخصوصاً در مورد مسائلی که برخورد با آن­ها برای سازمان دشوار است، چنین اتفاقی روی ندهد. مورد هری نشان می‌­دهد که چگونه یک رهبر می‌­تواند چنین محیطی را به وجود آورد.

 

هری یکی از فرماندهان نظامی بود که یگانش بیش از 500 سرباز داشت و در نبردی تمرینی به شکل رقت‌­انگیزی از یگان دیگر شکست خورده بود. در گزارش بعد از نبرد، هری به افراد یگانش گفت: «اگر این یک نبرد واقعی بود، دو سوم از ما کشته می­‌شدیم. تقصیر من بود. من باعث شکست شما شدم». به صحبت­‌هایش ادامه داد و با پذیرش کامل مسئولیت این شکست، دقیقاً توضیح داد که چگونه چنین اتفاقی رخ داده است.

 

در ابتدا کسی چیزی نگفت. سپس یکی از دیدبان­‌های تازه­کار به نام نیک، کسی که مسئول تشخیص و تغییر موضع نیروها با توجه به حرکات دشمن بود، گفت: «نخیر قربان، تقصیر شما نیست. من سر پستم خوابیده بودم».

 

هری شوکه شد؛ اما به‌جای تمرکز روی کوتاهی نیک با بلندنظری شایسته به‌سرعت توجه نیروها را به کشف دلیل ریشه‌­ای این اتفاق معطوف کرد: دلیلش این بود که افرادش بیش‌ازحد خسته بودند. او از سربازانش خواست تا به این فکر کنند که چند نفر دیگر، حین این نبرد در خواب بودند. ادامه داد: «نیک سرباز خوبی است. همه شما سربازان خوبی هستید. ما باید روی مشکلات بزرگ­تری تمرکز کنیم. چطور می­توانیم قابلیت خود را در جریان مداوم عملیات و در شرایطی چنین پرفشار حفظ کنیم؟»

 

هری کسی بود که راه را برای چنین گفت­‌وگویی باز کرد. اگر با صحبت از کوتاهی­‌های خود آغاز نمی­‌کرد، بسیار غیرمحتمل بود که نیک شهامت پیدا کند تا در مورد کوتاهی­‌های خود بی‌­پرده سخن بگوید. همچنین بعد از اعتراف نیک، هری توانست با دقت، صحبت­‌های بعدی را به سمتی ببرد که به سرزنش نیک نیازی نباشد و در عوض روی مشکلات بزرگ­تر تأکید کند. درنهایت، اعضای این یگان، ارزش بی‌­پرده سخن گفتن و پذیرش اشتباهات را به خاطر سپردند.

.

بااین‌حال، ساکت ماندن مشکلی بزرگ­تر است که نمی­توان حل آن­ را صرفاً به عهده رهبران گذاشت. اگر سازمانی بخواهد از هزارتوی سکوت خارج شود، هر یک از کارکنانش باید با میل خود به سکوت مبارزه کرده و سخت تلاش کنند که صریح سخن بگویند. بنا به همه دلایلی که تا اینجا گفته‌­ایم، می­‌دانیم که این کار بسیار دشوار است؛ اما تمرین‌­های زیر می‌­تواند مفید باشد.

 

 

 

 

قدرت خود را به رسمیت بشناسید

 

همه ما این قدرت را داریم که سخن بگوییم و دیگران را اعم از زیردست یا رئیسمان تشویق کنیم تا آزادانه سخن بگویند. البته هیچ­کس دوست ندارد یخ سکوت را بشکند. در مواجهه با مشکلات میان فردی، انفعال، حس بسیار امن­‌تری نسبت به عمل کردن دارد. همه ترجیح می­‌دهند که عقب بایستند و شخص مقابل را مقصر بدانند و منتظر بمانند تا نخست، شخص مقابل حرکتی انجام دهد. با این حال، هیچ‌­گاه این­طور نیست که شخصی به‌تنهایی مسبب یک اتفاق باشد. به‌جای اینکه منتظر شخص مقابل بمانیم تا از ما عذرخواهی کند یا سر صحبت را باز کند، باید خودمان گام اول را برداریم و اختلافات را مطرح کنیم تا قابل رفع شدن باشند.

 

این روش حتی می‌­تواند راهبرد خوبی برای برخورد با رئیسی باشد که زیردست خود را به سکوت واداشته است. مانند مثالی که از رابرت در مؤسسه حقوقی­اش داشتیم. در آن شرایط، لیندا می‌­توانست دوباره تلاش کند و برای تغییر اوضاع، نزد رابرت برود و دوباره با او ملاقات کند و بگوید: «می­دانم که برای مشکل ارزیابی عملکرد کارکنان، اهمیتی قائل نیستید؛ اما برای کارکنان کتابخانه خیلی مهم است و دوست داریم که این اتفاق را از دید ما ببینید. من نسبت به چشم‌­پوشی از این موضوع حس ناخوشایندی دارم. دوست دارم شانسی برای توضیح بهتر دیدگاهم داشته باشم».

 

وقتی یکی از افراد، شهامت برداشتن گام اول را در خود می­‌یابد و اطلاعات جدید را در قالبی بیان می­کند که شخص مقابل قادر به درک آن­‌ها باشد، احتمالش زیاد است که این دو شخص در فرایند دوجانبه‌­ای جهت رفع اختلاف­‌نظرهایی که آن­ها را از هم جدا کرده است به هم بپیوندند. البته همه ما بیش ازآنچه فکرش را می­‌کنیم، قدرت داریم. مطمئناً مافوقمان نسبت به ما قدرت رسمی دارد؛ اما این مسئله نیز حقیقت دارد که عملکرد او به کیفیت کار ما وابسته است. فراموش نکنید که رئیستان به شما نیاز دارد. آگاهی از این مسئله باید این قدرت را به شما بدهد که بی­‌پرده سخن بگویید و به او کمک کنید تا به دیدگاه شما احترام بگذارد.

 

 

برخلاف معمول رفتار کنید 

 

برای اینکه دیوار سکوت را بشکنیم، گاهی اوقات مجبوریم برخلاف عرف سازمان خود رفتار کنیم. به‌عبارت‌دیگر باید به‌صورت نابه‌هنجار عمل کنیم. برای مثال در جلسه­‌ای که در آن، کارکنان همیشه تصمیمات مدیران را می­‌پذیرند، شروع به پرسیدن سؤال­‌های سخت کنیم. برخلاف عرف بودن معمولاً معنای ضمنی منفی به همراه دارد؛ ولی مترادف با ناکارآمدی نیست. رفتار خلاف عرف در اصل، یک رفتار خلاقانه، یعنی راهی برای جستجو و کشف شیوه‌­های جدید برای انجام کارهاست. رفتارهای خلاف عرف می­توانند در سازمان­‌های نیازمند تغییر رخ دهند و می­‌توانند سبب به وجود آمدن نتایج ثمربخش شوند. اساسی­‌ترین نکته‌­ای که باید در ذهن داشته باشیم این است که هنجارهای رفتاری می‌توانند استثناهایی هم داشته باشند. با به چالش کشیدن یک هنجار خاص می‌­توانیم نقش مهمی در تغییر آن ایفا کنیم.

 

 

اتحاد به وجود آورید 

 

 

همراهی با دیگران می­تواند به ما نیروی کافی بدهد تا سلطه سکوت را بشکنیم. وقتی احساس تنهایی نکنیم، نه‌تنها سخن گفتن آسان­تر است، بلکه اتحاد برای ما مشروعیت و منابع بیشتری به همراه می‌­آورد. شاید درخواست از دیگران برای پیوند نیروها تهدیدآمیز به نظر برسد، اما وقتی‌که بدانید افراد دیگری نیز احساسی شبیه به شما دارند، شگفت‌­زده خواهید شد. این همان اتفاقی است که برای یکی از دانشمندان ام­‌آی‌­تی به نام نانسی هاپکینز رخ داد. هاپکینز متوجه شد که هر بار برای کسب امتیازاتی همچون فضای آزمایشگاهی نسبت به همکاران مرد خود به تلاش بیشتری نیاز دارد. بعد از مواجهه با این مشکل برای سالیان متوالی درنهایت تصمیم گرفت که نامه­ای برای مدیریت ام­‌آی‌­تی ارسال کند. قبل از ارسال نامه می­خواست آن را به یکی از همکاران خانم خود نشان دهد. خانمی که ازنظر هاپکینز، شعور سیاسی خوبی داشت. وقتی هاپکینز فهمید که همکارش نیز قصد دارد زیر نامه را امضا کند، شگفت­‌زده شد. همین اتفاقات برای او نیز رخ‌داده بود. درنهایت، 14 زن از 15 زنی که هاپکینز نامه را به آن­ها نشان داده بود، زیر نامه را امضا کردند. درنتیجه این اقدام، کمیته­‌ای تشکیل شد و الگوی این تبعیض جنسیتی مشخص گردید و با آن برخورد شد.

 

اخیراً نیز در رسوایی‌­هایی که در انرون، تایکو و ورلدکام رخ‌داده‌اند،می­توانیم ببینیم که سکوت تا چه اندازه ممکن است اوضاع را بحرانی کند. بااین‌حال، فقط سکوت در مورد کلاه‌برداری و کارهای خلاف قانون، به شرکت‌­ها ضربه نمی­‌زند؛ بلکه بیشتر اوقات، پشت پرده محصولات شکست‌­خورده، فرایندهای ناتمام و تصمیم­‌های اشتباه، افرادی قرار دارند که تصمیم گرفته‌­اند به‌جای بی‌­پرده سخن گفتن، دهان خود را بسته نگاه‌دارند. شکستن این سکوت می­تواند سیلی از ایده‌­های جدید را از تمام سطوح یک سازمان به ارمغان بیاورد؛ ایده­‌هایی که ممکن است کارایی یک سازمان را به سطح جدیدی ارتقا دهند.

 

 

 

?Is silence the killer of your company

Part 2

2003 May

Harvard Business Review

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها