آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟ قسمت یکم

 

 

 


آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می 2003

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد 


 

سکوت با فضیلت­های متعددی در ارتباط است و نمایانگر فروتنی، احترام به دیگران، احتیاط و ادب است. به لطف قوانین عمیقاً ریشه‌دار آداب معاشرت، افراد به این دلیل سکوت اختیار می­‌کنند تا از شرمندگی، رویارویی با دیگران و دیگر موقعیت­‌های نامناسب احتمالی جلوگیری کنند. مثلی قدیمی وجود دارد که فضایل سکوت را جمع­‌بندی کرده است: «بهتر است ساکت باشیم و نادان فرض شویم تا اینکه دهنمان را بازکنیم و احمق شناخته شویم».

 

فواید اجتماعی سکوت با غریزه بقا تقویت می­شود. بسیاری از سازمان­ها به‌صراحت یا به‌صورت ضمنی، این پیام را می­فرستند که هم­رنگ بودن با جماعت بهترین راه برای ماندگاری در شغل و پیشرفت در آن است. اقتصاد دشوار امروزی نیاز به تبعیت از سکوت را تشدید می­کند که در آن، میلیون­‌ها تن شغل خود را ازدست‌داده‌اند و بسیاری دیگر نگران‌اند که شاید برای آن­ها نیز همین اتفاق بیفتد. کارتون دیلبرت به‌صراحت نشان می­‌دهد که بسیاری از افراد احساس می­کنند حرف زدن در چنین مواقعی چقدر بیهوده و خطرناک است. دیلبرت که کارمند دون‌پایه معمولی است، تصمیم اشتباه یکی از مدیران بلندپایه را تشخیص می­‌دهد. او از رئیس خود می­‌پرسد: «بهتر نیست موضوع را به او بگوییم؟» رئیسش می­خندد و با کنایه به او می­‌گوید: «چرا، بهتر است برویم و با زیر سؤال بردن تصمیمی که تغییر نمی­کند، به شغل خود خاتمه دهیم. چه ایده فوق­‌العاده­‌ای». نیست که بی­‌پرده سخن گفتن، عملی شجاعانه یا لایق تحسین شناخته می­‌شود. بیشتر افرادی که خلاف نظر سازمان­های خودکار می­‌کنند یا نگرانی­‌های خود را علناً ابراز می­‌کنند به‌سختی تنبیه می‌­شوند. اگر به‌سرعت اخراج نشوند، معمولاً به حاشیه رانده‌شده و با آنان مانند یک وصله ناجور رفتار می­‌شود.

 

قطعاً افرادی که بی­‌پرده سخن می­‌گویند، گاهی اوقات موفقیت­‌های بزرگی به دست می‌­آورند: شرون واتیکینز از انرون، سینتیا کوپر از ورلدکام و کولین رولی از اف­‌بی‌­آی که تصاویرشان روی جلد مجله تایم نقش‌بست و لقب «شخصیت سال» را گرفتند. اما معروف شدن تعدادی از افراد به این معنی نیست که بی‌­‌پرده سخن گفتن، عملی شجاعانه یا لایق تحسین شناخته می­‌شود. بیشتر افرادی که خلاف نظر سازمان­های خودکار می­‌کنند یا نگرانی­‌های خود را علناً ابراز می­‌کنند به‌سختی تنبیه می‌­شوند. اگر به‌سرعت اخراج نشوند، معمولاً به حاشیه رانده‌شده و با آنان مانند یک وصله ناجور رفتار می‌­شود

 

 

اما زمان آن رسیده که جذابیت سکوت را کنار بگذاریم. تحقیق ما نشان می­‌دهد که اگرچه سکوت در سازمان­‌ها فراگیر و قابل‌انتظار است به‌شدت برای سازمان و افراد هزینه‌آور است. مصاحبه­‌های ما با مدیران ارشد و کارمندان سازمان­‌ها از کسب­‌وکارهای کوچک گرفته تا 500 شرکت برتر به انتخاب فورچن و نهادهای دیوان‌سالار دولتی نشان می­‌دهند که سکوت می­‌تواند تأثیر روانی شدیدی روی افراد داشته باشد و احساساتی ازجمله تحقیر، خشم‌کشنده، تنفر و نظایر آن­ را در افراد به وجود آورد که اگر ابراز نشود، می­‌تواند تمامی تعاملات را مسموم و خلاقیت را نابود کند و بهره‌­وری را کاهش دهد.

 

مثلاً جف را که رهبر یکی از 100 شرکت برتر آمریکا به انتخاب فورچن است در نظر بگیرید که روی پروژه­ای طولانی‌مدت و پرفشار کار می­‌کرد. هر سه­‌شنبه، جف و هم‌­تیمی‌هایش با رئیس‌شان، مت، جلسه مدیریت پروژه (پی.ام.ام) داشتند. جف، نگارش گزارش­‌های هفتگی خود را روز چهارشنبه آغاز می­‌کرد و در صورت امکان هر پنج­شنبه و جمعه نیز روی آن کار می­‌کرد که باعث می­شد حتی آخر هفته‌­ها نیز در حال کارکردن باشد. او سند آماده­‌شده را صبح روز دوشنبه به مت تحویل می­داد. جف فکر می­‌کرد که این به‌روزرسانی هفتگی می­‌تواند مفید باشد. از طرف دیگر، او درباره زمانی که برای تهیه این گزارش­‌ها هدر می­رفت، حس بدی داشت و این نارضایتی را بارها برای هم‌­تیمی­‌های خود بازگو کرده بود؛ اما هفته­‌ها می‌­گذشت و جف در این مورد چیزی به مت نمی­‌گفت. با هر بار سکوت در این مورد، خشم جف بیشتر و احترامش نسبت به مت کمتر می­شد و ایده پرسش سؤال از مت، بسیار  ناراحت­‌کننده‌­تر از قبل به نظر می­‌رسید. این فرایند آن­قدر ادامه یافت تا پروژه نیز از برنامه زمانی خود عقب ماند. وقتی در مورد ارزش جلسات هفتگی مدیریت از مت سؤال شد، او گیج بود: «قصد توهین به رهبران تیمم را ندارم؛ اما به نظر می‌رسد که هر سه‌­شنبه جلسه­‌های به‌شدت بی­‌معنی را می­‌گذرانم». این حقیقت که هیچ­کس راه جایگزینی برای جلسات هفتگی مدیریت پروژه ارائه نداد، همان چیزی است که در تحقیق‌مان بارها با آن برخورد داشته­‌ایم.

 

 

خلاصه کلام

 

بسیاری اوقات افراد فکر می­‌کنند که فواید خاموش ماندن و سکوت در مورد اختلاف­‌نظرهایی که در محیط کار وجود دارد، بیشتر است. به عقیده آنان هیچ­‌وقت زمان مخالفت با حرف رئیس نیست و البته نتیجه­‌ای هم ندارد. اما همان­‌طور که تحقیقات جدید نشان می­‌دهند، سکوت کارها را هموارتر و بهره­‌وری افراد را بیشتر نمی‌کند. صرفاً اختلاف­­‌نظرها را به شکل سطحی مخفی می‌­کند و می‌­تواند نیروهای شدیداً ویرانگری را فعال‌کند. وقتی افراد در مورد اختلاف­‌نظرهای جدی خود ساکت می­‌مانند، پر از خشم، استرس و نفرت می­‌شوند. تا زمانی که این اختلاف حل‌وفصل نشده است، این احساسات سرکوب­‌شده همچنان قوی می­‌ماند و بیش‌ازپیش آن­ها را به افرادی بدگمان و خودخواه تبدیل می‌­کند. آن­ها از همه بیشتر از این می‌­ترسند که در صورت بی‌­پرده سخن گفتن، مورد تمسخر یا بی­‌اعتنایی قرار گیرند. حس ناامنی در آن­ها به سکوت، حالت دفاعی و بی‌­اعتمادی بیشتر می­انجامد که درنهایت، «هزارتوی ویرانگری از سکوت» را فعال می­کند. دیر یا زود، افراد خودشان را ازنظر ذهنی عقب می­‌کشند که گاهی اوقات سبب می­شود فقط همان کاری را که به آن­ها گفته‌­شده انجام دهند و در کار، مشارکت فعالی نداشته باشند و گاهی نیز باعث گسترش نارضایتی و ناامیدی در محیط کار می‌­شود که درنهایت سبب می­‌شود بدون اینکه به‌دقت به نتایج کار خود بی‌اندیشند از شغل‌شان کناره‌گیری کنند. این هزارتوی ویرانگر سکوت را می­توان با هزارتوی سازنده ارتباطات جایگزین کرد؛ اما این جایگزینی مستلزم آن است که افراد بتوانند شهامت لازم را جهت تغییر رفتار با دیگران بیابند و مدیران اجرایی نیز شرایطی را به وجود آورند که در آن، ابراز اختلاف‌­نظرها ارزشمند تلقی شود. بسیاری اوقات در پس محصولات شکست­‌خورده، فرایندهای ناتمام و تصمیمات شغلی اشتباه، افرادی هستند که تصمیم گرفتند دهان خود را بسته نگاه‌دارند. شکستن این سکوت می‌­تواند سیلی از ایده­‌های جدید را از تمام سطوح یک سازمان به ارمغان بیاورد؛ ایده­‌هایی که ممکن است عملکرد سازمان را به سطح جدیدی ارتقا دهند.

 

افراد معمولاً بر این باورند که ساکت ماندن بهترین راه برای حفظ روابط و انجام کارهاست. در ادامه به این می­‌پردازیم که چه عاملی باعث ترویج این سکوت در سازمان­‌ها شده است. بعدازآن به بررسی هزینه­‌های شخصی و سازمانی سکوت می­‌پردازیم که معمولاً برای مدت زیادی پنهان می­‌مانند و درواقع با هر بار سکوت افزایش می­‌یابند. درنهایت نیز به بررسی چند راهکار برای خروج از گرداب این سکوت­‌های موذی خواهیم پرداخت.

 

 

 

حکمرانی سکوت

 

سکوت معمولاً وقتی آغاز می‌­شود که نخواهیم با اختلاف­‌نظر مواجه شویم. با توجه به تفاوت­‌هایی که در خلق­‌وخو، سوابق و تجربیاتمان داریم، ناگزیر نظرها، باورها و سلایق متفاوتی خواهیم داشت. بیشتر ما ارزش چنین تفاوتی را درک می­‌کنیم. چه کسی دوست دارد با اشخاصی که دقیقاً هم‌­نظر او هستند، وارد جلسه «طوفان فکری» شود؟ اما از طرف دیگر می‌­دانیم که باوجود این اختلاف­‌نظرها، ادامه و پیشرفت کارمان تا چه اندازه سخت خواهد بود. کلمه فرانسوی diffѐrend (نزدیک به کلمه different در زبان انگلیسی به معنی تفاوت) به معنی نزاع است. البته تعجبی هم ندارد که بیشتر مردم تصمیم‌می­‌گیرند اختلاف‌­نظرهای خود را پنهان کنند تا اینکه بخواهند در مورد آن­ها صحبت کنند.

 

تحقیقات ما نشان می­‌دهند که در روابط فردی و گروهی به‌جای بیان اختلاف­‌نظرها، تمایل به سکوت دیده می­‌شود؛ چون می­‌ترسیم در صورت داشتن اختلاف­‌نظر با دیگران، موقعیت اجتماعی خود را از دست بدهیم و از گروه رانده شویم. همه ما می­‌توانیم دوران نوجوانی خود را به یاد بیاوریم که میل به تبعیت از جمع در ما خیلی شدید بود. حتی به‌عنوان افرادی بالغ نیز مردم در سازمان­های مختلف تلاش زیادی می­کنند تا - حتی به‌صورت ظاهری - بتوانند با اعضای گروه‌ کاری خود هماهنگ شوند. همان کاری را انجام می‌­دهیم که فکر می­‌کنیم دیگر افراد گروه از ما انتظار دارند. همان چیزی را می‌­گوییم که دیگران می­‌خواهند بگوییم.

 

ببینید در جلسه غیرحضوری مدیران ارشد یک شرکت آموزشی مبتنی بر وب چه روی داد. مدیرانی که نگران مسیر آینده شرکت بودند باهم دیدار کردند تا در مورد دیدگاه­‌های مختلف صحبت کنند؛ ولی یکی پس از دیگری همان چیزهایی را گفتند که فرد قبلی بیان کرده بود. وقتی یکی از مدیران شهامت به خرج می­‌داد و مخالفت خود را ابراز می­‌کرد، یکی دیگر از همکارانش به‌سرعت، ایده او را رد می­‌کرد. تیم مدیریت با از دستور کار خارج کردن هر بحثی که در آن اختلاف­‌نظر وجود داشت با رضایت و خرسندی از سطح «توافقی» که به دست آورده بود، سخن گفت. این مدیران یکی پس از دیگری دستاورد آن جلسه را ستودند. مدیرکل بازاریابی اول‌ازهمه شروع کرد: «امروز به پیشرفت بسیار خوبی رسیدیم». مدیر ارشد امور مالی ادامه داد: «فکر می­‌کردم روز بدی داشته باشیم. انتظار دعوا داشتم؛ اما همه‌چیز بسیار منسجم پیش رفت. من نسبت به آینده شرکت، هیجان‌­زده، مشتاق و متعهد هستم». بااین‌حال برخلاف ابراز این هم­‌صدایی در پایان روز، بسیاری از حاضران در این جلسه در جمع خصوصی خود می‌­گفتند که این جلسه اتلاف وقت بوده است. این افراد با ساکت‌کردن خود و یکدیگر نتوانستند چشم‌­انداز گیرایی به وجود آورند و شرکت بدون هیچ هدف روشنی به کار خود ادامه داد.

 

این جلسه نشان می‌­دهد که چگونه فشار برای هم‌­صدایی و یک‌دل شدن می­‌تواند مانع از گفت­‌وگو درباره اختلاف‌­نظرها - حتی در مورد مدیران ارشد هم­‌رده - شود. سکوتی که درنتیجه اختلاف رده سازمانی به وجود می‌­آید برای بسیاری از افراد آشناتر است. برای یک رئیس بسیار آسان است که علائمی از خود بروز دهد تا کارمند خود را ساکت کند. به مورد رابرت و لیندا توجه کنید. رابرت، وکیل مسئول کارمندان بخش پشتیبانی موسسه حقوقی خود بود. روزی لیندا که مسئول کتابخانه بود برای شکایت در مورد فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان، نزد رابرت رفت. او حس می‌­کرد بسیاری از وکلا در ارزیابی خود از کارمندان کتابخانه، منصفانه رفتار نکرده‌­اند و نباید حق تصمیم‌­گیری در مورد ارتقای شغلی و ترفیع مسئولان کتابخانه را داشته باشند. رابرت مخالفت کرد: «اگر به وکلا به‌عنوان مشتری نگاه کنی، متوجه حق انتقاد آنان در مورد کیفیت خدمات، خواهی شد». زمانی که لیندا دوباره موضوع را مطرح کرد، رابرت عصبانی شد و گفت: «این همان شیوه­‌ای است که ما در این موسسه پیش‌گرفته‌ایم و به همین شکل نیز ادامه خواهد یافت». لیندا دیگر چیزی نگفت و به‌آرامی، دفتر رئیس را ترک کرد.

 

حداقل لیندا تلاش کرد تا نظر خود را عنوان کند. بسیاری از کارکنان سازمان­ها حتی قبل از آگاهی رئیس از تفکراتشان خود را ساکت می­‌کنند. معمولاً در این مواقع، کارکنان از سکوت به‌عنوان راهبردی برای پیشرفت استفاده می­‌کنند. مورد دان را در نظر بگیرید؛ تحلیل­گر ارشدی که در یک بانک سرمایه‌­گذاری مشغول کار است. هنگام حضور نزد مدیران مافوق به‌دقت مراقب است که هیچ­‌گونه اظهارنظری نکند. او می‌­گوید: «این اتفاق به دلیل ماهیت سلسله­‌مراتبی بانک رخ می­دهد. درواقع سعی می­‌کنید شخص بالادستی را نسبت به خود علاقه‌مند کنید تا پاداش بزرگی به دست آورید. اگر سؤال­ه‌ای ناخوشایند بپرسید و کاسه داغ­‌تر از آش شوید، هرچند ممکن است حق با شما باشد، اما خودتان را نابود می­‌کنید. هر چیزی که مدیر بگوید، همان انجام می­‌شود».

 

 این فقط زیردست‌­ها نیستند که حس می­‌کنند باید در مقابل رئیس خود سکوت اختیار کنند؛ بلکه رؤسا نیز ممکن است در بیان اختلاف‌نظرها به زیردستان خود دچار مشکل شوند. برای مثال، معمولاً برای رؤسا سخت است که بازخوردهای عملکرد منفی را به کارکنان خود گوشزد کنند. این مسئله به‌خصوص در سازمان­‌هایی که سعی می­‌کنند با کارکنانشان مؤدب باشند و مواجه‌­ای رخ ندهد، بیشتر اتفاق می‌­افتد.

 

 

 

 

 

?Is silence the killer of your company

Part 1

  2003 May

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۷ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

عرفان گفت:
مقالات تد هم در این زمینه خیلی میتونه مفید باشه

دیدگاه‌ها