فروش با واحدهای اضافی
تاریخ انتشار: مارس 2014
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
در بازارهای فروش تجارت به کسبوکار، مشتریان به‌طور فزاینده‌ای در خرید کسبوکار پیچیده هستند و صرفاً به دنبال تأمین‌کنندگانی می‌گردند که بتوانند ویژگی‌های کلیدی موردنیاز خود را باقیمت رقابتی ارائه دهند و سپس، پس از بررسی رقابت، اغلب سؤال می‌کنند. بیشتر از کسانی که به مرحله انتخابات رسیدند
بسیاری از ارائه‌دهندگان این نیاز را درک نمی‌کنند. آن‌ها با تأکید بر ویژگی‌های محصولات خود که رقبا ندارد به این سؤال پاسخ می‌دهند و در صورت عدم موفقیت با افزایش و کاهش قیمت آن را جبران می‌کنند.
اما مشتریان نیز به دنبال آن نیستند. در طول یک پروژه تحقیقاتی سه ساله، متوجه شدیم که وقتی مدیران بیشتر می‌خواهند، به دنبال چیزی هستند که ما آن را توجیهی می‌نامیم تا بخشی از ارائه محصول حیاتی شرکت خود باشند. ارزشی که مشتری را توجیه می‌کند واضح است و دلیل روشنی برای ارائه‌دهنده نسبت به دیگران است و درواقع آخرین نکته‌ای است که مشتری در انتخاب بین افرادی که در اواخر مرحله آمده‌اند، مثلاً یک شرکت کرایه اتومبیل، به آن می‌رسد. ممکن است این کار را انجام دهد این گزینه به مشتریان خود اجازه می‌دهد تا قراردادهای خاصی را قبل از تاریخ انقضا بدون جریمه لغو کنند
یک شرکت ساختمانی ممکن است به کارفرمای خود پیشنهاد دهد که این کار را به یک مدیر ارشد پروژه که شرکت دارای سابقه موفقیت‌آمیز است، واگذار کند. بدین ترتیب خیال کارفرما راحت می‌شود که کار نیازی به نظارت ندارد و به‌موقع و در امنیت کامل انجام می‌شود.
توزیع‌کنندگان قطعات فنی استاندارد می‌توانند بسته‌بندی را با شماره قطعه خاص مشتری برچسب‌گذاری کنند و پیچیدگی و هزینه تبدیل شماره‌های توزیع‌کننده به سیستم‌های موجودی مشتری را از بین ببرند. یک توجیه یا نکته‌ای که شامل رقبای هم‌سطح نمی‌شود، به مدیر خرید کمک می‌کند تا به مدیریت ارشد ثابت کند که وجود امتیاز ویژه‌ای برای کسبوکار دارد. افرادی که مسئول خریدهای غیراستراتژیک هستند، مشاغل دشوار و اغلب بدون دستمزد دارند. آن‌ها تحت‌فشار هستند تا این وظایف روزانه را با بیشترین سرعت و کارآمدی انجام دهند. اگر مشکلی در خرید آن‌ها وجود داشته باشد، سرزنش خواهند شد. اما سرسختی و درک آن‌ها در حفاظت از منافع تجاری کمتر مورد قدردانی قرار می‌گیرد. به عبارت ساده، کمک به مدیران خرید برای حل این چالش با ارائه «برنده‌های» ملموس، مسیر موفقیت تأمین‌کننده است، درنتیجه سهم بیشتری از فعالیت‌های مشتریان خود را به دست می‌آورند و توانایی قیمت‌گذاری محصولات خود را با بالاترین قیمت ممکن دارند. آن‌ها محدودیت قیمتی را در محدوده قیمتی که مشتریان می‌توانند بپذیرند پیدا می‌کنند. چرا تأمین‌کنندگان مشتریان را درک نمی‌کنند؟ خریدهای استراتژیک می‌توانند به‌طور قابل‌توجهی به کسبوکار کمک کنند تا محصولات خود را متمایز کند، اما خریدهای غیراستراتژیک نیز می‌توانند به دلیل بودجه زیادی که برای آن‌ها صرف می‌شود، سودمند باشند. . از آنجایی که شرکت‌ها باید بسیاری از این خریدها را انجام دهند، فرآیند معاملات غیراستراتژیک می‌تواند نسبتاً ساده باشد و معیار ارزیابی هر تصمیمی این است که آیا منابع زیادی مصرف کرده است یا خیر و آیا شکایتی در مورد مشکلات اقلام خریداری‌شده وجود نداشته است یا خیرخواه یا نه.
در بازار تجارت به تجارت، عرضه‌کنندگان محصولات و خدمات غیراستراتژیک تنها دو گزینه برای فروش خود در نظر می‌گیرند، بر ویژگی‌هایی که محصولاتشان دارند اما محصولات رقبا ندارند، و رقابت بر سر قیمت نشان داده است که این روش بی‌اثر است. زیرا مشتریان اغلب به ویژگی‌های مشتریان توکن اهمیت نمی‌دهند و به دنبال تخفیف قیمت نیستند. مشتریان پس از ارزیابی تأمین‌کنندگان و رسیدن به گروه نهایی که ویژگی‌های اساسی را ارائه می‌دهند و در محدوده قیمت قابل قبولی قرار دارند، به دنبال "بیشتر" هستند. راه‌حل برای درک کسبوکار و اولویت‌های مشتری برای یافتن دلایلی که امتیاز نهایی را به شما می‌دهد، وقت بگذارید. نشان‌دهنده عنصر مهمی است که دارای اهمیت اسلامی است و نقش مدیران خرید را در سازمان‌های خود تقویت می‌کند. این عنصر در هدایت معامله مؤثرتر خواهد بود. ما دریافتیم که فروشندگان باهوش کالا و خدمات به این خریدها اهمیت نمی‌دهند. بنابراین وقتی می‌خواهند محصولی را تبلیغ کنند، همان دو اشتباه را مرتکب می‌شوند: آن‌ها اصرار دارند که محصولات خود را برجسته کنند، حتی اگر مشتریان آن‌ها را نخواهند یا نخواهند.
امید آن‌ها این است که مشتری را با ویژگی‌های منحصربه‌فرد محصولات خود جلب کنند و آن‌ها را تشویق کنند که برای محصول بیشتر بپردازند، اما شنیده‌ایم که تلاش برای متقاعد کردن مشتریان شکاک مبنی بر اینکه این ویژگی‌های اضافی ارزش بیشتری به محصول می‌بخشد، کار ساده‌ای نیست. رئیس مدیریت تأمین در یک بیمارستان آموزشی آمریکایی این را نشان می‌دهد. او به من گفت که تأمین‌کنندگانی که پوشش‌های ضد میکروبی برای بخیه‌های خود تهیه می‌کنند همیشه قیمت‌های بالایی را برای بخیه‌ها در نظر می‌گیرند، درحالی‌که بخیه‌های معمولی برای اکثر روش‌های جراحی خوب است. آن‌ها امتیازات قیمتی را ارائه می‌دهند که مشتری نمی‌خواهد. مدیران تدارکات در درخواست‌های اولیه برای پیشنهادات محصولات غیراستراتژیک، سوابق تأمین‌کنندگان بالقوه را برای برآوردن الزامات و قیمت‌های اولیه بررسی می‌کنند. تا زمانی که تأمین‌کنندگان الزامات اساسی را برآورده می‌کنند و پیشنهاد قیمت آن‌ها در محدوده قابل قبولی است (معمولاً قیمت‌های مثبت یا منفی 3 تا 5 در میان سایر فینالیست‌ها)، مدیران تدارکات آن‌ها را به دور انتخاب راه می‌دهند و از آن‌ها می‌پرسند که چه‌کاری می‌توانند انجام دهند. چیز دیگری ارائه دهد
پاسخ بسیاری از تأمین‌کنندگان کاهش قیمت است. اما این ممکن است به معنای کار بیشتر برای مدیران فروش باشد. آن‌ها اغلب باید به مسابقات دیگر بروند و تا زمانی که همه به محدوده قیمتی که با آن راحت هستند برگردند، فرصت کاهش قیمت را دارند و پس از اجرای کاهش قیمت دوباره به سمت مدیر فروش برمی‌گردند. این‌یک نظر است، تعجب‌آور نیست.
اگر هدف دستیابی به کمترین قیمت ممکن است، چرا شرکت به مدیر خرید نیاز دارد؟ حراج الکترونیکی معکوس این هدف را انجام داد. بای میلند، رئیس صنعت، می‌گوید: «ما متوجه شدیم که مدیران خرید اغلب از این کلیشه می‌ترسند که «باور کردن آن خیلی خوب است.» انجمن به ما گفت که تأمین‌کنندگان یا در تلاش هستند تا محصولات خود را به‌هرحال بفروشند یا کاملاً درک نمی‌کنند. ساختار قیمت آن‌ها، حتی اگر سایر تأمین‌کنندگان نهایی قیمت‌های خود را کاهش ندهند. درهرصورت اگر این کار را به دست بیاورند یکی از این دو کار را انجام می‌دهند، یا با مجازات سنگین برای هر تغییری به فعالیت ادامه می‌دهند، امتیازی را که داده‌اند پس می‌دهند یا کیفیت را فدای کیفیت می‌کنند. بسیاری به این نتیجه می‌رسند که از آنجایی که محصولات اصلی آن‌ها کم‌وبیش مشابه محصولات ارائه‌شده توسط رقبا است، ارزش ندارد برای فروش آن‌ها پول‌خرج‌کنید و بهتر است روی مدیریت هزینه تمرکز کنید. این نگرش تأمین‌کنندگان را تشویق می‌کند تا فروشندگان را تحت‌فشار قرار دهند تا آنچه را که می‌توانند بدون تأخیر انجام دهند. این فشار به بازاریابان اجازه می‌دهد تا زمان صرف شده با مشتریان متعدد را به حداقل برسانند. درنتیجه گاهی اوقات فروشندگان درخواست‌های صریح مشتریان را نادیده می‌گیرند که به‌راحتی آن‌ها را به بهانه‌جویی سوق می‌دهد.
گاهی اوقات مدیر خرید ترجیح می‌دهد با یکی از فینالیست‌ها همکاری کند و به‌جای اینکه نگرانی‌های خود را باهمه آن‌ها در میان بگذارد، فقط به آن شرکت می‌گوید. اگر فروشنده برای شنیدن پیام او و ارائه راه‌حل وقت بگذارد، مدیر خرید بهانه خود را خواهد داشت و سپس می‌تواند معامله را ببندد و ادامه دهد. بخش ایمنی مواد غذایی یک شرکت بزرگ کنترل آفات، تبلت هایی را در اختیار کارکنان قرارداد تا به آن‌ها کمک کند قوانین خدمات را رعایت کنند و فاکتور صادر کنند. این شرکت به دنبال جایگزینی این دستگاه تحت وام دیگری است. یک موضوع مشکل‌ساز این بود که در دوره انتقال، با پایان یافتن تدریجی اجاره‌نامه‌های قدیمی و ایجاد اجاره‌نامه‌های جدید، اداره مربوطه مجبور به پرداخت دو برابر اجاره‌بها شد که تأثیر منفی بر نتیجه برای یک دوره سه ساله داشت. درنتیجه، پاداش کسانی که مسئول عملیات هستند. مدیر خرید به سراغ یکی از شرکت‌های اجاره تجهیزات در فهرست کوتاه خود رفت که رابطه خوبی با تأمین‌کننده تجهیزات داشت و از نماینده فروش شرکت پرسید: برای رهایی از این تداخل و پرداخت دو برابر کرایه چه کنیم؟ تأمین‌کننده قول داده است که پرداخت تبلت های جدید را سه ماه به تعویق بیاندازد و 36 ماه و 33 ماه پرداخت کند. به‌این‌ترتیب درحالی‌که شرکت درواقع همان مبلغ تبلت را پرداخت می‌کرد، از پرداخت دو قبض همزمان آزاد شد و مدیران عملیات نیز پاداش خود را دریافت کردند. مدیر خرید به ما گفت که اگر شرکت اجاره چنین راه‌حلی ارائه نمی‌کرد، او با دقت به سایر برندگان نگاه می‌کرد. چگونگی پیدا کردن دلایل ما از 46 شرکت در ایالات‌متحده و اروپا، ازجمله نوشابه، مصالح ساختمانی، تعمیر و نگهداری ساختمان، مراقبت‌های بهداشتی، تدارکات و حمل‌ونقل، تولید انرژی و ارائه خدمات، و با مدیران ارشد، مدیران زنجیره تأمین و مدیران خرید مصاحبه کردیم. 31 شرکت برای دریافت دیدگاه مشتری و کسب اطلاعات از دیدگاه تأمین‌کننده، با مدیران ارشد فروش و مدیران بازاریابی و توسعه کسبوکار مصاحبه کردیم. در 15 شرکت اجرا شده است.
از طریق تحقیقات، ما دریافتیم که تأمین‌کنندگان یا فروشندگان بسیار موفقی که برتری بیشتری نسبت به رقبای خود کسب می‌کنند، منابع خود را در فرآیند یافتن بینش و توسعه منطق سرمایه‌گذاری می‌کنند. نحوه استفاده مشتریان از محصولات توصیه‌شده در عمل فروشندگانی که محصولات خود را با امتیاز اضافی به فروش می‌رسانند از کارکنان فروش خود می‌خواهند که در این مورد از مشتریان بپرسند و در مورد نگرانی‌های آن‌ها گفتگو کنند. گردا لانگ استیل آمریکای شمالی را در نظر بگیرید اما گردا متوجه می‌شود که میک این‌طور نیست. پشت به طول 18 متر بریده می‌شود، یک تا پنج تن بسته می‌شود و در چهارتا پنج نقطه بسته می‌شود یا به‌راحتی تا می‌شود. در این ماشین‌ها آرماتور بریده‌شده و برای تقویت بتن استفاده می‌شود. اما در بیشتر مواقع با رسیدن بسته‌های میلگرد، میلگردها خم می‌شوند و کارگر باید آن‌ها را یکی‌یکی تکان دهد تا صاف شود که باعث کند شدن کار و افزایش هزینه‌های مشتری می‌شود. گردا در جریان بررسی فصلی شرکت با یکی از مشتریان بزرگش این موضوع را فهمید. بسیاری از مشتریان در چنین بررسی‌هایی به تأمین‌کنندگان خود امتیاز می‌دهند و این رتبه‌بندی‌ها را با آن‌ها به اشتراک می‌گذارند. در گاردا معمولاً فروشنده و مدیر فروش منطقه‌ای این جلسه را با مشتری برگزار می‌کنند که در دستور کار مدیران ارشد گردا یا کارشناسانی از حوزه‌هایی مانند متالورژی، خرید و عملیات نیز ممکن است حضور داشته باشند. اما بازاریابان گردا برای استفاده از این بررسی برای شروع گفتگو آموزش‌دیده‌اند: مشتری چه تغییراتی را برای بهبود گاردا دوست دارد؟ درجه‌بندی‌های ویژه‌ای مانند سهولت انجام کار به چه معناست؟ گردا چگونه نمره خود را افزایش می‌دهد؟ کارکنان بازاریابی همچنین مطمئن می‌شوند که در پایان هر بررسی یک سؤال باز مطرح می‌کنند: "چگونه می‌توانیم تأمین‌کننده بهتری برای شما باشیم؟ این سال مدیران مشتری را تشویق می‌کند تا پاسخ‌های دقیق بدهند و به چیزهایی اشاره کنند که ممکن است به آن توجه نکرده باشند. درواقع، همین سال بود که این مشتری بزرگ را ترغیب کرد تا امتیاز را بالا ببرد. این نگرانی در جلسات فروش ماهانه برای مدیر فروش مطرح می‌شود که در آن راه‌حل‌های بالقوه برای مشکلات پیش‌آمده موردبحث، اجرا و بازاریابی قرار می‌گیرد.
سپس این موضوع در یک جلسه تجدید ساختار ماهانه مطرح می‌شود که در آن مدیران ارشد و کارشناسان موضوع در مورد موضوعات دشوارتر بحث می‌کنند و راه‌های جدیدی برای ارائه ارزش به مشتریان را بررسی می‌کنند. گردا به‌زودی دلیل پیچیدگی آرمیچر را فهمید. میلگرد پس از برش به‌اندازه، از نیم متر به یک متر فرو می‌رود و انرژی مکانیکی واردشده به آن باعث این عارضه می‌شود. این شرکت برای جلوگیری از این اتفاق، روند تولید خود را تغییر داد. گاردا تخمین می‌زند که میلگرد صاف، هزینه میلگرد را تا 25 درصد کاهش می‌دهد.
این مزیت رقابتی برای مشتریان بصری است، اما گردا با به اشتراک گذاشتن درصد پس‌انداز با مدیران خرید، می‌تواند با مدیران ارشد صحبت کند و نشان دهد که به شرکت کمک می‌کند هزینه‌ها را کاهش دهد. رندستاد، ارائه‌دهنده و عرضه‌کننده خدمات کارکنان و سایر خدمات منابع انسانی، روش منحصربه‌فردی برای درک نحوه استفاده مشتریان از خدمات خود دارد. رندستاد علاوه بر درخواست از مدیران حساب برای رسیدگی به بخش خرید و منابع انسانی مشتریان او مدیران فرآیند خود را که در روش‌های ارائه و تجهیز کارگران به استانداردهای صنعتی و فرآیندهای منطقه‌ای خبره هستند، می‌فرستد تا با مدیریت عملیات در مراکز مشتری آن زمان که منجر به انتظارات مشتری می‌شوند صحبت کنند. این مدیران سپس بر روی کار مشتری تمرکز می‌کنند و به جزئیات توجه زیادی می‌کنند.
مانند اینکه چه فعالیت‌هایی نیاز به نیروی انسانی انعطاف‌پذیر دارد و چه مهارت‌هایی برای انجام آن فعالیت‌ها لازم است. این به مدیران فرآیند کمک می‌کند تا دلایل احتمالی مشتریان را شناسایی کنند، مانند کمک به تعیین اینکه چگونه یک سازمان می‌تواند از کارکنان باهم استفاده کند، فرصت‌هایی برای ادغام محصولات و خدمات با محصولات و خدمات شرکت‌های مختلف، تأمین‌کنندگان . به خرید سایر مشتریان.
و چگونه می‌توانم آن‌ها را برای به دست آوردن ارزش بیشتر ترکیب کنم. این رویکردی بود که یکی از تأمین‌کنندگان دستگاه GPS در مورد تجهیزات ضدعفونی که قبلاً در مورد آن صحبت کردم اتخاذ کرد.
GPS اغلب در معاملاتی که نیاز به خرید از تأمین‌کنندگان مکمل داشت و به دنبال جلب‌توجه و علاقه آن‌ها بود، شرکت داشت. این شرکت کار شرکت کنترل آفات را با پیشنهاد ترکیب داده‌های خود در مورد رفتار راننده (به‌عنوان مثال، شتاب گیری و ترمز بیش از حد و بیکاری بیش از حد) با داده‌های شرکت‌هایی که ناوگان کامیون‌های شرکت کنترل آفات را نگهداری می‌کنند، پذیرفت ترکیب کردن کارت پرداخت راننده برای خرید سوخت
گزارش‌های به‌دست‌آمده به شرکت کنترل آفات اجازه می‌دهد تا هزینه‌های تعمیر و نگهداری خودرو خود را بهتر مدیریت کند و ببیند چه زمانی سوخت خریداری‌شده با کارت‌های اعتباری آن به خودروهای غیرمجاز واردشده است. اولویت‌های کسبوکار مشتری و اهداف کلیدی سالانه مدیریت ارشد مشتری می‌تواند منبع عالی برای حمایت از ایده‌ها باشد.
با مراجعه به وبسایت مشتری یا پیگیری گزارش سالانه آن، تأمین‌کننده می‌تواند از ابتکارات باهدف بهبود ایمنی، کاهش ضایعات و غیره در زمینه‌های خاص مطلع شود. اما مدیران تدارکات به ما گفتند که فروشندگان به‌ندرت این نوع تحقیق را در مورد سوابق خود انجام می‌دهند یا برای درک اهداف مشتریان خود وقت می‌گذارند. این نوعی نادیده گرفتن است، زیرا کمی‌کند و کاو می‌تواند به نتایج بزرگی منجر شود. یک شرکت بسته‌بندی که محصولات را به Bayer CropScience، عرضه‌کننده بذر، محصولات حفاظت از محصول و کنترل آفات غیر مزرعه می‌فروشد، در پایان بررسی عملکرد فصلی خود از مدیر خرید بایر دو سال پرسید: "چه چیزی برای شما مهم است؟" مشتریان نیاز دارند؟ هدف از سال اول شناخت اهداف شرکت بود که برای مدیر خرید بیشترین اهمیت را دارد. هدف سال دوم درک اهدافی بود که بایر می‌خواست به مشتریان خود در دستیابی به آن‌ها کمک کند. شرکت بسته‌بندی متوجه شد که Bayer کاهش تمام هزینه‌های مرتبط با موجودی و تدارکات را در اولویت قرارداده است و بسیاری از مشتریان آن به دنبال بهبود پایداری هستند. هنگامی‌که مدیر خرید درخواست بیشتری کرد، مشتری مایل بود طراحی و قابلیت‌های فنی خود را برای کمک به بایر در نوسازی بسته‌بندی خود ارائه دهد، که بایر در آن تخصص نداشت. بسته‌بندی جدید سبک‌تر بود و نیازی به بسته‌بندی ثانویه نداشت و بایر را با طرح‌های توسعه پایدار مشتریانش هماهنگ کرد. این بسته‌بندی همچنین به بایر اجازه می‌دهد تا محصولات بیشتری را روی پالت قرار دهد، درنتیجه محصولات بیشتری را روی هر کامیون بارگیری کرده و آن‌ها را در انبار بالاتر قرار می‌دهد که یک اقتصاد برد-برد برای مدیر خرید است. راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید، گاهی یافتن دلیل می‌تواند به منبع درآمد و سود جدیدی تبدیل شود. خدمات ارائه‌شده توسط TLC Van Pickup Upfitters در کارولینای شمالی برای همین است. نمایش‌ها این شرکت طراحی و نصب قفسه و سایر اقلام وانت‌های تجاری را انجام می‌دهد. اکثر رقبای او پس از اتمام نصب، کار خود را انجام‌شده می‌دانند. اما TLC نه این شرکت بعد از نصب سالی دوبار وانت مشتری را به‌صورت رایگان در محل بررسی می‌کند سپس در صورت تمایل مشتری TLC تعمیرات لازم را باقیمت مناسب انجام می‌دهد، پیچ‌های شل را سفت می‌کند، قفسه‌ها را از دیوار جدا می‌کند. ، کشوهای استفاده‌نشده را تعمیر کنید، این می‌تواند برای مشتریان صرفه‌جویی زیادی کند رفع یک مشکل جزئی در صورت رفع به‌موقع می‌تواند 30 دلار در TLC هزینه داشته باشد، اما اگر برطرف نشود، می‌تواند به تعمیر 1000 دلاری تبدیل شود و ون را از سرویس خارج کند. علاوه بر صرفه‌جویی در زمان و دردسر مدیران ناوگان، TLC به آن‌ها برنده‌ای می‌دهد که می‌توانند به مدیران ارشد خود ارائه دهند. TLC چند سال پیش این را کشف کرد.یعنی درحالی‌که به یک مشتری بزرگ کمک می‌کند مشکل قفسه‌های نردبانی را حل کند، این شرکت متوجه شد که بسیاری از متخصصان که ون رانندگی می‌کنند نمی‌پذیرند که تعمیر و نگهداری تجهیزات بخشی از مسئولیت آن‌ها است و اغلب در مورد مسائل مربوط به تعمیر و نگهداری با کاپیتان کشتی صحبت می‌کنند. ضربه بزنید
این ارزیابی به TLC اجازه داد تا خود را به‌عنوان یک تأمین‌کننده ترجیحی تثبیت کند، و به عهده گرفتن بیشتر مسئولیت‌های مراقبت از مشتری، بخشی جدایی‌ناپذیر از پیشنهادات شرکت شد: سه سال پس از شروع، 15٪ از درآمد TLC توسط این خدمات ارائه می‌شود. . علل جدید را شناسایی کنید موفقیت‌های طبیعی آن طول عمر ثابتی دارند. ارزش‌ها و نگرانی‌های مشتری تغییر خواهد کرد و رقبا به سراغ شما خواهند آمد و با کاری که انجام می‌دهید سازگار می‌شوند. این بدان معنی است که معامله‌گر باید همیشه به دنبال پایگاه‌های جدید باشد. طراحان مدلی که ما استخدام کردیم به این کار با یک رویکرد سیستماتیک برخورد می‌کنند.
UPS را در نظر بگیرید، یک شرکت تدارکات و خدمات حمل‌ونقل که نیاز به جستجوی مستمر توجیهات خاص بخش را تشخیص می‌دهد و تلاش‌های بازاریابی و فروش خود را بر بخش‌هایی مانند صنایع ایالات‌متحده، درمان خرده‌فروشی و خدمات حرفه‌ای که پتانسیل رشد بالایی دارند متمرکز کرده است. هر بخش و منطقه مدیران بازاریابی و فروش خود را دارد که در آنجا مستقر هستند. درگذشته، ایده‌های مربوط به خدمات و استدلال‌های جدید عمدتاً از واحد توسعه محصول جدید در آتلانتا سرچشمه می‌گرفت و اغلب برای اجرای آن‌ها و تشویق آن‌ها به ارائه ایده‌های خود زمان زیادی می‌برد. علاوه بر یک نشست سالانه در آتلانتا، که همه در آن شرکت می‌کنند، UPS هرماه دو کنفرانس تلفنی، یکی منطقه‌ای و دیگری ملی برگزار می‌کند. هر دو تماس کنفرانسی شامل طوفان فکری ساختاریافته زیادی است. کنفرانس با بررسی معاملات اخیری که UPS برنده یا باخته است آغاز می‌شود سپس شرکت‌کنندگان چالش‌های تجاری جدیدی را که مشتریان با آن روبرو هستند ارائه می‌کنند و دلیل شکاف بین محصولات و خدمات UPS و نیازهای مشتریان جدید را توضیح می‌دهند و همچنین تلاش‌های رقبا برای کاهش این شکاف را توضیح می‌دهند.
و این شکاف‌ها را می‌توان به‌طور مؤثر و با موفقیت از بین برد، یکی از شواهد جدید به‌دست‌آمده از این جلسات استفاده از پوشش‌های ویژه برای پوشش‌های خاص است (یکی از مدیران بازار به اکسپرس در جلسه منطقه‌ای اشاره کرد. نیاز اصلی خدمات حرفه‌ای به‌عنوان یک برند، تعداد کمی از شرکت‌های کوچک و متوسط منابع کافی برای انجام این کار را دارند و آن پاکت‌ها قبلاً خالی بودند. او پیشنهاد کرد که لوگو یا بنر یو پی اس مشتری را روی آن‌ها چاپ کند. در طی آن مکالمه و تماس تلفنی متعاقب آن در کشور، شرکت‌کنندگان این ایده و هزینه‌های آن را با جزئیات بیشتری بررسی کردند. بعداً چندین نماینده حساب به‌طور غیررسمی با مشتریان تماس گرفتند و دریافتند که بازخورد مثبتی دارند.
UPS پس از یک پروژه آزمایشی که نشان‌دهنده افزایش قابل‌توجهی درفروش و سود بود، پاکت‌های اکسپرس سفارشی را معرفی کرد. مدیران یو پی اس می‌گویند که این پاکت‌ها به آن‌ها کمک کرده است تا کسبوکار جدیدی را در بازار کسب‌وکارهای کوچک و متوسط پیدا کنند.
اکثر عرضه‌کنندگان محصولات و خدمات غیراستراتژیک بر این باورند که چاره‌ای جز فروش بر اساس قیمت یا تبلیغ ویژگی‌های متمایز محصولات خود که برای مشتری حیاتی نیستند، ندارند. رویکرد عوامل معقول جایگزین جذابی است، اما این رویکرد، مانند هر تغییر ماهوی، به‌راحتی قابل اجرا نیست. این امر مستلزم سرمایه‌گذاری در ساختارها و فرآیندهای جدید است، بنابراین اغلب به این معناست که تأمین‌کنندگان باید ذهنیت تثبیت‌شده مدیران ارشد و فروشندگان خود را تغییر دهند. اما موفقیت‌هایی که با این رویکرد به دست آورده‌ایم نشان می‌دهد که با عزم کافی، حتی یک عرضه‌کننده محصول غیراستراتژیک نیز می‌تواند مدیران خرید و مدیران مشتریان خود را متقاعد کند که محصولشان خاص است.
Selling with additional units
Publish date : March 2014
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
