سعید سعیدی‌پور

رها کردن ماشین فروش _ قسمت دوم

رها کردن ماشین فروش

قسمت دوم

تاریخ انتشار: نوامبر 2013

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

آیا می‌دانید که آن‌ها برای این کار پول آزاد کرده‌اند؟ آیا پیشنهاد خود را ارسال کرده‌اید؟)، سپس همراه با خریداران به نحوه اعمال شرایط خاص برای مشتری می‌پردازند. به‌عنوان مثال، اگر معیاری که ما به دنبال آن هستیم این باشد: "مشتری موافقت می‌کند که یک مدیر موقعیت ناپایدار ممکن است بپرسد: نماینده فروش، "چگونه می‌توانیم به مشتری نشان دهیم که سیستم فعلی او را در معرض ریسک بالایی قرار می‌دهد؟" اگر معادله این باشد:

پس از اینکه مشتری تأیید کرد که بودجه لازم برای خرید راه‌حل ما را دارد، مدیر می‌پرسد: "چگونه می‌توانیم به مشتری کمک کنیم تا در مورد تأمین مالی این پیشنهاد خلاقانه فکر کند اگر این پول برای سال جاری در نظر گرفته نشده باشد؟ این نوع تفکر در طی یک دوره آموزشی سه‌روزه فروش برای نمایندگان، مدیران فروش و مدیران EDP عمیق‌تر خواهد شد. یک شرکت تولیدی بزرگ جهانی که ما آن را آلفا می‌نامیم، رویکرد بسیار متفاوتی را برای ایجاد فضای فروش جدید اتخاذ می‌کند که به‌ندرت در تیم‌های فروش میدانی بزرگ دیده می‌شود. آلفا یک تیم بازار سه نفره متشکل از یک مدیر حساب، یک متخصص توسعه راه‌حل و یک مدیر اجرای پروژه ایجاد کرد که مسئول رسیدگی به 50 تا 150 پرونده مشتری در یک منطقه خاص است.

هر تیم به‌عنوان نماینده انحصاری شرکت عمل می‌کند و مستقیماً به عهده مدیرکل منطقه می‌باشد. درنتیجه، هر تیم دارای اختیار کامل معاملاتی و مالکیت کامل سود و زیان (Piandal) است تا هر زمان که صلاح بداند، حساب را توسعه دهد، تا زمانی که این رویکرد خط‌مشی شرکت را نقض نکند.

یک تیم یا فرآیند فروش را دنبال می‌کند یا این کار را نمی‌کند. تیم L.ADP ممکن است محصولات و راه‌حل‌های خاصی را بفروشد یا ندهد. این به همه اعضای تیم بستگی دارد که تصمیم بگیرند، تنها شرط آن این است که ارقام رشد سودآور را برای منطقه خود ارائه دهند. نمایندگان فروش، مانند آوارگان داخلی، مسئول نتایج کار خود هستند، نه ابزاری که برای دستیابی به آن نتایج استفاده می‌کنند.

آلفا به هر تیم یک مدیر فروش اختصاص می‌دهد که نه به‌عنوان رئیس، بلکه به‌عنوان یک راهنمای همتا عمل می‌کند و به شناسایی و اجرای رویکردهای نوآورانه برای کسب‌وکار متوقف‌شده کمک می‌کند (وظایف مدیران را که قبلاً دیده نشده است). مدیران همان اهدافی را دارند که تیم‌های بازاریابی که مدیران آن‌ها را آموزش می‌دهند، شرکت تیم را برای تحقق این اهداف مسئول می‌داند، احتمال دستیابی به آن نرخ رشد را تغییر می‌دهد.

پس از اینکه تیم ها به مدت یک سال کار کردند، شرکت میانگین حجم معاملات خود را در این زمینه‌ها دو برابر کرد درحالی‌که هزینه‌های توسعه در سطح معامله را تا 40 درصد کاهش داد و افزایش درآمد را برای سال پیش‌بینی کرد. علاوه بر این، نمایندگان فروش در سراسر صنعت جذب می‌شوند. محیط فروش در آلفا برای کار در آنجا آمده است.

با تغییر آنچه مدیران انجام می‌دهند، مدیران فروش در اکثر شرکت‌ها نشان می‌دهند که به دنبال انطباق هستند تا تشخیص و خلاقیت. باقی می‌ماند و محصولات پزشکی Centurion برای فروش محیط‌های محلی منحصربه‌فرد برای تشویق و حمایت از رویکردهای جدید است.

در مصاحبه‌های آن‌ها متوجه شدیم که سه رفتار آن‌ها را از بقیه متمایز می‌کند. رهبران برجسته فروش ما به‌جای اینکه به تیم‌های خود بگویند چه‌کاری انجام دهند یا بر جلسات فروش سنتی تسلط داشته باشند، توسعه استراتژی مشترک و حل مشکل را تشویق می‌کنند.

آن‌ها همیشه در رهبری هستند و اعضای تیم را برای بررسی جلسات و برنامه‌ریزی می‌آورند. آن‌ها تفکر جدید را تشویق می‌کنند و اعضای تیم را تشویق می‌کنند تا یکدیگر را به چالش بکشند.

درنتیجه، فروشندگان در این تیم‌ها بیشتر از فروشندگان تیم‌های فروش دیگر در مورد عملیات بین‌منطقه‌ای می‌دانند و عموماً ایده‌ای درباره نحوه رسیدگی به تراکنش‌های پیچیده دارند یا اینکه آیا فرصت خاصی ارزش دنبال کردن را دارد یا خیر. یا نه، آن را با دیگران به اشتراک می‌گذارند

به‌عنوان مثال، یکی از مدیران ارشد به دو فروشنده جدید و دو فروشنده باتجربه برای کمک به حل مشکلات مطرح‌شده توسط اعضای تیم نیاز داشت.

هنوز فضای انقیاد حاکم است. اما نمایندگان فروش در بسیاری از سازمان‌ها و کسانی که سعی در پیاده‌سازی روش‌های جدید فروش دارند،
گفته می‌شود که جوفروش به‌جای اینکه آن‌ها را تشویق به اعمال‌نظر خود کند، پایبندی به فرآیندهای تعیین‌شده را کنترل می‌کند. آن‌ها ابراز تردید کردند و هدف را بدون تغییر فرهنگ کل شرکت نامعقول خواندند.

اما آن‌ها تمایز مهم بین "فرهنگ" و "جو" را که همکار ما ویلیام ماسی توصیف کرد، نادیده می‌گیرند. فرهنگ شامل باورها و فرضیات ریشه‌دار (ناگفته) توسط رهبران و کارکنان شرکت است و توسط ذینفعان خارجی ازجمله مشتریان تقویت می‌شود.
برای یک رهبر دشوار است که بر فرهنگ تأثیر بگذارد زیرا از فرهنگ و تاریخ سرچشمه می‌گیرد. طبیعت، همان‌طور که صنعتگران و روانشناسان تعریف می‌کنند، محیطی انعطاف‌پذیر است.

بلکه حاصل روش‌ها و فعالیت‌های سازمانی خاص است. جو بیانگر تجربه روزانه محیط کار کارکنان و محیط فعالیت تیم‌های آن‌هاست.
با استفاده از تحقیقات گسترده سیا در مورد بهره‌وری کارکنان در داخل و خارج از حرفه فروش، متوجه شدیم که یکی از بزرگ‌ترین محرک‌ها فعالیت آنلاین است: نحوه استفاده کارمندان از اینترنت - روابط آن‌ها برای بهبود بهره‌وری.

مدیران فروش برتری که موردبررسی قرار دادیم، در به حداکثر رساندن عملکرد شبکه تیم‌هایشان متخصص هستند. آن‌ها اعضای تیم را تشویق می‌کنند تا شبکه‌های خود را تقویت و تقویت کنند. ارتباطات غیررسمی این مدیران ارتباطات منظم از بالا به پایین و جانبی دارند.
آن‌ها جریان مداوم اطلاعات را فراهم می‌کنند. درنتیجه، آن‌ها با اطلاعاتی که از خواندن نمودارهای فعالیت در صفحات گسترده یا گوش دادن به مکالمات در مورد این مناطق در طول بررسی خط لوله فروش به دست می‌آورند، از نزدیک با مناطق فروشندگان خود آشنا هستند.
فعالیت‌های ارتباطی اغلب خارج از تنظیمات ساختاریافته مانند جلسات برنامه‌ریزی شده انجام می‌شود. به‌طور مشابه، مربیگری کارکنان محدود به جلسات بررسی خط لوله فروش و بازبینی کسب‌وکار نیست، و همچنین بر اساس معیارها و معیارهای عملکرد نماینده فروش در آخرین داشبورد نیست. درواقع، این اغلب چیزی شفاف است که در طول یک مکالمه مداوم اتفاق می‌افتد . این مدیران دائماً در حالت تدریس هستند، به صحبت‌های تیم خود گوش می‌دهند، سؤال می‌پرسند و راهنمایی می‌کنند. یکی از این رهبران به ما گفت: «نیازی نیست که تیمم را مجبور کنم گزارش تماس‌های تلفنی و گزارش‌های تراکنش ایجاد کنند.

چون حتی زمانی که تیم من در حال سرویس دادن است، ما اغلب صحبت می‌کنیم. اما اگر همه آن‌ها به دنبال کار بی‌ثمر هستند، من نمی‌توانم چنین کاری را با آن‌ها انجام دهم. برای اینکه این رابطه غیرمعمول سازنده باشد، هر مکالمه باید معنادار باشد و پروژه را به جلو ببرد. تمرکز بر بلندمدت به‌جای پاداش دادن به فروشندگان برای کوتاه‌مدت و عجله، این مدیران آن‌ها را تشویق می‌کنند تا روی ایجاد یک فرآیند تجاری مداوم که برای ایجاد موفقیت طولانی‌مدت طراحی‌شده است، تمرکز کنند.

نظم و انضباط ایجاب می‌کند که آژیر پایان فصل را نادیده بگیریم که ما را وادار می‌کند تا معاملات را انجام دهیم و به‌جای راه‌حل‌های پیچیده، محصولات ساده بفروشیم. مدیران باید معیارهای بازخورد مشتری در مورد فرآیندها و فعالیت‌ها را بررسی کنند، پیش‌بینی‌های فروش را بر اساس آن‌ها قرار دهند و خلاقیت و تفکر انتقادی نمایندگان فروش را به سمت بهترین فرصت‌ها هدایت کنند. نوع جدیدی از استعدادهای فروش مبتنی بر شناخت پرسنل فروش، تیم فروش را توزیع می‌کند، استعداد نهفته را در بسیاری از فروشندگان بیدار می‌کند و کسانی را که به برنامه فرماندهی دستگاه فروش اطمینان دارند به چالش می‌کشد، درحالی‌که اطمینان می‌دهد که نمایندگان فروش، مردم باید دوباره فکر کنند. رویکرد آن‌ها برای استفاده از آن در این محیط غنی.

با استفاده از داده‌های سیا جمع‌آوری‌شده از نزدیک به 4 میلیون نفر در سراسر جهان، متوجه شدیم که تنها 17 درصد از فروشندگان فعلی بر مهارت‌های لازم برای موفقیت درفروش تسلط دارند. که نشانه فعالیت قوی درفروش است. اما از آنجایی که امروزه فروش بیش از هر زمان دیگری نیاز به بینش دارد و مسئولیت هوش و ذکاوت فروشندگان سنگین است، عقل سلیم دیگر کافی نیست. مدیران علاوه بر استفاده از ابزارهای انتخاب و ارزیابی برای شناسایی معدود فروشندگان بااستعداد طبیعی که می‌توانند در این محیط جدید موفق شوند، باید افراد حرفه‌ای را که نقش فعلی درفروش ندارند و دارای مهارت‌های تفکر انتقادی عالی و باهوش هستند، استخدام کنند. برای کار با فروش برای جذب و حفظ چنین نیروهای غیر سنتی، رهبران باید پیشنهاد ارزش استخدامی خود را از دو طریق تغییر دهند. اول، آن‌ها باید بر اهمیت همکاری و تمایز تأکید کنند. جذب این استعداد نیازمند محیطی است که از تصمیم‌گیری فردی حمایت کند.به‌عنوان یک استراتژی عملی برای دستیابی به این هدف، به رهبران فروش توصیه می‌شود که تقریباً از تمام آگهی‌های شغلی فروش موارد زیر را حذف کنند: "ما در حال استخدام متخصصان فروش باتجربه هستیم که می‌خواهند سود را در یک سازمان فروش رقابتی و سریع به حداکثر برسانند." در عوض، شما باید مشکل خود را به‌صورت زیر تنظیم کنید:

افرادی را استخدام کنید که انتقادی فکر می‌کنند، به دنبال فرصت‌هایی برای استفاده از بینش خود هستند، و ثانیا، آن‌ها باید تأکید را از پاداش‌های بیرونی کوتاه‌مدت، مانند افزایش متغیر حقوق، به انگیزه‌هایی تغییر دهند که آن‌ها را وادار می‌کند مسئولیت مهمی را در توسعه کار بر عهده بگیرند. کسب‌وکار".

مزایای بلندمدت، ازجمله استقلال شغلی و فرصت ایجاد ارزش برای مشتریان خود را درک کنید. یک‌ ضرب‌المثل قدیمی وجود دارد که می‌گوید: «فروشنده برای پول کار می‌کند». اما داده‌های ما (و کار دیگران، ازجمله «توصیه‌های ضروری برای فروش»، دانیل اچ. افزایش می‌یابد، اثربخشی این ساختارهای پرداخت سنتی کاهش می‌یابد و تحقیقات ما نشان می‌دهد که ایجاد محیطی باانگیزه‌ها و پاداش‌های مناسب می‌تواند فروشندگان را ترغیب کند تا 10٪ از نیازهای اولیه شغلی خود فراتر روند. 30 درصد افزایش.

مرگ خودکار بخشی از یک داستان بسیار بزرگ‌تر است، داستانی که از وظیفه و سخت‌کوشی دفاع می‌کند و از ماهیت در حال تغییر کار صحبت می‌کند، با پایه رشد اقتصادی اتلاف وقت درازای پول. به دانش درازای پول، مدیریت نیز بر تأکید خود تأکید می‌کند: از ایجاد فرآیندهای تولید بدون خطا تا استخدام و جذب متخصصان بسیار ماهر برای هدایت نوآوری.

این تغییر درفروش در مقابل چشمان ما اتفاق می‌افتد. آن‌ها می‌دانند که رمز موفقیت به ساده‌ترین راه این است که بهترین کارمندان را استخدام کنند، محیطی پویا ایجاد کنند، ابزارها و دستورالعمل‌های لازم را فراهم کنند و سپس برای انجام کارشان سخت تلاش کنند.