رها کردن ماشین فروش
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
رهبران فروش مدت‌هاست که درگیر سیستم‌های فرآیندی بوده‌اند، کارت‌های فرصت و معیارها و معیارهای عملکرد ایجاد می‌کنند، همه به‌عنوان بخشی از Ho از فرآیند فروش خارج می‌شوند تا تیم خود را به ضرب کنند. روش معامله گران برتر (ستاره) این دنیایی از ماشین‌های معاملاتی است که برای شما طراحی‌شده است و به شما کمک می‌کند تا با ابزارها و آموزش‌های کلاس جهانی نسبت به رقبا به عملکرد غیرقابل تصوری دست یابید. بدون محدودیت تقسیم و فتح شد.
برای سالیان متمادی بهبود این ماشین‌ها مهم‌ترین ابزار افزایش بهره‌وری فروش محسوب می‌شد. اما اخیراً ظاهر یک تغییر عمده در رفتار خرید مصرف‌کنندگان باعث تعجب خریداران شده است. اگر مدیریت به‌دقت از سیستمی پیروی کند که به‌خوبی به شرکت خدمت کرده است، عملکرد فروش غیرقابل‌پیش‌بینی باقی می‌ماند. شرکت‌ها چرخه‌های فروش طولانی، نرخ تبدیل پایین، پیش‌بینی‌های نامشخص و حاشیه سود کم را گزارش می‌دهند. دستگاه حتی متوقف می‌شود. خبر خوب این است که مراحل بعدی مشخص است. در طول تحقیق ما در CAEB، به این نتیجه رسیدیم که فروش‌های مرتبط با وبسایت با نرخ تبدیل اندازه‌گیری می‌شود و برای محاسبه آن، فروش تحقق‌یافته تقسیم می‌شود. تعداد بازدیدکنندگان این همان تکنیکی است که ماشین‌های خودکار را بسیار مؤثر می‌کند. اکنون ما فروش را دشوارتر کرده‌ایم، و همچنین کلید موفقیت را در این محیط جدید شناسایی کرده‌ایم: رهبران باید وسواس خود را در مورد تناسب فرآیند کنار بگذارند و رویکرد فروش انعطاف‌پذیری را اتخاذ کنند که ناشی از اعتماد فروشندگان به دانش و تصمیم‌های سازنده است. دادن ظهور دانش فروش تا همین اواخر، مشتریانی که به دنبال راه‌حل‌های تجاری بودند، باید از فروشندگان می‌خواستند تا در فرآیند خرید به آن‌ها کمک کنند، زیرا اطلاعات حیاتی در جای دیگری در دسترس نبود. اما مشتریان امروزی بیشتر از همیشه مطلع هستند. درعین‌حال، زمانی که به تأمین‌کنندگان نزدیک می‌شوند، معمولاً ایده روشنی از مشکلی که می‌خواهند حل کنند، راه‌حل‌های موجود و هزینه‌هایی که می‌خواهند برای آن خرج کنند دارند. کار نمی‌کند زیرا به فروشندگان فرصت ارتباط با مشتریان آگاه را نمی‌دهد. همان‌طور که در مقاله The End of Selling Solutions در هاروارد Business Review در جولای-آگوست (2012) آمده است. ما تحلیل کرده‌ایم که محیط جدید به بازاریاب‌های هوشمند و انعطاف‌پذیر نیاز دارد تا با اعمال دانش تغییرات در کسب‌وکارشان و ارائه راه‌حل‌های غیرمنتظره، مشتریان را به چالش بکشند. این طرز فکر فروش به‌راحتی با تشخیص وجود کانال‌های فروش بالقوه تغییر می‌کند. ارائه درک درست به روش صحیح مستلزم این است که مشتری در حال حاضر درباره نیازها و راه‌حل‌های موجود خود چه فکری می‌کند و تصمیم‌گیرندگان چه کسانی هستند. اغلب مظنونین معمولی نیستند و آنچه باید انجام شود تا نظر آن‌ها تغییر کند، روش مؤثر فروش گاهی از معامله‌ای به معامله دیگر بسیار متفاوت است، درنتیجه، همان‌طور که در سال‌های اخیر شاهد بودیم، فروش پیشنهادها دیگر پیوندهای مهمی با نتایج ویژه ندارند. تاکتیک‌های مرسوم که منجر به افزایش قابل پیش‌بینی فروش می‌شوند، دیگر کارساز نیستند. رهبران فروش بهتر می‌توانند از فروش شناختی حمایت کنند.
برای بررسی این موضوع، CAEB سال گذشته را صرف نظرسنجی از 2500 متخصص فروش در بیش از 0 شرکت در همه صنایع، مناطق جغرافیایی اصلی و مدل‌های ارائه بازار کرد. ما توجه خود را بر روی ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی متمرکز کردیم که بیشترین ارتباط را با موفقیت نمایندگان فروش برجسته داشت و با کمک رئیسان، مدیران فروش، مدیران فروش برتر و بیش از 100 مصاحبه ساختاریافته. با مدیران فروش خط مقدم، ما روی نتایج تمرکز کردیم. در یک یادداشت جانبی، تحقیقات نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین سازمان‌های فروش شرکت به شرکت به‌گونه‌ای طراحی‌شده‌اند که با اطمینان از وفاداری نمایندگان فروش به مجموعه‌ای از رفتارهای تثبیت‌شده، به بالاترین عملکرد دست یابند. این سازمان‌ها، که نمونه‌های زنده آن‌ها ماشین‌های فروش خودکار هستند، دارای جهت‌گیری فرآیندی قوی، خطوط اختیارات واضح هستند و با دقت توسط قوانین رسمی مدیریت می‌شوند. آن‌ها به‌ویژه بر عملکرد فردی تأکید می‌کنند و محیط رقابتی را ترویج می‌کنند که مشخصه آن رقابت‌ها و کمپین‌های مکرر و به‌روزرسانی منظم تابلوهای امتیازات رقبا و نمایندگان فروش، با تمرکز بر شاخص‌ها و معیارهای کوتاه‌مدت، به‌ویژه زمان چرخه و نرخ‌های فروش است. اما وقتی به جوسازمانی که ارتباط نزدیک‌تری با رفتارهای فروش شناختی دارد نگاه می‌کنیم، با تصویر یک ماشین فروش با دو ویژگی اصلی مواجه می‌شویم: تأکید سازمانی بر توانایی تشخیص هر مشکل، نگرش منضبط، و فروش. رویکرد روش غالب فروش فرآیند محور که سال‌هاست وجود داشته است، قدرت خود را ازدست‌داده است. زمان چرخه فروش افزایش می‌یابد، نرخ تبدیل به‌شدت کاهش می‌یابد، حاشیه سود کاهش می‌یابد و اعتماد به پیش‌بینی‌ها کاهش می‌یابد. . راه‌حل‌ها آن‌ها نمی‌توانند با استفاده از فرآیندهای غیرقابل انعطاف به این هدف دست یابند. درس‌های آموخته‌شده: نمایندگان فروش برجسته از نبوغ و خلاقیت خود برای نشان دادن پیشرفت در رفتارهای فروش مشتریان استفاده می‌کنند و مدیران را تشویق می‌کنند تا استراتژی‌هایی برای همکاری و همکاری برای حل مشکلات ایجاد کنند. آن‌ها به‌طور گسترده و غیررسمی با سطوح مختلف شرکت صحبت می‌کنند و بر اهداف بلندمدت به‌جای کوتاه‌مدت تأکید می‌کنند. فروش به مشتریان توانمند یک استراتژی فروش بر پاسخ به یک سوال ساده متمرکز است: در دنیایی که مشتریان در درجه اول اطلاعات را از تأمین‌کنندگان دریافت می‌کنند، چگونه می‌توانید اولین فردی باشید که مشتریان به دنبال اطلاعات هستند؟ قرار دادن تأمین‌کنندگان به چنین منبع ترجیحی به آن‌ها امکان می‌دهد معامله را ببندند و درنهایت برنده شوند. این روش به شرح زیر اجرا می‌شود: شناسایی مشتریان در مراحل اولیه فرآیند یادگیری. راه‌حل را قبل از دیگران در مقابل آن‌ها قرار دهید. نشان دهید که چگونه این راه‌حل می‌تواند نیازهای آن‌ها را برآورده کند. و معاملات را سریع‌تر از رقبا ببندید. مدیران فروش، مانند همتایان خود در صنعت تولید، سرمایه‌گذاری هنگفتی بر روی سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کنند تا نظارت دقیقی بر میزان فروش محصولاتشان در پی این فرآیند داشته باشند و به‌طور مداوم عملکرد ماشین‌های فروش خود را بهبود بخشند و در مورد آن‌ها گزارش دهند. اما امروزه، زمانی که تأمین‌کنندگانی مانند کسب‌وکارها به سمت فروش محصولات منفرد حرکت می‌کنند و در محصولات انعطاف‌پذیرتر می‌شوند و هنگام ارائه راه‌حل‌های پیچیده، مصرف‌کنندگان به‌خوبی به نگرانی‌هایی درباره سردرگمی که این راه‌حل‌ها در ارزیابی عمومی ایجاد می‌کنند پاسخ می‌دهند. آن‌ها برای انجام کارها بیش از هر زمان دیگری به شریک نیاز دارند. روزهای تصمیم‌گیری به‌یک‌باره به پایان رسیده است. مدیران فروش فناوری اطلاعات شکایت دارند که باید بر افرادی غیر از مدیران داده تأثیر بگذارند. و تأمین‌کنندگان تجهیزات پزشکی شکایت دارند که ملزم به فروش محصولات خود به آژانس‌های خرید هستند.
بدتر از آن، حتی پس از یافتن و متقاعد کردن این ذینفعان، فروشندگان همچنان باید رضایت خود را به تصمیم‌سازمانی گره بزنند. مشتریان سوئیچ اکنون با ایده روشنی از نیازها، راه‌حل‌های احتمالی و میزان مایل به پرداخت به تأمین‌کنندگان می‌آیند. درنتیجه، امروزه بزرگ‌ترین چالش رقابتی برای تأمین‌کنندگان، توانایی رقبا برای فروش نیست، بلکه توانایی مشتریان در یادگیری است، درحالی‌که رقابت با توانایی رقبا برای فروش مستلزم نظم و انضباط فروش برتر، تماس بیشتر در ساعت و بازدید بیشتر در هفته است. و غیره در رقابت بامهارت‌های مشتری، مشتریان به مهارت‌های آموزشی برتر، توانایی کشف اطلاعات جدید و مهم در مورد شرکت نیاز دارند که مشتریان قبلاً نادیده گرفته‌شده‌اند. بهترین فروشندگان در این نوع آموزش عالی هستند و می‌توانند دانش موردنیاز برای درک راه‌حل‌های ارائه‌شده توسط شرکت خود را ارائه دهند. نمایندگان فروش به‌جای پایبندی به پروتکل؛ و تأکید مدیریت بر ارائه راهنمایی و پشتیبانی به‌جای نظارت و هدایت تغییر سازمان فروش در این دو مرحله در تأمین حمایت و آزادی عمل که نمایندگان فروش برای موفقیت در محیط جدید به آن نیاز دارند حائز اهمیت است.در یک سازمان فروش تشخیص گرا، زمانی که جوسازمانی تغییر می‌کند، جو شبیه به جو گروه‌های متشکل از دانشمندان با تحصیلات عالی است. ناظران به‌عنوان کمک‌کننده عمل می‌کنند، نه به‌عنوان ناظر مقررات. نیروی کار تا حد زیادی از خود مراقبت می‌کند.تأکید بر همکاری است، نه رقابت. و این گروه بر اساس نتایج بلندمدتی که به دست می‌آورد، قضاوت می‌شود، نه بر اساس پایبندی کوتاه‌مدت به پروتکل‌ها. برای ایجاد این نوع محیط، رهبران فروش باید در نحوه مدیریت و اندازه‌گیری خود تجدیدنظر کنند. مدیران به‌جای اینکه از مسئول فروش بخواهند به‌طور روشمند چک لیستی از فعالیت‌های فروش را دنبال کند، باید توجه خود را بر رفتار مشتری متمرکز کنند. به‌ویژه، هر نشانه‌ای که نشان دهد مشتری به بینش‌های جدید در مورد تجارت خود توجه می‌کند. چنین ویژگی‌هایی شامل پذیرش بیهودگی وضعیت موجود، پذیرفتن غیرقابل‌قبول بودن راه‌حل‌های تأمین‌کنندگان دیگر، ارائه اطلاعاتی که معمولاً در دسترس سایر تأمین‌کنندگان نیست، و اصلاح الزامات و مشخصات خرید به‌گونه‌ای است که به نفع تأمین‌کننده باشد.این تغییر در تأکید به نمایندگان فروش آزادی بیشتری می‌دهد تا از قضاوت و قضاوت خود در مورد مؤثرترین راه‌ها برای حمایت از فعالیت‌های فروش استفاده کنند. تحقیقات ما به مجموعه‌ای از تغییرات موردنیاز برای حمایت از محیط جدید سازمانی اشاره می‌کند.اول، داده‌های ما نشان می‌دهد که در سازمان‌های فروش بالینی تأکید زیادی بر ایجاد تقاضا در سریع‌ترین زمان ممکن در قیف فروش به‌جای پاسخگویی به آن در بلندمدت است. ایجاد خط لوله [فروش] را تشویق می‌کند، نه حرکت خط لوله. اگر داشبوردهای جبران خسارت و کمپین‌های فروش همگی بر کارایی و سرعت تأکیددارند، مدیران فروش با مشتریان شایسته ناخواسته نمایندگان خود را وادار به فروش بر اساس ارزش می‌کنند. امیدوارند اجتناب کنند
دوم، این داده‌ها نشان می‌دهد که مدیران در این سازمان‌ها به نمایندگان فروش آزادی بیشتری در تعیین توانایی اولویت‌بندی و استفاده از فرصت‌های فردی می‌دهند. داده‌های ما نشان نمی‌دهد که فرآیند و ساختار همیشه بد هستند. بااین‌حال، نمایندگان فروش زمانی بیشتر به موفقیت دست پیدا می‌کنند که احساس می‌کنند حمایت می‌شوند تا قدرت و مسئولیت‌پذیری برای نتایج به‌جای اقدامات خاص. همان‌طور که یکی از مدیران بازاریابی گفت، امروزه فقط یک مسیر درست وجود ندارد، ما مسیرهای درست و بسیاری از مسیرهای اشتباه داریم، بنابراین نباید روی مسیر، بلکه روی مقصد تأکید شود.سوم، ما تأکید زیادی بر تقویت نوآوری و احساس مالکیت کسبوکار داریم، درحالی‌که یک رویکرد منحصربه‌فرد را اجرا می‌کنیم که عملکرد نماینده فروش را کاهش می‌دهد و سودآوری پایه مشتری را نسبت به رشد کلی تثبیت می‌کند. این یافته‌ها به بسیاری از رهبران فروش هشدار می‌دهند که بهترین نمایندگان فروش در محیطی که بر مبحث توسعه دانش متمرکز است رشد می‌کنند، اما در مورد بقیه چطور؟بسیاری از فروشندگان عادی از اعتماد به این نمایندگان با پشتیبانی موردنیاز خود سود می‌برند، این بدان معنا نیست که آن‌ها به فرآیند ماشین فروش باز می‌گردند، بلکه آن‌ها را قادر می‌سازد تا با راهنمایی آن‌ها در مراحل کلیدی در مورد عملکرد خود تصمیم بگیرند راهی برای اجرای موفقیت‌آمیز فروش است و درنتیجه مسئولیت‌پذیر است.بیایید نگاهی به دو روش متفاوتی بیندازیم که امروزه سازمان‌های فروش برای ایجاد فضایی که به درک بستگی دارد، استفاده می‌کنند. اولین مورد که به قیف فروش مجوز مشتری معروف است، به‌ندرت استفاده می‌شود و ریشه در زمان ماشین فروش دارد. در این مدل، فروشندگان و مدیران آن‌ها اغلب معاملات موفقی را از طریق ترکیبی از فعالیت‌های نماینده فروش و «معیارها» یا فرآیندها پیدا می‌کنند.یک مثال ساده از محک زدن، اجرای یک برنامه آزمایشی است که توسط یک فروشنده پیشنهادشده است.سازمان‌های فروش پیشرو دو تغییر مهم در این رویکرد اتخاذ کرده‌اند. اول، آن‌ها به‌جای تشویق نمایندگان فروش به تمرکز واضح بر نحوه انجام فعالیت‌های تعیین‌شده، به‌سادگی معیارهای مشتری را دنبال می‌کنند. درنتیجه، نمایندگان فروش آزادند که خلاقانه فکر کنند نه اینکه پاسخ‌های مشخصی را از سوی مشتریان خاص دریافت کنند. در یک محیط فروش بسیار متغیر، فعالیت‌های خاص ممکن است بهترین راه برای انجام باشد.دوم، سازمان‌های فروش پیشرو نه‌تنها رفتار مشتری را در پایان فرآیند اندازه‌گیری می‌کنند، بلکه اینکه آیا مشتری به خرید نزدیک است یا خیر. آن‌ها به‌جای اینکه صرفاً غیبت را بررسی کنند، بر رفتارهایی تمرکز می‌کنند که نشان می‌دهد آیا در اوایل فرآیند حضور دارند یا خیر. آن‌ها آماده و مایل به استفاده از این رویکرد برای ایجاد تقاضا هستند، نه اینکه صرفاً به آن واکنش نشان دهند. بنابراین، تحقیق در مورد اینکه آیا مشتریان مایل به تغییر هستند برای هر تلاش فروش الزامی است. ردیابی این تغییرات در نگرش مشتری مستلزم درک عمیق‌تری از آمادگی مشتریان شما برای تغییر است. به‌عنوان مثال، علاوه بر این سوال که آیا مشتری تصمیم گرفته است از یک فروشنده برای تحویل محصول استفاده کند، ما همچنین به این سوال توجه می‌کنیم که آیا گروه خریدار پذیرفته است که رویکرد فعلی نتایج معنی‌داری ارائه نمی‌دهد. . یا نه از IDP، رهبر جهانی مدیریت سرمایه انسانی، نحوه عملکرد قیف فروش معیار مشتری را بیاموزید.
IDPمجموعه‌ای از معیارها را تعریف کرده است که نشان می‌دهد مشتریان چگونه تصمیمات خرید پیچیده‌ای می‌گیرند. دانستن این معیارها به مدیران فروش کمک کرده تا ابزارهای بهتری طراحی کنند و کارکنان فروش خود را بهتر راهنمایی کنند. بنابراین تعمیرات اساسی خط لوله فروش بدون شک شکل بسیار متفاوتی به خود گرفته است. آیا به‌جای مدیریت صفحات گسترده، جلساتی را با تصمیم‌گیرندگان برنامه‌ریزی کرده‌اید؟
Abandon the vending machine
Part 1
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
