فروش در بازارهای خرده‌فروشی
قسمت یکم
تاریخ انتشار : آگوست 2012
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
مانیش گویال، ماریان کیو هنکوک و همایون حاتمی دریکی از شرکت‌های بزرگ شیمیایی و خدماتی، نمایندگان فروش سال‌هاست که با موفقیت مناطق خود را مدیریت می‌کنند، اما به دلیل رقابت و تغییر تقاضا، رشد حجم فروش آن‌ها متوقف شده است. ماه‌های اخیر این شرکت جهانی تجارت خود را باقابلیت‌های تحلیلی جدید خود تحلیل کرده است. این شرکت هفت منطقه‌ایالات‌متحده خود را به 70 بازار فرعی تقسیم کرد و توجه خود را بر آن‌هایی که بیشترین استعداد را داشتند متمرکز کرد و از کار بیش‌ازحد نمایندگان فروش جلوگیری کرد. او استراتژی‌های بازاریابی را برای برندهای استعدادیابی تازه شناسایی‌شده ایجاد می‌کند و تیم فروش خود را سازماندهی می‌کند. رشد فروش بدون افزایش فروش یا سود در یک سال دو برابر شد.
عنصر محوری در بهبود فوق‌العاده این شرکت توانایی تازه‌اش در تلفیق غربال کردن و مرتب کردن حجم‌های ارزشمند داده و توسعه استراتژی‌های جدید و بسیار کارآمد برای فروش بود. درحالی‌که کمپانی‌های فروش شرکت به مشتری درداده کاوی مقادیری همچون پتابایت داده معاملات و دیگر داده‌های خرید که مصرف‌کنندگان در تعاملات آنلاین ایجاد می‌کنند تبحر پیداکرده‌اند، سازمان‌های فروش شرکت‌به‌شرکت فقط این اواخر شروع به استفاده از داده‌های بزرگ کرده‌اند هم برای بهبود استراتژی و هم برای تنظیم پیشنهادهای فروش در زمان واقعی برای مشتریان خاص اما فواید این کار است همان‌طور که یک مدیر فروش در یک شرکت مواد شیمیایی به ما گفت دیگر هیچ عظیم نیازی به شهود و حدس و گمان نیست برای درک اینکه چگونه سازمان‌های فروش شروع به استفاده از کلان داده‌ها می‌کنند، ما با ۱۲۰ مدیر فروش از شرکت‌هایی در سراسر جهان مصاحبه کردیم که به‌طور قابل‌توجهی از همتایان خود در درآمد و سودآوری بهتر عمل کردند. این بحث‌های عمیق نشان می‌دهد که یک استراتژی خرده‌فروشی امکان‌پذیر است.
قدرتمندترین کاربرد جدید تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ در بازاریابی کسب و کار به کسب و کار است. اگرچه بازارهای خرده‌فروشی اغلب به‌عنوان دامنه‌های مجازی شناخته می‌شوند، اما همیشه لازم نیست. همان‌طور که توضیح دادیم خطوط حمل‌ونقل هوایی نیز می‌تواند بازار کوچکی باشد. شناسایی و سرمایه‌گذاری در مراکز رشد داغ جدید نیازمند سه مرحله است: شناسایی بازارهای فرعی و تعیین پتانسیل رشد آن‌ها. ما به‌نوبه خود نگاهی به هر یک از این مراحل خواهیم داشت تا از این یافته‌ها برای هدایت تخصیص منابع و نیروی فروش استفاده کنیم و تفکر کلان داده را در عملیات و فرهنگ شرکت جاسازی کنیم. پیدا کردن نقاط رشد جدید بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند که چشم‌انداز رشد مناطق و مناطق فروش خود را درک می‌کنند، اما رهبران فروش نمی‌توانند ببینند کدام کشورها دفاتر پست دارند تا زمانی که این مناطق جغرافیایی را به ده‌ها یا صدها زیردریایی تقسیم کنند. آدرس‌ها یا سایر مناطقی که از پتانسیل کامل خود استفاده نمی‌شود و کدام رشد نخواهد کرد؟ همچنین، آن‌ها ایده روشنی در مورد اینکه چگونه نیروی فروش خود را با تأثیر بالا بازسازی کنند، ندارند. اولین قدم در توسعه استراتژی فروش، شناسایی مناطق بالقوه سود بالقوه است.
نقشه‌ای که داده‌های داخلی و خارجی را از منابع مختلف جذب می‌کند و از تجزیه و تحلیل پیشرفته برای پیش‌بینی فرصت‌های آینده استفاده می‌کند، نه فرصت‌های تاریخی، کلید موقعیت‌یابی تلاش‌های فروش شما برای موفقیت است. برای ترسیم این تصویر، ابتدا شرکت اندازه و اندازه بهینه بازار کوچک را با در نظر گرفتن اهداف و منابع خود تعیین می‌کند و سپس مدیران عوامل خرید مشتری و سهم بازار موجود در هر بازار را ارزیابی می‌کنند. در هر شرکتی می‌شناسند و به دنبال تغییرات بین بازارها هستند. با توجه به حجم جمع‌آوری داده‌ها و تجزیه و تحلیل موردنیاز این وظایف، هماهنگ کردن فروش و بازاریابی و نقشه‌برداری از کف بازار بسیار پرهزینه خواهد بود تا گروه‌های مختلف بتوانند بخش‌هایی را پیدا کنند.
و سپس وصله کردن آن‌ها در یک تصویر منسجم، هدف این است که مشکل را تعریف کنیم، و مهم‌تر از همه، بدانیم چگونه اطلاعات حاصل را به ابزارهای مورداستفاده تیم فروش تبدیل کنیم: استراتژی بازار برای کار، مدیران باید شجاعت و تخیل داشته باشند. تا بر اساس بینش به‌دست‌آمده از تجزیه و تحلیل عمل کند.
بسیاری از رهبران فروش منابع را بر اساس عملکرد فعلی یا تاریخی در یک منطقه خاص مدیریت می‌کنند. ما معتقدیم اگرچه جستجوی فرصت‌های آتی در سطح بازار مسکن ممکن است مخاطره‌آمیز به نظر برسد، اما استراتژی باید مبتنی بر نگاه قدیمی به بازار باشد و عملکرد گذشته آن خطرناک‌تر است.
برای به دست آوردن کنترل، تیم فروش نیاز به درک دلیل پشت استراتژی بازاریابی و ابزارهای ساده برای مدیریت کار دارد. سازمان‌های فروش پیشرفته، انبوهی از داده‌های مربوط به مشتریان، رقبا و عملیات خود را جمع‌آوری و استخراج می‌کنند تا مناطق فروش موجود خود را به ده‌ها یا صدها «بازار فرعی» تقسیم کنند و نقاط رشد جدید را شناسایی کنند.
تجزیه و تحلیل بازار کوچک شامل پنج مرحله است: تعیین اندازه بهینه بازار کوچک. تعیین پتانسیل رشد هر یک از آن‌ها؛ اندازه‌گیری سهم بازار در هر یک از آن‌ها، درک دلایل تغییر در سهم بازار؛ و اولویت‌بندی بازارهای استعداد برای تأکید بر آن‌ها تنها در صورتی کارساز خواهد بود که تیم‌های فروش ابزارهای ساده و آسانی داشته باشند، به‌ویژه استراتژی‌های فروش که برای فرصت‌های ارائه‌شده توسط بازارهای فرعی مشابه طراحی‌شده‌اند. این استراتژی‌ها مستلزم نوع جدیدی از همکاری متقابل بین فروش و بازاریابی است که باید به‌عنوان یک تیم متحد عمل کند. پنج قدم برای یافتن مراکز رشد بیلدکو، تولیدکننده محصولات ساختمانی، با استفاده از یک فرآیند پنج مرحله‌ای، مراکز سودآور را در بازار تگزاس شناسایی کرده است. و ما با آن کار کردیم. 1. اندازه بازار فرعی را تعریف کنید پس از تعیین اندازه بهینه زیر بازار خود، آیا باید مرزهای آن‌ها را بر اساس کشور، آدرس پستی یا چیز دیگری مشخص کنیم؟
برای پاسخ به این سوال، شعاع زمین فروش خود را تعیین کنید که میانگین فاصله‌ای است که از مرکز میدان طی می‌کنید. انتخاب اندازه کوچک‌تر از شعاع مرزی به معنای استفاده از نیروی فروپاشی است. سپس مناطق کلیدی را شناسایی کنید که در آن پویایی بازار در حال تغییر است، به‌عنوان مثال، در محیط رقابتی یا چگونه تراکم مشتری در حال تغییر است. درنهایت، تعیین کنید که آیا تیم فروش می‌تواند استراتژی خود را به‌طور مؤثر اجرا کند یا خیر. از نقطه نظر عملی، فروش محصولات در سراسر کشور ممکن است ایده خوبی به نظر برسد، اما خرده‌فروشان ممکن است منابع یا توانایی پوشش یک منطقه بزرگ را نداشته باشند. Bildco با استفاده از عواملی مانند شعاع قلمرو نمایندگان فروش به‌عنوان راهنما، 10 فروش خود را در تگزاس به 254 شهرستان تقسیم کرد که هرکدام دارای یک بازار فرعی هستند.
. تخمین پتانسیل رشد - برای اندازه‌گیری پتانسیل رشد هر یک از بازارهای فرعی، مشاهده کنید که مشتریان و مشتریان بالقوه با استفاده از اطلاعات تجاری، مصاحبه با مشتریان و نمایندگان خرید، با انتظارات معقول، فهرستی از 15 20 مشوق را تهیه کنید. رانندگان ممکن است شامل هزینه تولید، هزینه سرمایه، ویژگی‌های ساکنان محلی و غیره باشند. تأثیر هر محرک بر خرید مشتری را تعیین کنید. برای مثال، گزارش‌های رشد ساده را از داده‌های تاریخی دو یا سه ساله استخراج کنید.
درک عواملی که بر تقاضای مصرف‌کننده تأثیر می‌گذارد به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید کدام بازارهای فرعی احتمالاً در آینده رشد خواهند کرد. همچنین، اطلاعات مربوط به نیازهای فردی، هنگامی‌که جمع‌آوری می‌شود، می‌تواند بیشتر به تعریف مناطق بهبودیافته کمک کند. این شرکت با تجزیه و تحلیل عواملی که باعث خرید مشتری در هر یک از بازارهای فرعی مانند استرس فیزیکی و امید به زندگی خانه‌های موجود می‌شود، تعیین کرد که کدام بازارها احتمالاً رشد خواهند کرد.
* محاسبه سهم بازار با استفاده از داده‌های فروش به دست آوردن سهم بازار هر خرده بازار به دست آوردن داده‌های مهم درآمد و سود بین خطوط تجاری این مرحله اغلب یک مانع بزرگ برای شرکت‌ها است زیرا در این مرحله، داده‌های فروش بلافاصله در دسترس نیستند.
سپس روند فروش در دو تا سه سال گذشته را برای هر زیر بازار یا کسب و کار فصلی محاسبه کنید و آن‌ها را با داده‌های نقشه فرصت خود مقایسه کنید. این نشان می‌دهد که چگونه سهم بازار شما در حال تغییر است.
ارزش بازار اغلب در پنج یا چند بازار فرعی متفاوت است. تغییر در نرخ رشد ممکن است دو برابر باشد. بیلد کوبه به این نتیجه رسید که سهم بازار در بازار خرده‌فروشی نابرابر است و تا پنج برابر متغیر است. دلایل تفاوت در سهم بازار را تعیین کنید، سپس داده‌های داخلی و خارجی در مورد فعالیت‌های بازاریابی و فروش که بر سهم بازار تأثیر می‌گذارد جمع‌آوری کنید.
این داده‌ها شامل داده‌های زیر در مورد پوشش نمایندگان فروش در هر بازار و سهم و عملکرد آن‌ها در هر بازار است. داده‌های مربوط به شرکای شما در این بازار؛ هزینه‌های بازاریابی شما؛ و قیمت بر اساس کانال و محصول نکته کلیدی درک این موضوع است که چگونه استراتژی بازاریابی و عوامل رقابتی بر سهم بازار در هر خرده بازار تأثیر می‌گذارد. سپس ببینید آیا تغییری در سهم بازار به دلیل تغییر این اهرم‌ها وجود دارد یا خیر؟ به‌عنوان مثال، در یک بازار خرده‌فروشی که در آن سهم بازار کمی دارید، آیا عدم پوشش نمایندگی فروش یا تغییرات جمعیتی مقصر است؟
رهبران بازاریابی دلایل اصلی کاهش سهم بازار در بازارهای کوچک با پتانسیل رشد را شناسایی می‌کنند. نبود نماینده فروش و بودجه ناکافی ساده‌ترین و مؤثرترین دلیل برای مقابله است.
مناطق رشد را اولویت‌بندی کنید درک دلایل تغییر در سهم بازار به شما این امکان را می‌دهد که بازارهای فرعی خود را اولویت‌بندی کنید و ببینید که روی کدام حوزه‌های رشد باید تمرکز کنید. دلایل پایین بودن سهم بازار عبارت‌اند از: سهم بازار پایین، به‌عنوان مثال، پوشش ضعیف نماینده فروش، مانند قیمت‌گذاری غیررقابتی، جایی که پیروزی در این جنگ قیمت با ساختار هزینه دشوار است.
اولویت‌بندی بازار فرعی یک فرآیند تکراری است. مدیریت ارشد دستورالعمل‌هایی از بالا به پایین برای رسیدگی به هر خرده بازار همتا از مناطق با اولویت پایین تا مناطق با اولویت بالا توسعه می‌دهد.
نکته مهم، بر اساس این تجزیه و تحلیل، بیلدکو واحدهای فروش و بودجه‌های بازاریابی بیشتری را به 20 بازار فرعی با رشد بالا با سهم بازار کمتر تغییر داد، درحالی‌که هزینه‌های کلی را ثابت نگه داشت. برآورد حجم و فرصت‌های فروش در طول فرآیند برنامه‌ریزی فروش سالانه، مدیران تصمیم می‌گیرند که چگونه سرمایه‌گذاری کنند تا تقاضای مورد انتظار را برآورده کنند. اولین قدم، تخصیص منابع بر اساس قدرت کلی بازار، به‌جای توزیع تک‌تک فروشندگان در بین مشتریان است. مدیران از دانش به‌دست‌آمده در مورد فرصت‌های رشد و انواع پوشش‌های توصیه‌شده برای همه انواع بازارها برای بازنگری اساسی در تلاش‌های بازاریابی استفاده می‌کنند.
برای مثال، یک شرکت ممکن است نمایندگان فروش بیشتری را به یکی از مراکز شهری بزرگ‌تر با شدت رقابتی کمتری که شرکت بیشتر پوشش داده است، اختصاص دهد. این بازار بسته به تراکم مشتریان می‌تواند چندین نماینده فروش را در خود جای دهد که هرکدام درمجموعه‌ای از بخش‌های مشتری تخصص دارند. یک بازار با رشد کم که شرکت در آن سهم قابل‌توجهی دارد، نیاز به "عملیات دفاعی" دارد، یعنی نمایندگان فروش کمتر اما با مهارت‌های مدیریت حساب بالا. مدیران فروش میدانی باید در مورد نحوه استفاده از داده‌های نقشه فرصت برای تعیین دقیق‌تر محل ارسال نمایندگان فروش خود آموزش ببینند و یاد بگیرند که چگونه اندازه مناطق خود را در نظر بگیرند.
به‌عنوان مثال گذشته یک شرکت شیمیایی را در نظر بگیرید. این شرکت به‌جای پرداختن به فروش فعلی خود بر اساس منطقه، سهم بازار را در بخش‌های صنعتی موردنظر مشتریان در شهرهای خاص آمریکا بررسی کرد. تحلیل بازار خرده‌فروشی نشان می‌دهد که اگرچه این شرکت درمجموع سهم بازار 20 درصدی دارد، در برخی بازارها سهم آن به 60 درصد می‌رسد، اما در سایر بازارها ازجمله بخش‌هایی با رشد سریع به 10 درصد کاهش می‌یابد. بر اساس این تحلیل نیروی فروش، شرکت در حال تغییر شکل خود برای استفاده از این رشد است.
به‌عنوان مثال، یک نماینده فروش بیش از نیمی از زمان خود را در فاصله 340 کیلومتری از دفتر محلی صرف کرد، اگرچه تنها یک‌چهارم فرصت در این منطقه بود، زیرا منطقه فروش بر اساس عملکرد تاریخی به پتانسیل رشد تقسیم‌شده بود. او اکنون 75 درصد از وقت خود را در منطقه‌ای می‌گذراند که 75 فرصت دارد و 85 کیلومتر با دفترش فاصله دارد.
کلان داده چیست؟ کلان داده مجموعه بزرگی از داده‌ها است که معمولاً به اشکال مختلف، از منابع متعدد و اغلب در زمان واقعی جمع‌آوری می‌شوند. این داده‌ها در محیط‌های فروش سازمانی را می‌توان از شبکه‌های اجتماعی، وب سایت های تجارت الکترونیک، داده‌های مرجع مشتری و بسیاری از منابع دیگر استخراج کرد.
Selling in retail markets
Part 1
Publish date : August 2012
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
