سعید سعیدی‌پور

نیروی فروش خود را بر اساس چرخه حیات کسب‌وکار خود ساختار دهید _ قسمت سوم

نیروی فروش خود را بر اساس چرخه حیات کسب‌وکار خود ساختار دهید

قسمت سوم

تاریخ انتشار : ژانویه 2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

شرکت‌ها اغلب فعالیت‌های فروش را بیهوده می‌دانند. برخی از فروشندگان سعی می‌کنند همه چیز را در سبد خرید بفروشند. برخی دیگر زمان زیادی را صرف خرید محصولاتی می‌کنند که به راحتی به فروش می‌رسند. مدیران محصول می‌توانند از انگیزه‌های اشتباه استفاده کنند و تمرکز فروشندگان را از صرف زمان برای محصولات سودآورتر منحرف کنند. در ریاضیات، یک شرکت سود بلندمدت خود را از پایگاه مشتری خود به حداکثر می‌رساند اگر نیروی فروش آن در تمام محصولات به طور یکسان افزایش یابد. اما طبق تحقیقات انجام شده توسط Zdas Associates در سال 2001، نسبت بیشترین بازده به کمترین بازده اغلب 8 به 1 است. این عدد نشان‌دهنده توزیع بسیار اشتباه انرژی فروش بین محصولات است. مثلاً در شرکتی که ما مطالعه کردیم، 100 فروشنده می‌خواستند 37 محصول را بفروشند. هر مورد فقط به 2.7 درصد از میانگین زمان کارکنان فروش نیاز دارد. تجزیه‌وتحلیل نشان داد که سود این شرکت بیشتر بوده و در صورت تمرکز بر روی 8 محصول فشرده، افزایش یافته است. در واقع، مطالعات ما نشان می‌دهد که استراتژی‌های متمرکز عموماً نتایج بهتری نسبت به استراتژی‌های فراگیر ارائه می‌دهند. به همین دلیل، یک شرکت زمانی بیشترین سود را به دست می‌آورد که وقت خود را صرف ارزشمندترین زیرگروه‌های مشتریان یا باارزش‌ترین محصولات موجود در سبد خود کند. بهینه‌سازی بلوغ شرکت‌های بالغ منابع خود را با تمرکز نیروی فروش بر مشتریان، محصولات و فعالیت‌های فروش که بیشترین پاسخ را به فعالیت‌های فروش ارائه می‌دهند، بهینه می‌کنند.

برای انجام این کار، رهبران فروش باید سؤالات زیر را در مورد کار خود بپرسند: مشتریان باید روی کدام بخش‌های بازار تمرکز کنند؟ چای: تقاضای زیاد یا کم تقاضا؟ تقاضای بالا یا تقاضای نسبتاً کم؟ • تلاش برای یافتن مشتریانی با سود بالا یا کم سود؟ فروش آسان یا سخت فروش؟ حساب‌های ملی یا حساب‌های متمایز یا غیر متمایز؟ مشتریان جدید را حفظ کنیم یا حفظ کنیم؟ محصولات، فروش یا ارائه خدمات در چرخه فروش حساب‌های جدید یا قدیمی. چرخه‌های فروش طولانی در مقابل کوتاه: کارشناسان روابط باید در چه زمینه‌هایی مراجعه کنند؟ آیا محصولاتی با آگاهی محصول کوتاه‌مدت بالا و کدام مناطق جغرافیایی را هدف قرار می‌دهیم یا با تأخیر فروش کم و زیاد؟ فروشندگان مرکز به کدام حساب‌ها [مشتریان] و فروشندگان شعب محلی باید به کدام حساب‌ها مراجعه کنند؟ همسویی بین مناطق فروش و تخصیص مناسب حساب‌ها، مشتریان، مشتریان فعلی، بالقوه‌ها یا موقعیت‌های جغرافیایی به فروشندگان یک ابزار بهره‌وری است که اغلب نادیده گرفته می‌شود. الزامات 2000 مشتری برای اندازه‌گیری این ابعاد مشکل با داده‌های 36 مطالعه مطابقت ندارد. ما تراز همه مناطق فروش را در هشت صنعت در ایالات‌متحده و کانادا تجزیه‌وتحلیل کردیم. تجزیه‌وتحلیل ما نشان می‌دهد که 55٪ از مناطق فروش یا خیلی بزرگ یا خیلی کوچک هستند، کسب‌وکارها هر ساله 2 تا 7 درصد از درآمد خود را به دلیل این اختلاف از دست می‌دهند. انرژی مورد نیاز برای ارائه خدمات به مشتریان در هر سال

ظهور مدیران حساب در مرحله بلوغ بسیاری از کسب‌وکارها، استفاده از متخصصان محصول، مشکلات هماهنگی و سردرگمی را برای مشتریانی که باید با تأمین‌کنندگان متعدد سروکار داشته باشند، ایجاد می‌کند. شرکت‌های هوشمند مدیران را به بزرگ‌ترین حساب‌ها اختصاص می‌دهند و این مدیران زمانی که مشتریان به تجربه نیاز دارند، فعالیت‌های فروش را هماهنگ می‌کنند. استخدام مدیر حساب، علاوه بر افزایش درآمد، رضایت مشتری را نیز افزایش می‌دهد و اغلب هزینه‌های فروش را کاهش می‌دهد. در طول مرحله رشد یک شرکت آمریکایی محصولات پزشکی در دهه 1990، این شرکت تقریباً برای هر محصول جدیدی که به بازار آورد، یک نیروی فروش متخصص اضافه کرد. در پایان هر هفته بیش از 30 نفر از فروشندگان این شرکت از چند بیمارستان بزرگ بازدید می‌کردند که بسیاری از آن‌ها به همین افراد مراجعه می‌کردند و هزینه‌های سفر افزایش زیادی پیدا کرد. و بدتر از آن، با تعداد زیادی فروشنده که به سمت مشتریان می‌روند، آن‌ها گیج می‌شوند. زمانی که شرکت متوجه این مشکل شد، تعداد فروشندگان متخصص را کاهش داد و مدیرانی را اضافه کرد که می‌توانستند فعالیت‌های فروش را در حساب‌های بزرگ هماهنگ کنند و به شرکت در صرفه‌جویی در هزینه و تقویت روابط با مشتری کمک کنند. شرکت‌ها همچنین باید راه‌های مقرون به صرفه‌ای برای تحقق امور پیدا کنند. آن‌ها ممکن است از دستیاران فروش و فروشندگان پاره‌وقت برای جذب مشتریان کوچک یا برای محصولات یا محصولات پراکنده استفاده کنند. به عنوان مثال، روزنامه و دستیاران فروش ما در سال 2018 برای انجام کارهای بیشتر علاوه بر فروش و وظایف اداری استفاده کردیم. قبل از آمدن دستیاران، فروشندگان تنها 35 درصد از وقت خود را با مشتریان می‌گذراندند. ورود دستیاران به آن‌ها اجازه داد تا زمان بیشتری را برای کارهای فروش صرف کنند و از آنجایی که دستیاران کمتر از فروشندگان دستمزد می‌گرفتند، کارایی نیروی فروش به شدت کاهش یافت. تلاش برای زندگی کردن در یک روز دیگر هنگامی که محصولات برتری خود را از دست می‌دهند و مشتریان به رقبا روی می‌آورند، شرکت‌ها وارد مرحله افول می‌شوند، زیرا مدیران عامل سعی می‌کنند استراتژی‌هایی برای اجتناب از این وضعیت بیابند، نیروی فروش باید هر کاری که شرکت می‌تواند انجام دهد را انجام دهد. حیاتی‌ترین تصمیمات، مانند مرحله شروع، به اندازه نیروی فروش و نقش شرکای فروش مربوط می‌شود، اما انتخاب مدیران بستگی به این دارد که آیا آن‌ها بهبود را پیش‌بینی می‌کنند یا خیر.

آن‌ها قصد دارند در آینده نزدیک با معرفی محصولات جدید به بازار یا ادغام آن‌ها با سایر شرکت‌ها درآمد و سود خود را افزایش دهند، اما تغییرات اساسی اغلب نیاز به نیروی فروش با ساختاری متفاوت از شرکت‌ها دارد. بنابراین، مدیر یک سازمان هوشمند، نوع ساختار مورد نیاز برای دستیابی به اهداف جدید خود را تعیین می‌کند، سپس سازمان عناصر ساختار موجود را که مطابق با ساختار مورد نیاز خود است، شناسایی و مدیریت می‌کند. مدیران ارشد نباید بخش‌هایی از سازمان فروش را که در آینده ارزشمند خواهند بود حذف کنند.

برای مثال، شرکت‌ها اغلب فروش خود را کاهش می‌دهند تا در کوتاه‌مدت صرفه‌جویی کنند، حتی اگر برای اجرای استراتژی جدید خود به مشتریان بیشتری نیاز داشته باشند، نه کمتر. بسیاری از مدیران فروش از تخفیف‌های موقتی استفاده می‌کنند تا کسادی را از تیم‌های فروش خود دریافت کنند. هنگامی که بهبودی شروع شود، آن‌ها بیشتر از کسانی که حذف‌شده‌اند، به معامله‌گران پرداخت می‌کنند. گاهی اوقات آنچه به عنوان کمبود منابع ظاهر می‌شود، کمبود منابع است. نمونه‌ای از یک شرکت نرم‌افزاری مستقر در شیکاگو را در نظر بگیرید که در دهه 1990 در حال افول بود. هنگامی که شرکت محصولات جدیدی را به بازار معرفی کرد، متوجه شد که تعداد کمی از فروشندگان آن مهارت و اشتیاق کافی برای یافتن جسورانه مشتریان و بازارهای جدید را دارند. این شرکت نرم‌افزاری به جای عذرخواهی از فروشندگان، دو نقش جدید تعریف کرد: مدیران حساب جاری یا «کشاورزان» و توسعه‌دهندگان کسب‌وکار جدید یا «شکارچی». فروشندگان قدیمی به مدیریت مشتریان فعلی که مطابق با مهارت‌های آن‌ها است ادامه می‌دهند، در حالی که رهبران فروش اغلب توسعه‌دهندگان کسب‌وکار جدیدی را از خارج از سازمان استخدام می‌کنند. این رویکرد به شرکت نرم‌افزاری کمک کرد تا سریع‌تر از آنچه در حال زوال بود، رشد کند. هنگامی که انتظار بهبودی نمی‌رود و زمانی که بحران نزدیک‌تر است، سازمان‌های فروش تنها می‌توانند اطمینان حاصل کنند که شرکت‌ها تا حد امکان سودآور هستند و از فروشندگان برای خدمت به مشتریان سودآور، وفادار و استراتژیک مهم و سایر حساب‌ها استفاده می‌کنند. منابع بازاریابی ارزان‌قیمت مانند فروشندگان راه دور یا شرکای خارجی. حفاظت از وفادارترین مشتریان و پرفروش‌ترین اولویت‌های شماست. شرکت‌ها باید توجه ویژه‌ای به آن دسته از مشتریان مهمی داشته باشند که می‌ترسند فروشندگانی که حساب‌های آن‌ها را مدیریت می‌کنند به زودی ترک کنند و بنابراین پیشنهادات رقبا را می‌پذیرند. این شرکت باید مشتریان را متقاعد کند که برای آینده بسیار مهم است، به خصوص با حفظ فروشندگان شناخته شده. هنگامی که نیروی فروش نگران کوچک شدن است، بهترین نیروی فروش اولین نفری است که می‌رود، حتی اگر شرکت آماده اخراج نیروهای فروش زیادی باشد، آن‌ها باید برای حفظ نیروی فروش برجسته هزینه خوبی بپردازند. علاوه بر این، دوره کوچک‌سازی مستلزم رهبری قوی است و تنها ارتباط به موقع و روشن مدیران فروش با کارکنان می‌تواند انگیزه و انگیزه مناسب را حفظ کند. برای تصمیم‌گیری سریع برای کاهش تعداد کارکنان، شرکت باید فرصت‌های بازار را که پایدار هستند و خطر استراتژی‌های مختلف کوچک‌سازی را ارزیابی کند.

زمانی که فرصت‌ها به آرامی در حال کاهش هستند، کاهش تدریجی نیروی فروش نتیجه می‌دهد، اما زمانی که بازار به سرعت در حال ناپدید شدن است، این یک استراتژی بد است. این یک اشتباه رایج است. بسیاری از کسب‌وکارها به آرامی نیروی فروش خود را کاهش می‌دهند و امیدوارند در میان موج اخراج‌ها، این روند را معکوس کنند، استخدام را متوقف کنند.

این روش مؤثری برای کاهش نیروی فروش نیست، به خصوص اگر نرخ مشارکت به میزان قابل‌توجهی کاهش یابد. کاهش نیروی فروش به سرعت اتفاق نمی‌افتد و اگر مشتریانی که حساب‌های بزرگ را پوشش می‌دهند شرکت را ترک کنند، سیاست اخراج منجر به عدم پوشش بازار می‌شود. بهترین قدم برای برداشتن در زمان کاهش شدید بازار، کاهش سریع نیروی فروش است. کسانی که باقی می‌مانند می‌دانند که نوعی امنیت شغلی دارند، مشتریان در مورد انتظارات در آینده مطمئن‌تر خواهند بود، و رهبران فروش می‌توانند شروع به ایجاد یک سازمان فروش کوچک‌تر و متمرکزتر کنند، اما خطر این است که اگر نیروی فروش برگردد. اگر در شرایط بحرانی کمتر از حد انتظار باشد، تعداد بیشتری از افراد مورد نیاز او کار خود را از دست خواهد داد. اگرچه کسب‌وکار برای مدتی سودآور باقی می‌ماند، اما نرخ کاهش سریع‌تر از زمانی است که کوچک‌سازی آسان باشد. اگر هیچ اطمینانی در مورد سرعت کاهش بازار وجود نداشته باشد، شرکت‌ها باید نیروی فروش را با افزایش‌های کوچک اما مداوم کاهش دهند. بهبود کارایی نیروهای فروش و یافتن کانال‌های فروش ارزان‌تر زمانی که شرکت‌ها رو به افول هستند بسیار مهم است، شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از منابع فروش ارزان‌تر به فروش خود در مناطق خاصی ادامه دهند. این امر مستلزم تغییر مسئولیت برخی از مشتریان از فروشندگان متخصص به فروشندگان عمومی و برای سایر مشتریان از فروشندگان میدانی به کارکنان فروش از راه دور است.

شرکت‌ها در این مرحله، مانند مرحله رشد، می‌توانند فروش محصول ساده و عملکردهای اداری را به منابع کم‌هزینه مانند دستیاران فروش، فروشندگان راه دور، فروشندگان موقت و اینترنت برون‌سپاری کنند. این آسان نیست، اما یک برنامه کاهش هزینه منظم می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا یک روز دیگر زنده بمانند مثالی از یک شرکت نفتی آمریکایی را در نظر بگیرید که در اوایل سال 2005، نیاز به کاهش چشمگیر هزینه‌ها داشت تا سودآور بماند. این شرکت استراتژی فروش خود را بهبود بخشیده و هزاران محافظت از مشتری را به شرکای فروش که فقط نیاز به پرداخت به مشتریان بزرگ دارند، ارائه کرده است. شرکت روان‌ساز در پایان سال جاری روزهای سختی را پشت سر گذاشت. رهبران فروش در تلاش برای تطبیق ساختارهای نیروی فروش با چرخه حیات کسب‌وکار در هر مرحله با چالش‌های متفاوتی روبرو هستند، اما موضوع مشترک این است که آن‌ها باید در هر مرحله بر مخالفت‌های سازمانی غلبه کنند و برای دستیابی به موفقیت در طول زمان منافعی را در کوتاه‌مدت ارائه کنند..