چگونه تیم فروش خود را متقاعد کنید که مدل درآمد از طریق حق اشتراک را اتخاذ کنند.
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
اگر بتوان از محیط اقتصادی غیرقابل پیش‌بینی کنونی، نکته‌ای دریافت کرد، آن اهمیت جریان‌های درآمدی مکرر برای کسب‌وکارهای مختلف است. داشتن محصول یا خدمات اشتراکی که مشتریان بارها و بارها آن را بارگیری، تمدید یا سفارش مجدد می‌دهند، می‌تواند جریان نقدی متناوب را ایجاد کرده و یک کسب و کار را زنده نگه دارد. گزارشی مبنی بر اثرگذاری مدل اشتراک بر کسب و کار نشان می‌دهد که در مدت شیوع کووید-19، تقریباً 90٪ از مشاغل اشتراکی عضویت ثابت یا رو به رشدی داشته‌اند.
با این حال، تغییر یک کسب و کار از مدل درآمد مبتنی بر سفارش یا پروژه، به مدل درآمد مبتنی بر اشتراک، به چیزی بیش از تغییر قیمت یا محصول نیاز دارد. رابی کلمن باکستر، نویسندۀ کتاب «معامله‌ای برای همیشه»، توضیح می‌دهد: «اشتراک یک تاکتیک قیمت‌گذاری است. به خودی خود یک استراتژی نیست. برای ایجاد یک کسب و کار با درآمد مکرر، یک سازمان باید نحوۀ طراحی محصول را تغییر دهد، از پشتیبانیِ مشتری به سوی موفقیت مشتری حرکت کند و رفاه بلندمدت مشتری را در تمام زمینه‌‌های عملکردی خود در ذهن داشته باشد. مهم‌تر از همه، تیم فروش باید نه‌تنها بر معاملۀ اولیه، بلکه بر برقراری رابطۀ مستمر با هر مشتری سرمایه‌گذاری کند.»
من به‌وضوح می‌بینم که سازمان‌ها، طراحی یک مدل خدمات‌محور یا «همه چیز برای خدمت‌رسانی» را نوعی چالش می‌دانند که نمی‌توانند صرفاً با فروش چیزهای مختلف بدان دست یابند. سازمان شما برای استفاده از چنین مدل‌هایی، نحوۀ فروش متمایزی خلق کند. حرکت به سمت این نوع مدل یکپارچه و بلندمدت‌گرا پیچیده است. یکی از چالش‌‌های نادیده گرفته شده در این راستا، فرهنگ است و اغلب یکی از بزرگ‌ترین منابع برای پس زدن چنین مدلی، از سوی افرادی است که بیشترین مسئولیت را برای کسب درآمد دارند: فروش. در ادامه پیرامون سه چالشی که ممکن است در این راستا رخ دهد، صحبت می‌کنیم و شما به‌عنوان رهبر باید بدانید چگونه بر آن‌ها غلبه کنید.
1. سازمان فروش نسبت به راهکارهای جدید بی‌اعتماد است.
اگر تیم فروش شما معتقد باشد که راه‌حل‌های جدید نسبت به محصولات و خدمات موجود شما برتری ندارند، یا اگر فکر می‌کنند که پیشنهادات جدید کاملاً برای ارائه به بازار در زمان اصلی آماده نیستند، بسیار دیر آن‌ها را خواهند پذیرفت. این امر می‌تواند فاجعه‌ای برای پیشنهادات جدید شما باشد. در اولین سال همکاری من با بخش فروش یک شرکت، میلیون‌ها دلار برای مجموعۀ جدیدی از پیشنهادات توسط این شرکت سرمایه‌گذاری شده بود، اما مشکل تیم فروش این بود که راه‌حل‌های جدید را پیچیده و پیاده‌سازی آن‌ها را دشوار می‌دانست و همچنین چند مشتری جدید نیز نسبت به این پیشنهادات شکایت داشتند و آن‌ها را چندان فوق‌العاده نمی‌دیدند. نکته‌ای که از این وضعیت دریافتم، این بود که: سهم فروش خود را بر اساس آزمون و خطای پیشنهادات جدید تعیین کنید و آن دسته از محصولاتی که واقعاً برای مشتریان رضایت‌بخش هستند را ارائه کنید و خود را در سیاهچالۀ هدر دادن زمان برای عملی کردن تمامی پیشنهادات جدید نیندازید.
برای اینکه رهبران بتوانند تیم فروش خود را برای پذیرش مدل‌های جدیدِ درآمد تکرارشونده آماده سازند، باید نسبت به دلایل فروشندگان کنجکاو بوده و به صورت غیرتدافعی به نظرات آن‌ها گوش دهند. از نظرات مخالف استقبال کنید. اگر فروشندگان شما محصولات جدید را نمی‌فروشند، سعی کنید دلیل آن را بفهمید. فروشندگان از مشتری‌مدارترین گروه‌ها در کسب و کار شما هستند. اگر باور داشته باشند که می‌توانند چیزی را بفروشند که مشتریان برای آن ارزش قائل هستند، این کار را انجام خواهند داد، اما اگر نسبت به آن‌ها شک داشته باشند، تلاش می‌کنند تا چیزهای دیگری بفروشند. اگر آن‌ها به پیشنهادات جدید شما اعتماد ندارند، حتماً دلایل موجهی در پس آن قرار دارد. علت شک و تردید آن‌ها را بیابید و خود را نسبت به حل آن‌ها متمایل نشان دهید.
2. تیم فروش شما، استراتژی ورود به بازار برای پیشنهادات جدید را به خوبی درک نمی‌کند.
حتی اگر تیم فروش شما معتقد شده باشد که این مسیر خوبی برای شرکت خواهد بود، یک استراتژی جدید ممکن است فروشندگان را ملزم به توسعۀ رویکردها و مهارت‌های جدید کند. این می‌تواند فوق‌العاده سخت باشد و دشواری آن اغلب توسط رهبران دست‌کم گرفته می‌شود. من سال گذشته با سازمانی همکاری کردم که از فروش طیف وسیعی از محصولات فناوری، به فروش مجموعۀ کاملی از خدمات مدیریت فناوری اطلاعات در حال حرکت بود. این امر مستلزم یک تغییر اساسی در استراتژی ورود به بازار برای تیم فروش بود. تماس با مشتری از سطح مدیر خرید به سطح مدیر ارشد فناوری تغییر یافت، شرکت در گفتگوهای فروش در مورد مسائل مربوط به مرکز داده، به جای شرح جزئیات یک سخت‌افزار خاص در اولویت قرار گرفت و داشتن درک عمیق از نتایج بلندمدت کسب و کار و نه فقط شناخت نیاز بیان‌شدۀ مشتری نسبت به فناوری، از ویژگی‌‌های ضروری فروشندگان بود. وقتی فروشندگان نمی‌دانند که چگونه این تغییرات را انجام دهند یا نمی‌توانند استراتژی جدید را اجرا کنند، تنها بخشی از درآمد مورد انتظار شما محقق خواهد شد.
با سازمان فروش خود دربارۀ نقش‌‌های جدیدی که در راستای اجرای استراتژی جدید شما اخذ خواهند کرد، صحبت کنید. مدیریت باید از تجربیات توسعۀ آن‌ها در این حوزه پشتیبانی کند. مقیاس‌‌های ارزیابی موفقیت که در حال حاضر از آن‌ها استفاده می‌کنید را بازبینی کرده و مقیاس‌‌های جدیدی را برای مدل حق اشتراک در کسب و کار خود تدوین نمایید. شما می‌توانید از تعداد فروشنده‌‌های معدودی که مدل جدید شما را پذیرفته و پایبند به چشم‌انداز آن هستند، در راستای هدایت و کمک به سایر همکارانشان برای پذیرش این تحول استفاده کنید.
3. سازمان فروش شما نگران این مسئله است که تغییر استراتژی، یک مسیر اشتباه برای شرکت باشد.
قابل درک است که فروشندگانی که قبلاً یک محصول خاص را می‌فروختند، ممکن است وقتی شرکت تصمیم می‌گیرد طیفی از مسائل مختلف را حل کند یا از فروش سخت‌افزار به سوی ارائۀ خدمات حرکت کند، نگرانی‌هایی داشته باشند. فروشندگان ممکن است در مورد آیندۀ شرکت ترس داشته باشند.
برای مفهوم‌سازی تغییر استراتژی خود، به سازمان فروش خود بفهمانید که درآمد کوتاه‌مدت را قربانی رشد بلندمدت می‌کنید؛ همان کاری که ساتیا نادلا، در طول تلاش‌هایش برای تحول دیجیتالی در مایکروسافت، انجام داد. زمانی که مایکروسافت از مرحلۀ ارائۀ سخت‌افزار اولیه به سوی مدل مبتنی بر رایانش ابرِ اشتراکی حرکت کرد، در دورۀ درآمد کم، اما هزینۀ سرمایه‌گذاری بسیار بالا قرار داشت. جفری مور، به مفهوم مالی منحنیِ جِی، اشاره می‌کند تا نشان دهد که چگونه سرمایه‌گذاری هنگفت در یک استراتژی جدید می‌تواند به نتیجه برسد. از آنجایی که یک شرکت پول زیادی را برای توسعۀ یک مدل کسب و کار جدید صرف می‌کند، در بازه‌ای با کاهش شدید سود روبه‌رو می‌شود که در نهایت با عرضۀ موفقیت‌آمیز آن به یک خط سیر صعودی در سوددهی تبدیل می‌گردد. همان‌طور که مور می‌نویسد، یکی از موانع اصلی در تلاش برای ایجاد تحول، ناتوانی در «ایجاد سیر صعودی بر منحنی جِی» است. اجرای یک استراتژی زمان‌بر و از دست دادن سرمایه‌گذاری و بازدهی‌‌های آتی آن یک خطر و ریسک بزرگ برای سازمان فروش تلقی می‌شود.
به‌عنوان یک رهبر، شما باید هم تعهد خود را به این مسیر جدید و هم تمایل خود را برای صعود منحنی جِی بیان کنید. به فروشندگان نشان دهید که آن‌ها تنها نیستند و کسب و کارها تقریباً در هر صنعتی در حال ورود به چنین مسیری هستند. تیم آفیس مایکروسافت، یک برنامۀ توسعه، تحت عنوان «اشتراک 101» را ایجاد کرد تا به اعضای تیم خود کمک کند تا بفهمند مدل‌های اشتراک چگونه کار می‌کنند، چرا آن‌ها بسیار محبوب هستند و معنی آن برای هر حوزۀ عملکردی در سازمان چیست. وقتی فروشندگان بفهمند که تغییرات شما در درازمدت اجتناب‌ناپذیر و سودآور هستند، با شما در ایجاد صعود در منحنی جِی همراه می‌شوند.
ساخت رابطه با مشتری‌‌های سازمانی نیاز به مشارکت در تمامی حوزه‌‌های سازمانی دارد. این ارتباط را نمی‌توان صرفاً با یک نمایندۀ فروش، هرچقدر هم که حرفه‌ای باشد، برقرار کرد. کل سازمان نیاز دارد تا خود را پیرامون ساخت رابطۀ بلندمدت و مستمر با مشتری بهینه سازد. موفق‌ترین تیم‌‌های فروش، امروزه شامل شرکت‌‌های کوچک و متوسط، متخصصین فنی، مدیران پروژه و سایرین هستند تا یک تجربۀ فروش جامعی را طراحی و ارائه کنند. را‌ه‌اندازی تیم فروش در همان مراحل اولیۀ فرایند تغییر، امری ضروری در موفقیت به رسیدن درآمدهای مکرر است.
How to convice your sales Team to adopt subscription Revenue Model
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
