امروزه خلاقیت در بازاریابی به چه معناست؟
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
چه چیزی بازاریابی را خلاق می‌کند؟ آیا خلاقیت چیزی بیشتر از تخیل یا نوآوری است؟ بازاریاب خلاق بیشتر شبیه به یك هنرمند است یا یك كارآفرین؟ در طول تاریخ، هرگاه اصطلاح «خلاقیت در بازاریابی» مطرح می‌شود، آن را معادل با كلمات و تصاویری می‌دانستند که در کمپین‌‌های تبلیغاتی قرار می‌گیرند، اما بازاریابی مانند سایر كاركردهای شرکت، پیچیده‌تر و دقیق‌تر شده است. بازاریابان باید بر تجزیه و تحلیل داده‌ها، تجربۀ مشتری و طراحی محصول تسلط داشته باشند. آیا این نقش‌های متغیر نیاز به طرز تفکر جدیدی در مورد خلاقیت در بازاریابی دارد؟
برای پاسخ به این سؤال، ما با ده‌ها مدیر ارشد بازاریابی از برندهای مشهور مختلف مصاحبه کردیم. ما از آن‌ها خواستیم تا نمونه‌هایی از خلاقیت در بازاریابی را كه فراتر از کمپین‌‌های تبلیغاتی بوده و ارزش ملموسی برای كسب و كار به ارمغان می‌آورند را بیان كنند. داستان‌های آن‌ها (و پنج روند برجسته‌تری که مصاحبۀ آن‌ها بازتاب می‌دهد) به ما نشان می‌دهد که امروزه یک بازاریاب خلاق به چه معناست؟
1. خلق به همراه مشتری، نه صرفاً برای مشتری
امروزه همه دوست دارند در مورد «مشتری‌مداری» صحبت کنند، اما اغلب مشتری‌مداری به معنای انتخاب هدفی مطلوب‌تر برای كمپین‌های هدفمند می‌باشد. مشتریان امروزه صرفاً یك مصرف‌کننده نیستند. آن‌ها به همراه شما به خلق محتوا و توسعۀ ایده می‌پردازند و در کنار شما با چالش‌ها روبه‌رو می‌شوند. خلاقیت در بازاریابی مستلزم همكاری با مشتریان از همان آغاز ارتباط است؛ چراكه با این كار می‌توانید تجارب آن‌ها را با تلاش‌های خود ادغام كرده و دسترسی به هدف شركت را سرعت بخشید.
به‌عنوان مثال، تیم بازاریابی شركت اینتویت (شرکت تولید نرم‌افزار آمریکایی است که در کار توسعۀ نرم‌افزارهای خدمات مالی و مالیاتی آماده‌سازی و مرتبط برای کسب و کارهای کوچک، حسابداران و دیگر افراد است)، زمانی را با افراد خوداشتغالی كه در خانه‌ها و دفاتر خود كار می‌كنند، سپری كرد تا بتواند شناخت كاملی از دنیای این مشتریان به دست آورد. از طریق این تحقیقات، آن‌ها توانستند نقطۀ درد در این دسته از مشتریان را شناسایی كنند كه آن ردیابی میزان سوخت وسیلۀ نقلیه به ازای هر مایل در طول سال بود. بر اساس این بینش‌‌های بازاریابی، شركت اینتویت یک ویژگی جدید در نرم‌افزار خود ایجاد کرد که دادههای مربوط به موقعیت مکانی، دادههای گوگل‌مپ و تقویم کاربر را با یكدیگر تركیب كرده تا بتواند به‌طور خودكار مایل پیموده شده در طول سال را تخمین زده و به سادگی در برنامه‌ریزی پرداخت مالیاتِ پایان سال خود به كار برد.
شركت بروكید، ارائه‌دهندۀ راه‌حل‌‌های مربوط به داده و شبكه، با شناسایی ٢٠٠ مشتری برتر خود که 80 درصد از فروش آن‌ها را رقم می‌زنند، برنامه‌ای به نام «اول مشتری» را ایجاد کرد. آن‌ها با این مشتریان همكاری كردند تا بتوانند منابع جلب رضایت آن‌ها را شناسایی كرده و همچنین نقاط قوت و ضعف خود از دیدگاه آن‌ها را بشناسند. سپس بروكید با تیم‌‌های فروش خود همكاری كرد تا بتواند بسته‌های سفارشی‌سازی شده از محصولات را بر مبنای یافته‌های به دست آمده و آنچه كه رضایت مشتری را جلب می‌كند، طراحی و ارسال كند. سپس با پیگیری پس از فروش تلاش كرد تا بفهمد چه میزان در هدف خود پیشرفت داشته است؛ نتایج این كار چه بود؟ شاخص خالص مُرَوِجان، برای شركت بروكید، از ٥٠ (كه در نوع خود یك نمرۀ عالی است) به ٦٢ (بالاترین نمره در كسب و كارهای صنعتی)، طی ١٨ ماه ارتقا یافت.
٢. سرمایه‌گذاری بر روی تجربۀ پیوسته و یكپارچۀ مشتری
هر بازاریابی معتقد است تجربۀ مشتری مهم است، اما اکثر بازاریابان فقط بر بخش‌هایی از تجربه كه تحت کنترل مستقیم خود قرار دارند، تمرکز می‌کنند. بازاریابان خلاق دید وسیع‌تری دارند و به تجربۀ مشتری در هر لحظه و مرحله، به صورت پیوسته توجه می‌کنند كه شامل محصول، فرایند خرید، توانایی ارائۀ خدمات پشتیبانی و ارتباط با مشتری در تمام طول زمان ارتباط با او است. این امر به صرف زمان و منابع شركت نیاز دارد و همچنین مستلزم ورود تفکر خلاق برای حل مشکلات ناآشنا است.
كایزر پرمننته (شركت بهداشت و درمان آمریكایی) معتقد است، همان‌طور كه مراقبت‌‌های بهداشتی بیشتر بر مصرف‌کننده متمرکز شده است، تجربۀ دیجیتالی نیز در حال تبدیل شدن به یک عامل اصلی در ایجاد تمایز می‌باشد. تیم بازاریابی این شركت برای ارتقاء تجربۀ اعضای جدید، یك برنامۀ خوشامدگویی را توسعه داده است. این برنامه راهنمای اعضای جدید برای عضویت در پرتال آنلاین است تا از طریق آن بتوانند با پزشك خود از طریق ایمیل ارتباط برقرار كنند، نسخۀ مجدد برایشان تجویز شود و نوبت دكتر خود را تنظیم نمایند. برنامۀ خوشامدگویی باید با سایر حوزه‌های كسب و كار هماهنگی داشته باشد. در نتیجۀ این برنامه، حدود ٦٠ درصد از اعضای جدید طی شش ماه اول اقدام به ثبت‌نام كردند. احتمالاً طی دو سال آینده، تعداد اعضای پیوسته به خدمات كایزر پرمننته، ٢.٦ برابر خواهد شد.
مانند بسیاری از خرده‌فروشان، خرده‌فروشی مِیسیز نیز به‌طور سنتی، ٨٥ درصد از بودجه بازاریابی خود را صرف پیشبرد فروش کرده است. هر ارتباط برون‌سازمانی خود را به صورت جداگانه و جهت سنجش فوری بازگشت سرمایه اندازه‌گیری می‌كند. با این حال، اخیراً آن‌ها رویکرد جامع‌تری را اتخاذ كرده و بر ارزش طول عمر مشتری و سودآورترین بخش خود، یعنی «مصرف‌کنندۀ مد» تمرکز کردند. این گروه به دنبال کسب اطلاعاتی هستند كه در پشت صحنۀ سِن نمایش مد اتفاق می‌افتد و همچنین جدیدترین خطوط لباس و محتواهای الهام‌بخش در حوزۀ مد را دنبال می‌كنند. معیارهای ارزیابی نیز تغییر كرده است. میسیز، به جای بررسی هر بازاریاب در هر روز، مشارکت هر مشتری را در طول زمان و نوع پلتفرمِ مورد استفادۀ او ارزیابی کرده است؛ نتایج این كار چه بود؟ در سال گذشته، مشتریانی كه در دهك اول جامعه قرار داشتند، تعامل دیجیتالی با رشد ١٥ درصدی، خرید با رشد ١١ درصدی و فروش با رشد ٧ درصدی را رقم زدند.
3. همۀ افراد را به یك هوادار تبدیل كنید.
در چشم‌انداز پراكندۀ رسانه‌ای و اجتماعی، بازاریابان دیگر نمی‌توانند فقط از طریق رسانههای پولی و روابط عمومی، به اهداف خود، یعنی آگاهی و شهرت برسند. مردم به کانال جدید بازاریابی تبدیل شد‌ه‌اند. روش تقویت اثرگذاری بر افراد و الهام بخشیدن به آن‌ها خلاقیت می‌باشد. همه را به‌عنوان عضوی از تیم بازاریابی خود دیده و همان‌گونه رفتار کنید: کارمندان، شرکا و حتی مشتریان.
شرکت پلام ارگانیک (شرکت تولیدی مواد غذایی کودکان)، کارت ویزیت خود که کوپن تخفیف بر روی آن‌ها چسبیده است را در میان کارکنان خود توزیع می‌کند، تا علاوه بر استفادۀ شخصی، اگر در حین خرید مشتریانی که مشغول انتخاب مواد غذایی مخصوص به کودکان هستند را مشاهده کردند، ابتدا با آن‌ها در مورد ترجیحات غذایی کودکانشان وارد گفتگو شده و سپس کارت ویزیت و تخفیف را به نشانۀ تشکر از پاسخگویی‌شان به آن‌ها بدهند.
طبق تحقیق شرکت اکوئینیکس، حدود یک‌سوم از کارکنان این شرکت نمی‌توانستند به‌طور دقیق و مطمئن، رسالت و داستان شرکت خود را توضیح دهند (شناخت کافی از آن شرکت نداشتند). این شرکت برنامه‌ای تحت عنوان سفیران داخلی را برای حدود 6 هزار کارمند خود طراحی کرد. این برنامه ابزارهایی را در اختیار تمامی کارکنان در هر سطح و رشته قرار می‌دهد تا با کمک آن‌ها، خود شرکت، محصولات، خدمات، فرهنگ و چگونگی رفع نیازهای مشتری را بشناسند. در چند ماه اولیه از طراحی این برنامه، حدود 20 درصد از کارمندان شروع به آموزش آنلاین یا شرکت در کارگاه‌‌های آموزشی کردند و جذب مشتری سرنخ برای فروش توسط کارکنان و همچنین تعداد متقاضیان برای استخدام در این شرکت، به ترتیب 43 و 19 درصد افزایش یافت.
شرکت اولد نیوی (شرکت تولیدی پوشاک آمریکایی)، به‌طور سنتی بودجۀ رسانه‌ای خود را به تلویزیون و تبلیغ برای مرور خاطرات دوران مدرسه اختصاص داده بود، اما طی چند سال گذشته آن‌ها بر روی محتوای دیجیتالی تمرکز کردند که بتوانند ذهن کودکان را پیرامون تجربیات مثبت زندگی مشغول سازند. در سال 2016، با را‌ه‌اندازی کمپین #Mysquadcontest (اکیپ دوستانۀ ما)، حدود 32 هزار کودکِ مدرسه‌ای فیلم اکیپ‌‌های دوستانۀ خود را به اشتراک گذاشتند که جایزۀ آن، یک روز وقت‌گذرانی با بلاگر مورد علاقۀ آن‌ها بود. نتیجۀ این امر، بازدید 3 میلیونی از ویدیوها، 60 درصد افزایش مکالمات در رسانههای اجتماعی دربارۀ شرکت اولد نیوی و افزایش 600 درصدی تبلیغ شفاهی و توصیۀ اولد نیوی به دوستان توسط مشتریان بود. علاوه بر این، این برنامه رکوردی که متعلق به کمپینی مشابه به نام کلوپ دختران و پسران بود را شکست.
4. تبدیل خلاقیت به یک مقیاس قابل اندازه‌گیری
قابلیت اندازه‌گیری در تعاملات دیجیتالی، به این معناست که دقیقاً بدانیم چه کاری مؤثر و چه کاری فاقد تأثیر مطلوب است. این امر به بازاریابی فرصت می‌دهد تا به شیوه‌‌های جدیدتری خود را مدیریت و ارزیابی کند. در گذشته، میزان موفقیت بازاریابی از طریق بردن جایزه‌‌های خلاقیت، یا بودجۀ صرف شده در این بخش ارزیابی می‌شد. امروزه توانایی اندازه‌گیری داده‌ها و استراتژی‌‌های اصلاحی به صورت بلادرنگ و در زمان واقعی سبب شده است تا بازاریابی بتواند به شیوه‌‌های جدیدتری ارزش خود را به کسب و کارها نشان دهد.
شرکت سیسکو، یک داشبورد آنلاین و سریع ایجاد کرده است که در آن کل سازمان بازاریابی می‌تواند به عملکرد خود نگاهی بیندازد. تیم رهبری جلسات هفتگی جهت ارزیابی برگزار می‌کند تا بررسی کند که: «آیا آنچه در این سازمان انجام می‌شود، کارآمد است یا خیر؟» این تحلیل می‌تواند بر روی ابتکارات دیجیتالی، مکان‌‌های جغرافیایی، کانال‌‌های ارتباطی و حتی محتواهای فردی مختلف صورت گیرد. نتیجۀ این داشبورد، اصلاح سریع و تخصیص مجدد منابع بود.
زسکالر که یک پلتفرم امنیتی مبتنی بر رایانش ابری برای کسب و کارها است، درواقع یک مرکز مدیریت ارزش برای آن‌ها ایجاد می‌کند. این مرکز به اعضای خود کمک می‌کند تا با استفاده از زسکالر، اهداف منحصر به فرد کسب و کار خود را تعریف، اندازه‌گیری و ردیابی کنند. زسکالر و مشتریان آن، هر دو خود را نسبت به نتایج تخصصی، قابل اندازه‌گیری و مبتنی بر زمان مسئول می‌دانند.
برنامۀ اپن تیبل، اخیراً یک نسخه مختص به تلفن همراه را فقط برای رستوران‌دارها را‌ه‌اندازی کرده است تا از داده‌هایی که از سیستم رزرواسیون خود به دست می‌آورند، بهتر استفاده کنند. صاحبین رستوران‌ها می‌توانند از طریق تلفن همراه خود رستوران را اداره کرده و بررسی کنند که در آخرین شیفت کاری، عملکرد رستوران چگونه بوده است. این برنامه به آن‌ها می‌گوید که در چه بازه‌ای رزرواسیون کمتر از سایر روزهاست و مدیران نیز به سرعت کمپین‌‌های بازاریابی را را‌ه‌اندازی کنند که میزان رزرواسیون را به سطحی یکسان و برابر برسانند. بیش از 50 درصد از مشتریان رستوران‌ها، به‌طور میانگین 9 بار در هر روز و در طول 7 روز هفته از خدمات این نرم‌افزار استفاده می‌کنند.
5. نظیر یک استارت آپ فکر کنید.
در گذشته بازاریابان باید شبیه به مدیرانی کارآمد عمل می‌کردند، یعنی اهداف را از پیش تعیین کرده و سپس با توجه به بودجۀ در دسترس، برای دستیابی به این اهداف اقدام می‌کردند. امروزه بازاریابان خلاق باید بیشتر شبیه به کارآفرینان عمل کنند و به‌طور مداوم برای حفظ «تناسب محصول/ بازار» تلاش کنند.
استارت آپی به نام چکر، روندی را در پیش گرفت که ما بیشتر آن را در منطقۀ خلیج سان‌فرانسیسکو مشاهده می‌کنیم. بازاریابان امروزه در حال روی آوردن به سوی برخی فعالیت‌‌های کارآفرینانِ تجاری، نظیر استارتاپ ناب یا توسعۀ چابک هستند. استارتاپ چکر نتوانست با اجرای روش‌‌های سنتی بازاریابی و فروش به نتایج مطلوب برسد؛ چراکه در بخش‌‌های جدیدی از بازار گسترش یافته بود. آن‌ها دریافتند که برای ترویج محصول، باید به چیزی فراتر از بازاریابی بیندیشند. آن‌ها با اتخاذ روشی چابک برای آزمایش مشتری و تکرار سریع آن آزمایش، با استفاده از اصول مهندسی به تفکر مجدد دربارۀ تولید محصول پرداخته و تصمیم گرفتند برای خریداران جدید، «کمینۀ محصول پذیرفتنی» یا «محصول حداقلی قابل حیات» را به بازار عرضه کنند. در نتیجۀ این رویکرد یکپارچه و چابک، این شرکت به راحتی برخی از اهداف مربوط به درآمد خود را در اوایل سال 2017 و با نرخ تبدیلی که چهار برابر آنچه که در صنعت به‌طور طبیعی رقم می‌خورد، به دست آورد.
تغییراتی که در رفتار مصرف‌کننده، فناوری و رسانه‌ها اتفاق می‌افتند، برای ماهیت خلاقیت در بازاریابی تعریف جدیدی ارائه می‌کنند. معیار سنجش موفقیت بازاریابی، ورودی آن، یعنی کیفیت محتوا و کمپین‌ها نیست، بلکه به ارزش خروجی‌‌های حاصله از آن‌ها، یعنی درآمد، کسب وفاداری مشتریان، یا هواداری آن‌ها بستگی دارد. بازاریابان در گذشته شبیه به هنرمندان، مدیران و تبلیغ‌کنندگان فکر می‌کردند، اما بازاریابان امروزی باید خود را وادار سازند تا شبیه به کارآفرینان یا نوآوران تفکر کنند؛ ارزش‌آفرینی برای شرکت از طریق مشارکت کلیۀ اعضای سازمان، توجه به تجربۀ جامع و یکپارچۀ مشتری، استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری و اندازه‌گیری میزان اثربخشی با توجه به نتایج حاصله از یک کسب و کار.
What does creativity in marketing mean today
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
