سعید سعیدی‌پور

عدم هم‌سویی بازاریابی و فروش باعث زیان هر دو می‌شود

عدم هم‌سویی بازاریابی و فروش باعث زیان هر دو می‌شود

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

از میان ٥٠٠ شركت درآمدزای آمریكایی كه توسط مجلۀ فرچون سالانه فهرست می‌شوند، ٢٥٠ شركت صنعتی، یك‌چهارم میلیون دلار را صرف حل یك مشكل اشتباه كرد‌ه‌اند.

به‌عنوان مثال، خط تولید محصول جدید یك شركت شکست خورده بود و این شركت معتقد بود كه مشکل، یا بازۀ زمانی غلط در ارائۀ محصول، یا عدم تلاش كافی توسط نیروی فروش است. پس از صرف هزینۀ چند میلیون دلاری برای حل هر دو مشکل، آن‌ها سرانجام دریافتند که مشکل اصلی چیست: اهداف ناهم‌سو بین بازاریابی و فروش. قیمت محصول با هدف افزایش سهم بازار تعیین شده بود، اما پاداش‌دهی نیروی فروش با هدف ایجاد انگیزه در فروشندگان و بر اساس حداکثر حاشیۀ سودی كه به دست آورند، طراحی شده بود. در نتیجه، نیروی فروش كه از فروش خط محصول جدید ناامید شده بود، تلاش خود را بر روی فروش سایر محصولاتی متمرکز کرد که حاشیۀ سود بیشتری داشتند.

ما آزمایشی را انجام دادیم كه قبل و بعد از آن، مصاحبه‌‌های زیادی با فروشندگان صنعتی صورت گرفت و از فروشندگان خواسته شد تا یکی از چهار سناریویی كه دربارۀ ترکیب منحصر به فرد اهداف، استراتژی‌‌های قیمت‌گذاری و اهداف پاداش‌دهی به نیروی فروش هستند را بخوانند. بیش از ١٥٠ فروشندۀ صنعتی در این تحقیق شرکت کردند. فروشندگان از صنایع مختلف بودند و به‌طور میانگین ١٥ سال در حرفۀ فروش تجربه داشتند. تحقیقات ما سه خطر ناشی از ناهم‌سو بودن اهداف مربوط به استراتژی‌‌های قیمت‌گذاری و پاداش‌دهی نیروی فروش را برای سازمان آشکار کرد.

ـ خطر شمارۀ ١: انگیزه‌زدایی در اثر عدم همسویی اهداف:

وقتی دو هدف با یكدیگر همسو نباشند، این تصور را برای نیروی فروش ایجاد می‌كنند که آن‌ها‌ می‌توانند به هر هدفی كه می‌خواهند برسند. این باعث كاهش انگیزه شده و‌ می‌تواند تعهد آن‌ها را نسبت به سازمان کاهش دهد. در این مثال، ما از فروشندگان خواستیم تا نسبت به سناریوهایی که در آن‌ها دو هدف مربوط به قیمت و پاداش‌دهی نیروی فروش، به ترتیب رشد سهم بازار و حداکثرسازی حاشیۀ سود، یا بالعكس آن بودند، واکنش نشان دهند. شرایط ناهم‌سو، در مقایسه با شرایطی که اهداف برای قیمت‌گذاری و پاداش‌دهی یکسان بودند، بدتر از حد انتظار بود. شرکت‌کنندگان ما به خوبی‌ می‌دانستند که قیمت‌ها به دلایل قانونی افزایش‌ می‌یابد و ممکن است گاهی اوقات با اهداف مربوط به پاداش‌دهی آن‌ها همسو نباشد. با این حال، فروشندگان اغلب تمایل به این باور داشتند كه هرگونه افزایش قیمتی قابل توجیه نیست. یکی از فروشندگان به صراحت گفت: «گاهی می‌توان به مشتری خود آموزش داد که چرا باید هزینۀ بیشتری بپردازد، اما گاهی اوقات این افزایش قیمت واقعاً بی‌دلیل و مضحك است.» فروشنده‌ای دیگر با ناامیدی گفت: «همه چیز دست شركت است، ما‌ نمی‌توانیم چیزی را تغییر دهیم. این عدم همسویی باعث ایجاد آشفتگی در میان نیروی فروش می‌شود؛ زیرا باید تصمیم بگیریم كه چه چیزی را بفروشیم و چه چیزی را كمتر به مشتری پیشنهاد دهیم. این امر واقعاً ناامیدکننده است.» تأثیر اهداف ناهم‌سو، امید و انگیزۀ فروشندگان را کاهش داده و جو شکست‌پذیری را در سازمان ایجاد می‌كند.

ـ خطر شمارۀ ٢: اهداف ناهم‌سو نشانه‌ای از مشكلات سخت، اما غیرضروری هستند.

اهداف ناهم‌سو توسط فروشندگان سخت‌تر درك می‌شوند. اگرچه اهداف دشوار الزاماً مشکل‌ساز نیستند، اما چالش اصلی زمانی به وجود می‌آید که نیروی فروش عدم همسویی اهداف را مبنی بر غیر ضروری بودن آن‌ها می‌دانند یا اینکه ترکیب آن اهداف با یكدیگر و تلاش برای رسیدن به هر دوی آن‌ها را دور از موفقیت می‌دانند. دیدگاه یكی از فروشندگان دربارۀ قیمت محصول و واكنش‌های او در برابر قیمت بدین شرح است: «من برای چیزی كه قیمت منصفانه‌ای ندارد، تلاش نمی‌كنم. من تمایلی به صحبت كردن با مشتری دربارۀ محصولی كه به شدّت گران است، ندارم و از آن دوری می‌كنم.» فروشندگان به خوبی فروش‌هایی كه به خاطر عدم همسویی اهداف از دست می‌روند را تشخیص می‌دهند. همان‌طور كه فروشنده‌ای دیگر اذعان دارد: «ما هدف داریم، اما تقریباً در هر هفته به خاطر قیمت از یك معامله بیرون می‌آییم. وقتی می‌بینم به اهداف فروش خود نمی‌رسم، از معاملات بیرون آمده و می‌گویم، می‌توانستم به هدفم برسم، اما به خاطر عدم همسویی اهداف فروش و بازاریابی، معاملات فراوانی را از دست دادم.» این مسئله نشان می‌دهد كه آن‌ها فرصت‌های فروش از دست رفته را به خوبی شناسایی می‌كنند.

ـ خطر شمارۀ ٣: فروشندگان منابع مازاد سازمان را برای دستیابی به اهداف هزینه خواهند كرد.

برای جبران ناهم‌سویی بین قیمت‌گذاری و اهداف مربوط پاداش‌دهی نیروی فروش، فروشندگان ممکن است منابع اضافی، مانند آموزش رایگان، حمل و نقل رایگان، یا محصولات سفارشی را به مشتریان ارائه دهند. فروشندگان معمولاً واکنش یكسان و همیشگی نسبت به اهداف ناهم‌سو دارند و آن اضافه کردن خدمات جانبی به‌عنوان راهی برای «مطلوب نشان دادن معامله» است. از فروشندگان پرسیده شد که آیا موفقیت یك محصول در پس این خدمات جانبی و مازاد نهفته شده است؟ پاسخ یكی از فروشندگان «قطعاً» بود. وی افزود: «اگر این خدمات جانبی به‌عنوان هزینه‌های مربوط به ارائۀ محصول نمونه به مشتریان مشتاق اضافه شوند، قطعاً تلفن همراه شما نصفه‌شب زنگ خورده و مدیریت شما را بابت هزینه‌های مازاد بازخواست می‌كند. از نظر آن‌ها، فروش هر چیزی بسیار آسان است.» فروش تطبیقی، اگرچه به‌عنوان یك مهارت خوب در فروشندگان قدرتمند شناخته می‌شود، ولی می‌تواند در برخی موارد مشکلات عمیق‌تری را ایجاد کرده یا سود را از بین ببرد.

از آنجا که اهداف ناهم‌سو بسیار پرهزینه هستند، شرکت‌ها چگونه‌ می‌توانند برای حل این مشکل تلاش کنند؟ یکی از روش‌های همسوسازی بیشتر اهداف، مشارکت فروشندگان در بحث قیمت است. با این حال، تحقیقات ما نشان‌ می‌دهد که این روش برای بسیاری از شرکت‌ها دشوار خواهد بود. در مثال ابتدایی، نیروی فروش سعی کرد مشکل واقعی، یعنی اهداف ناهم‌سو را به گوش مدیریت برساند، اما بخش مدیریت از پیش متقاعد شده بود که مشکل ریشه در جای دیگری دارد.

تحقیقات ما تضاد آشکاری را بین دیدگاه‌‌های مدیریت فروش و دیدگاه‌های نیروی فروش در مورد قیمت‌گذاری نشان می‌دهد. مدیران فروش قاطعانه معتقد بودند که قیمت به‌ندرت می‌تواند در دستیابی به موفقیت در فروش مشکلی ایجاد‌ می‌کند. این امر ممکن است یکی از دلایلی باشد که نیروی فروش در بحث تعیین قیمت توسط مدیر فروش مشاركت داده نمی‌شوند. در عوض، دیدگاه مدیران فروش، این است كه نیروهای فروش اگر قیمت را در بازار مدنظر بالا بدانند و بدان اعتراض كنند، به نوعی دروغ می‌گویند.

مدیران فروش قبول نداشتند كه به فروشندگانی با توانایی رصد قیمت بازار باید حتی پاداش نیز بدهند. یكی از مدیران فروش به سرعت با خنده در مقابل چنین ایده‌ای پاسخ داد: «اوه! به هیچ‌وجه،‌ نمی‌توانید به فروشندگان اختیار قیمت‌گذاری بدهید، به هیچ‌وجه، آن‌ها درست به پایین سطح قیمت‌گذاری‌ می‌روند؛ جایی كه مشتری كمترین مقاومت را برای خرید از خود نشان می‌دهد.»

یکی دیگر از مدیران فروش در توصیف عقیدۀ خود نسبت به دیدگاه محدود فروشندگان نسبت به قیمت‌گذاری، گفت: «آیا آن‌ها به‌طور كامل می‌دانند كه ما چگونه و چرا به این قیمت رسیده‌ایم؟ نه، آن‌ها هیچ اطلاعی ندارند. من وقتی فروشنده بودم، تنها چیزی که به آن علاقه داشتم، برخورداری از محصولاتی با پایین‌ترین قیمت ممکن بود تا بتوانم بیشترین فروش را داشته باشم.»

هنگامی که میزان فروش كم بود، مدیران فروش قیمت را مقصر‌ نمی‌دانستند، بلکه بیشتر تمایل داشتند تقصیر را به گردن تلاش نكردن یا كم‌تلاشیِ نیروهای فروش بیندازند. همان‌طور که یکی از آن‌ها به صراحت گفت: «من فکر‌ نمی‌کنم آن‌ها به ‌اندازۀ کافی سخت کار کنند.»

بدون تردید فروشندگان دیدگاه متفاوتی داشتند. در حوزۀ قیمت‌گذاری، فروشندگان از تفاوت‌‌های بازار بسیار آگاه بودند. آن‌ها احساس می‌كردند که بخش مدیریت، از تجربه و دانش یکسانی در مورد مشتریان و همچنین در مورد چشم‌انداز رقابتی كه در حال حاضر بر بازار حکم‌فرماست، برخوردار نیست. یک فروشنده دیدگاه‌‌های خود در مورد مدیریت را این‌گونه توضیح داد: «آن‌ها مانند اکثر مدیران، ارزش ویژۀ برند را بیش از حد تخمین‌ می‌زنند. آن‌ها فکر‌ می‌کنند که ما باید بتوانیم آن قیمت را سفارش دهیم، توزیع‌کننده باید بتواند این قیمت را بپردازد و باید قبول كنیم كه محصولات ما، یا به‌طور كلی خود ما بهترین هستیم. آن‌ها فكر می‌كنند، هر كاری كه ما انجام می‌دهیم می‌تواند بهتر انجام شود. آن‌ها فقط از ما‌ می‌پرسند، چرا‌ نمی‌توانید محصول را بفروشید؟ چرا مشتریان محصول را نمی‌خرند؟ آن‌ها فکر‌ می‌کنند فروش كالاها همیشه باید به درست‌ترین نحو در جریان باشد. آن‌ها مشكل واقعی را درك نمی‌كنند.»

یکی دیگر از فروشندگان در مورد مدیران فروش، به صراحت گفت: «آن‌ها هیچ سرنخی از سوی بازار ندارند.» به گفتۀ یكی از فروشندگان باتجربه: «آن‌ها [مدیران بازاریابی]‌ نمی‌دانند چه قیمتی را تعیین کنند و‌ نمی‌دانند که مشتریان چگونه محصولات آن‌ها را ارزش‌گذاری‌ می‌کنند. آنچه كه مدیران فکر‌ می‌کنند، با واقعیت بسیار متفاوت است.»

اگرچه مدیران در مطالعۀ ما دانش فروشندگان را نادیده گرفتند، اما فروشندگانی که ما با آن‌ها مصاحبه کردیم، به‌وضوح درک کردند که قیمت‌ها ممکن است ساختار هزینه‌‌های اصلی شرکت را منعکس کند. همان‌طور که یکی از آن‌ها بیان دارد: «نتیجۀ نهایی، این است که اگر شرکت پولی درنیاورد، یعنی هیچ‌یک از ما آنجا حضور نداریم.» ما فکر‌ می‌کنیم شرکت‌ها‌ می‌توانند از مشارکت زودهنگام و همکاری با اعضای نیروی فروش در بحث‌‌های اولیه پیرامون استراتژی محصول بهره‌مند شوند، در غیر این صورت، ممکن است در معرض سه خطری قرار بگیرند که‌ می‌تواند ناشی از اهداف ناهم‌سو باشد.

امروزه شرکت‌ها با رقابت شدید رقبا و خواسته‌‌های پیچیدۀ مشتریان روبه‌رو هستند. فروشندگان آن‌ها‌ می‌توانند منبعی برای غلبه بر این چالش‌ها باشند. همسویی اهداف تیم بازاریابی و استراتژی‌‌های پاداش‌دهی نیروی فروش گامی ضروری است و باید بخشی از گفتگوی بزرگ‌تر میان هر دو تیم باشد.