اساس رهبری
قسمت سوم
تاریخ انتشار : دسامبر 2001
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
می‌خواهم چگونه فردی باشم
سوفیا یکی از مدیران ارشد کمپانی ارتباطات از راه دور اروپای شمالی متوجه شده بود که باید از نوع کیفیت احساسات رهبری خود بر کارکنانش آگاه باشد او هر وقت مضطرب می‌رسد ارتباطاتش با زیردستانش ضعیف می شد و مسئولیت‌ها را از زیردستانش می‌گرفت و خود همه کارها را انجام می‌داد تا کارها درست انجام شوند شرکت کردن در سمینارها رهبری مطالعه کردن کتاب‌های مدیریت یا کار کردن با استادان دیگر نیز نتوانسته بود عادتهای او را تغییر دهد سوفیا در مورد رفتارهایش خودآگاهی نداشت و نمی‌توانست علت ناکامی در تلاش‌هایش را درک کند کلامش این بود هیچ چیز درست پیش نمی رود .
هنگامی که سوفیا به ما مراجعه کرد از او خواستیم تا خودش را در هشت سال آینده در مقام و جایگاه رهبری موفق تصور کند وبه ما بگوید به چه کار مشغول و کجا زندگی می‌کند او با چه کسانی زندگی و چه احساسی دارد ؟
خواستیم عمیق‌ترین احساسات خود را و بالاترین آرزوهایش را در نظر بگیرد و مشخص کند که چگونه توانسته به این ایده آل‌ها دست پیدا کند و این ایده آل‌ها چگونه توانسته‌اند بخشی از زندگی روزمره او شوند . او خود را مدیر یک شرکت بسیار موفق تصور می‌کرد که دارای ده همکار است او رابطه بسیار صمیمانه‌ای با دخترش داشت و با همکارانش نیز بسیار دوستانه و مهربان برخورد می‌کرد و ارتباط آن‌ها بر اساس اعتماد بود او خود را مدیر عاملی موفق و مادری شاد و آرام و فردی مهربان و توانمند برای اطرافیانش می‌دید این تمرین به او اینطور القا می‌کرد که اگر همه چیز خوب پیش رود زندگی او چه شکلی خواهد داشت و چشمانش بر قسمت گمشده احساساتش که چه تاثیری بر زندگی اطرافیانش می‌تواند داشته باشد باز کرد .
هم اکنون من چه کسی هستم ؟
در قدم بعدی مراحل اکتشاف روش رهبری خود را باید از دیدگاه دیگران مشاهده کنید البته این کار بسیار سخت و دشوار و بسیار هم خطرناک می‌تواند باشد از این نظر می‌تواند سخت باشد که افراد کمی ممکن است وجود داشته باشند که به رئیسشان بگویند که او چطور به نظر می‌رسد و خطرناک از این نظر است که وقتی معایب انسان گفته می‌شود گفته‌ها با زخم زبان و کنایه‌آمیز ممکن است باشد و فرد را فلج کند گاهی مقداری با خود بیگانه بودن بد نیست ساز و کار دفاع از خود برای فرد مزایایی نیز دارد تحقیقات مارتین سیلگمن نشان می‌دهد افرادی که عملکردشان موفق‌تر است نسبت به افراد معمولی دید مثبت‌تری به آینده دارند دیدگاه مثبت آن‌ها باعث می‌شود هر آنچه را که دست‌یافتنی به نظر نمی‌رسد را نیز دست‌یافتنی‌تر ببینند .
هنریک ابیسن نمایشنامه‌نویس این‌گونه خودفریبی را از دروغ‌های حیاتی می‌نامید یعنی دروغ‌هایی که به ما آرامش می‌دهد تا با دنیای بی‌رحم و دلهره‌آور بتوانیم روبرو شویم اما این خودفریبی نباید از یک حدومرزی فراتر رود مدیران باید به دنبال حقیقت وجود خود باشند تا زمانی که از زبان دیگران آن را می‌شنوند آنقدرها هم غیر منتظره نباشد یکی از این راه‌ها دیدگاه وسیع به انتقادهاست روش دیگر جستجوی بازخوردهای منفی حتی پرورش دادن یکی دو همکار در نقش مخالف است پیشنهاد می‌دهیم که نظرات مخالف را از تعداد بیشتری افراد مثلا همکاران ،زیردستان ،روسای ارشد جمع‌آوری کنند .
با توجه به تحقیقات که گلن مکا یووی در دانشگاه دولتی یوتاوریچاردبیتی در دانشگاه راتگرز انجام داده‌اند به این نتیجه رسیده‌اند که نحوه بازخوردهای دریافتی از زیردستان و کارمندان بسیار مفید هستند و باعث خواهند شد که اثربخشی رهبر را از دو تا چهار سال و حتی هفت سال آینده را پیش‌بینی کنند .
البته بازخورد ۳۶۰ درجه از افراد نمی‌خواهد تمام فعالیت‌ها خلق‌وخوی و تاثیرشان را ارزشیابی کنند بلکه این بازخوردها فقط احساس دیگران را نسبت به شما نشان می‌دهد برای مثال وقتی افراد به نحوه گوش دادن شما به حرف‌هایشان امتیاز می‌دهند در واقع به شما از نظر نحوه گوش دادن به آن‌ها امتیاز می‌دهند و این فقط نحوه شنیده شدن از طرف شما را گزارش می‌دهد وقتی بازخوردهای ۳۶۰ درجه مربوط به امتیازدهی به میزان اثربخشی مربیان را نشان می‌دهد این نتایج به شما می‌گوید که افراد به نحوه درک شما و اهمیت دادن شما به آن‌ها امتیاز داده‌اند وقتی امتیازها پایین است به این معنی است که افراد در مواجهه با شما ،شما را فردی دور از دسترس می‌پندارند در واقع اگر شما انسانی جستجوگر باشید در همین بازخوردهای ۳۶۰ درجه تأثیر رفتارهای هیجانی خود را بر دیگران خواهید فهمید .
نکته آخر در این فرایند این است که شما حتماً باید نقطه ضعف خود را شناسایی کنید اما خیلی روی آن تمرکز نکنید زیرا ممکن است احساس ضعف و افسردگی به شما دست دهد برای همین است که تمرکز به نقاط قوت به همان اندازه و شاید بیشتر از نقاط ضعف اهمیت دارد وقتی پی می‌برید که خود واقعی و خود ایده‌آل تا چه اندازه به هم نزدیک و هم‌پوشانی دارند یک گام مثبت خواهد بود تا بتوانید قدم‌های بعدی را برای پر کردن این شکاف‌ها پیدا کنید
چگونه از نقطه‌ای که هستم به جایی که هدفم است برسم؟
وقتی به این نتیجه رسیدید که می‌خواهید به کجا برسید و خود را با ذهنیتی که مردم از شما تصور کرده‌اند مقایسه می‌کنید باید برنامه‌ای برای خود تهیه کنید برای سوفیا نیز به این معنی بود او برنامه‌ریزی را در جهت اصلاح خود در سطح خودآگاهی‌اش به مرحله اجرا در آورده بود او از اعضای تیمش تقاضا کرده بود درباره خلق‌وخویش و عملکرد تأثیر رفتارش بر آن‌ها به صورت ناشناس اطلاعات بدهند علاوه بر این او خود را به سه وظیفه سخت اما دست‌یافتنی موظف کرد روزانه ساعتی را به نوشتن در مورد نتیجه رفتارهایش در دفتر یادداشت خود اختصاص دهد در کلاس درس دانشگاه محلی که در مورد پویایی گروهی برگزار می‌گردید شرکت کند و از یک مربی مورد اعتماد به صورت غیر رسمی استفاده کند برای نمونه خوآن مدیر بازاریابی بخش آمریکای لاتین یکی از شرکتهای حوزه انرژی یکپارچه این مرحله را طی کرد او مسئول توسعه شرکت در کشورش ونزوئلا و کل منطقه بود و شغلش او را مجبور می‌کرد که یک مربی و آینده‌نگر باشد و دیدگاهش نسبت به آینده دلگرم و خوش‌بینانه باشد بازخوردهایش او را به یک مربی که ۳۶۰ درجه با آنچه باید باشد نشان می‌داد در واقع بسیاری از کارمندانش که تحت مستقیم مسئولیت او قرار داشتند او را فردی بسیاری بداخلاق و خشن و خودمحور می‌دیدند که اگر عصبانی می‌شد به هیچ وجه نمی‌شد او را راضی کرد و اگر روزی هم آرام بود با حرفهایش باعث ناراحتی دیگران می شد .
شناخت رفتارهای نابهنجار به خوآن کمک کرد که برنامه‌ای قابل اجرا برای سامان دادن به رفتارهای مخرب خود بردارد می‌دانست که اگر می‌خواهد مربی خوبی باشد باید رفتارهای همدلانه‌ای با زیردستان خود داشته باشد بنابراین او به فعالیت‌هایی پرداخت که بتواند آن مهارت‌ها را تمرین کند برای مثال او تصمیم گرفت هر یک از زیردستان خود را بهتر بشناسد زیرا شناختن زیردستان می‌توانست به او کمک کند تا آن‌ها را در دستیابی به هدف‌هایشان کمک کند او برنامه‌هایی ترتیب داد تا با دیدار از هر کدام از کارکنان در خارج از محیط کاری راحت بتواند آن‌ها را بشناسد و عواطف همدیگر را بهتر درک کنند خوآن علاوه بر این دنبال نمونه‌هایی در خارج از کارش را شناسایی کرد تا بتواند نقاط ضعف خود را در ارتباطات خود را برطرف کند برای مثال او مربی فوتبال دخترش شد و به صورت داوطلبانه به عضویت بحران محلی درآمد این دو فعالیت خارج از محیط کاری به او کمک کرد تا در شناخت دیگران و انجام دادن رفتارهای جدید خود را محک بزند .
اجازه بدهید یک بار دیگر با هم به علم رفتار در محل کار نگاهی بیندازیم خوآن خیلی تلاش می‌کرد بر رفتارهایی که در وجودش ریشه دوانده بود غلبه کند این رویکرد کاری او در طول زمان و بدون اینکه متوجه باشد ایجاد شده بود و آگاه شدن از این رفتار قدم مثبتی در جهت تغییر رفتار بود هر چقدر بیشتر از رفتارهای ناپسندش مطلع می‌شد موقعیت‌های بیشتری به دست می‌آورد تا عادتهای قدیمی خود را کنار بگذارد و رفتارهای جدیدی را جایگزین کند و این نشان می‌داد که وقت آن رسیده که به همکاران خود گوش کند آموزش فوتبال را یاد بگیرد و در ارتباط با افراد غمگین مهارت بهتری پیدا کند .
اینکه برای تغییر نشانه و سرنخ‌ها را پیدا کنیم هم مسئله عصبی و هم ادراکی است تحقیقات دانشگاه پیتسوبورگ و دانشگاه کارنگی ملون به ما نشان می‌دهد هنگا میکه ذهن خود را برای انجام یک وظیفه‌ای آماده می‌کنیم قشر جلوی مغز بخشی از مغز ما را به سمت فعالیت‌ها حرکت می‌دهد هر چقدر فعال‌سازی اولیه قوی‌تر باشد بهتر وظایف خود را انجام خواهیم داد فعال کردن بخش پیش پیشانی نشان دهنده تاکید مغز بر آن چیزی است که قرار است اتفاق بیفتد غیر از این برانگیختگی هر فرد ممکن است عادت تکراری قدیمی خود را تکرار کند مدیرانی که به حرف‌های زیردستان خود گوش نمی‌دهند و به صورت خودسر عمل می‌کنند چنین مدیرانی به یک رهبر بی‌رحم و مستبد که می‌تواند حمله‌های انتقادی دیگری را به راه بیندازد ، تبدیل می‌شوند به همین دلیل است که برنامه‌های یادگیری خیلی مهم هستند و بدون این برنامه‌ها ما نخواهیم توانست مهارت‌های ذهنی برای تغییر را به دست آوریم.
تشدید در زمان بحران
ما هنگامی که از خلق‌وخوی خوب مدیران صحبت می‌کنیم نمی‌توانیم اهمیت واکنش سریع را نادیده بگیریم در حالی که تحقیقات به ما می‌گوید رهبران به طور کلی باید افرادی با روحیه شاد و رفتارشان در هنگام مواجه با بحران و مشکلات باید واقع‌گرا باشند .
ما در اینجا واکنش باب مول هلند نایب رئیس ارشد و رئیس گروه ارتباطات مشتریان در بانک مریل لینچ به حمله تروریستی در نیویورک را مورد بررسی قرار می‌دهیم
در ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ مول هلند و کارکنانش در دو برج مرکزی مالی مشغول به کار بودند آن‌ها هنگام کار احساس کردند که ساختمانشان شروع به لرزیدن کرد و پس از مدتی دودی را دیدند که از یک حفره‌ای که نزدیک ساختمانی بود که در آنجا کار می‌کردند که در واقع روبروی ایشان بود بیرون می‌زد همه دچار ترس شدند و از شدت ترس از پنجره می‌خواستند فرار کنند عده دیگر از ترس نمی‌دانستند باید چه کار بکنند کسانی دیگر نیز نگران آشنایان خود در مرکز جهانی بودند مول هلند می‌دانست که باید کاری کند در زمانی که بحرانی پیش می‌آید باید به همه افراد نشان بدهید که چگونه می‌توان کارها را گام به گام انجام دهیم و مطمئنشان کنیم که حواس ما به همه نگرانی‌های شما هست .
مول هلند ابتدا به افرادی یک سری اطلاعاتی داد که خیالشان راحت شود و بدانند که آشنایانشان در طبقه‌ای کار می‌کنند که فرصت کافی برای فرار کردن و نجات دادن جانشان در اختیار دارند و پس از مدتی که متوجه شد وحشت آن‌ها فرونشسته و خیالشان راحت شده به آرامی گفت ما هم از اینجا خارج می‌شویم از پله‌های اضطراری می‌رویم خونسرد و قاطع با این حال هنوز نتوانسته بود واکنش‌های احساسی افراد را به کمترین حد میزان خودشان برساند به لطف او همه توانستند پیش از تخریب ساخته‌ها از آنجا فرار کنند.
مدیریت بحران برای مول هلند در آنجا تمام نشد و هم‌گروهی‌هایش می‌دانستند که این اتفاق ممکن است برای مشتریانش تأثیر بگذارد برای همین مشاوران مالی شرکت را توجیه کرد تا با مشتریان ارتباط عاطفی برقرار کند آنطورکه مول هلند می‌گفت امکان ندارد که مثل همیشه بتوانیم کار کنیم اولین دستور ما این بود که به مشتری‌هایمان نشان بدهیم که واقعاً ما به آن‌ها اهمیت می‌دهیم و احساسات آن‌ها برای ما مهم هستند باب مول هلند شجاعانه یکی از حساس‌ترین وظایف رهبری هیجانی را انجام داد به خودش و افرادش کمک کرد تا در مواجهه با اتفاقات ناگهانی و ناراحت‌کننده ، راه کنترل بر موضوع را پیدا کنند برای این کار ابتدا خود را با واقعیت هیجانی وفق داد و از ابراز هرگونه عواطف هیجانی دوری کرد آن مسیری را به آن‌ها نشان داد که به دل افراد بنشیند گفتار و رفتارش چیزی را منعکس می‌کرد که خیال آن‌ها را راحت و به آن‌ها احساس امنیت می‌داد.
چگونه تغییر رفتار را در خود نهادینه کنیم ؟
به‌طور کلی می‌دانیم که برای اینکه عادتی پایدار شود نیاز به تمرین زیاد داریم دلیل این مطلب هم در مغز انسان نهفته است کنار گذاشتن عادتهای قدیمی نیاز به تمرین و تکرار دارد یک مسئول باید آن‌قدر تغییر رفتار راتکرار کند تا در ضمیر ناخودآگاه او قرار بگیرد و به صورت خودکار آن را انجام دهد تنها در این صورت خواهد توانست عادت قدیمی خود را کنار بگذارد و عادت جدید را جایگزین آن کند
اگرچه که معتقدیم رفتارهای جدید باید تکرار شوند ولی گاه تجسم کردن آن‌ها نیز می‌تواند همین اثر را داشته باشد برای مثال تام را در نظر بگیریم که تصمیم داشت فاصله خود واقعی‌اش را که فردی سرد و و پرخاشگر نسبت به کارکنانش بود را با خود ایده‌آل که فردی دوراندیش و مربی است را از بین ببرد برنامه‌هایی که تام برای خود در نظر گرفته بود ایجاد فرصت‌هایی بود تا بتواند بهتر مربیگری کند و این که در نظر بگیرد اگر کسی از زیردستانش اشتباه می‌کند به سمت او حمله‌ور نشود و گلوی او را نگیرد او در تمام اوقات تنهایی خود به این فکر می‌کرد که در کل روز چگونه با کارکنانش مواجه شده است در یک روز صبح وقتی تام به همراه کارمندانش برای صرف صبحانه می‌رفت متوجه شد پروژه‌ای را خیلی بد انجام می‌دهد سناریوی مثبتی به ذهنش رسید و فکر کرد که بهتر است به جای اینکه مشکل را حل کند پرسش‌هایی مطرح کند و نظرات و پاسخ‌های دیگران را بشنود تا مطمئن شود اوضاع را به درستی درک کرده است او احساس می‌کرد که ممکن است در ضمن کار صبر و شکیبایی خود را از دست بدهد و جهت کنترل احساسات خود تمرین کرد .
در تحقیقاتی که روی مغز انجام می‌شود نحوه مهارت تجسم تام را تایید می‌کنند در واقع تصور جزئیات یک فعالیت ، سلول‌های مغزی را به گونه‌ای درگیر می‌کند که انگار واقعاً سرگرم انجام دادن این فعالیت هستیم در نهایت برای اینکه بر ترس‌های خود در روش‌های خطرناک رهبری غلبه کنیم ابتدا باید سناریوهایی که احتمال بروز آن رخ می‌دهد را تصور کنیم این تصورات باعث خواهد شد در هنگام مواجهه با مهارت‌های جدید کمتر سورپرایز شویم و راه حل مناسبی برایش داشته باشیم .
آزمایش کردن رفتارهای جدید و شکار کردن فرصت در داخل و خارج از محیط کار برای تمرین آن‌ها و استفاده از این تمرینات در ذهن باعث خواهد شد پیوندهای عصبی لازم برای تغییر و تحول واقعی در مغز ما شکل بگیرد اما باید بدانیم که تغییر پایدار با آزمایش و استفاده از قدرت مغز به تنهایی روی نخواهد داد و باید که از دوستان خود نیز کمک بگیریم .
چه کسی می‌تواند به من کمک کند
پنجمین مرحله در فرایند خود اکتشافی و بازسازی خود ، به وجود آوردن گروهی از حامیان برای خود است برای مثال اگر مدیران یونیلور را در نظر بگیریم که برای توسعه رهبری خود گروه‌هایی برای یادگیری تشکیل دادند در ابتدا آن‌ها دور هم جمع شدند تا درباره مسائل مشاغلشان صحبت کنند اما به دلیل اینکه آن‌ها در مورد آرزوها و ایده‌آل‌هایشان و نحوه یادگیری‌شان صحبت می‌کردند بحث‌ها خود به خود به مسائل کار و هم به مسائل شخصی‌شان کشیده شد بدون اینکه آن‌ها متوجه آن باشند آن‌ها در این بحث‌ها اعتماد نیرومندی به وجود آوردند و روی تقویت توانایی‌های رهبری خود نیز کار کردند و برای برخوردهای بدون رودربایستی به هم متکی شدند که باعث شد کسبوکار آن‌ها از عملکرد قوی‌تری بهره‌مند شود امروزه به همین دلیل از گروه‌های مشابه استفاده می‌کنند و این اعتماد به ما این امکان را می‌دهد تا مراحل ناآشنای کارنامه رهبری خود را بدون خطر آزمایش کنیم .
ما بدون کمک از دیگر آن نخواهیم توانست هوش هیجانی خود را بشناسیم یا روش رهبری خود را تغییر دهیم ما نه تنها برای تمرین کردن کارهایمان به دیگران نیاز داریم بلکه برای ایجاد کردن یک محیط امن برای انجام دادن آزمایشات خود به آن‌ها متکی هستیم
در این صورت است که می‌فهمیم رفتار و کردار ما چطور بر دیگران اثر می‌گذارد و نحوه پیشرفت به سمت برنامه‌های یادگیری خود را متوجه می‌شویم
در حقیقت ما در فرایند یادگیری و هر قدمی که برمی‌داریم چه از تبیین و اصلاح خود ایده آل و مقایسه کردن خود واقعی و چه ارزیابی نهایی که پیشرفت ما را تایید می‌کند از دیگران استفاده می‌کنیم و به آن‌ها وابسته هستیم شاید کمی عجیب به نظر برسد ولی این واقعیت است که روابط ما محیطی را فراهم می‌کند که در آن میزان پیشرفت خود را درک می‌کنیم و مفید بودن آنچه را که یاد گرفته بودیم متوجه می‌شویم .
خلق‌وخوی چقدر اهمیت دارد
وقتی می‌گوییم مدیریت خلق‌وخوی و اخلاق خودتان و کارمندان زیردستتان وظیفه اساسی رهبری است به‌طور واضح منظور این نیست که خلق‌وخوی همه چیز است بلکه می‌دانیم اقدامات شما از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و اخلاق و اعمال باید با هم با سازمان و واقعیت تشدید شوند و رهبران باید با کلیه چالش‌ها که شامل استراتژی به کار گرفتن نیروهای زبده و توسعه محصول جدید روبرو شوند و این‌ها هم بخشی از کارند به طور کلی آنچه از تحقیقات و پژوهش‌های عصب‌شناسی و روانشناسی به‌دست‌آمده به این نتیجه ما را می‌رساند که رهبری هیجانی جرقه‌ای در عملکرد سازمان می‌زند که یا ممکن است جرقه موفقیت یا تلی از خاکستر به وجود آورد و خلق‌وخوی و اخلاق همین قدر اهمیت دارد .
The basis of leadership
part 3
Publishion date: December 2001
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
