یک رهبر باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد ؟!
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : ژوئن 1996
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
بسیاری از اتفاقات بدی که در شرکت‌ها رخ می‌دهد، نتیجه رفتارهای ناگهانی و بدون فکر است. مردم به ندرت برنامه‌ریزی می‌کنند که سود را بیش از حد اعلام کنند و حساب هزینه‌ها را پنهان کنند. آن‌ها از کارفرمایان دزدی می‌کنند یا از قدرت خود برای اهداف خودخواهانه خود سوءاستفاده می‌کنند. از طرفی فرصت‌ها به وجود می‌آیند. و افرادی که در کنترل خواسته‌های ناگهانی خود خوب نیستند، فقط می‌گویند بله. رفتار یک مدیر ارشد در یک شرکت بزرگ تولید مواد غذایی را در نظر بگیرید. این مدیر هنگام مذاکره با توزیع‌کنندگان محلی صادق است. به طور منظم ساختار هزینه خود را شرح می‌دهد. این به توزیع‌کنندگان درک واقع‌بینانه‌ای از قیمت‌های شرکت می‌دهد. این رویکرد به این معناست که یک مدیر نمی‌تواند همیشه سخت‌گیر باشد و راه خود را طی کند. با این حال، گاهی اوقات اتفاق می‌افتد که شرکت احساس می‌کند برای نشان دادن سود بیشتر، نیاز به پنهان کردن اطلاعات مربوط به هزینه‌های خود دارد. اما او در برابر این وسوسه مقاومت کرد. او احساس می‌کرد که در درازمدت مقاومت کردن منطقی‌تر است. خودکنترلی عاطفی او را به ایجاد روابط قوی و پایدار با توزیع‌کنندگان سوق داد که فراتر از سود مالی کوتاه‌مدت برای شرکت سودمند بود. بنابراین، به راحتی می‌توان نشانه‌های خودتنظیمی را مشاهده کرد: تمایل به تأمل و تفکر. راحتی با عدم قطعیت و تغییر صداقت توانایی رد تکانه‌های ناگهانی و اغواکننده. و خودتنظیمی اغلب به اندازه خودآگاهی موردتوجه قرار نمی‌گیرد.
افرادی که می‌توانند احساسات خود را کنترل کنند، گاهی اوقات بی عاطفه در نظر گرفته می‌شوند. پاسخ‌های سنجیده او اغلب به عنوان فقدان اشتیاق تعبیر می‌شود.
اکثر افرادی که خلق و خوی پرشور دارند، رهبران "کلاسیک" در نظر گرفته می‌شوند و طغیان‌های عاطفی آن‌ها به عنوان نشانه‌ای از کاریزما و قدرت تلقی می‌شود. اما وقتی چنین افرادی به اوج می‌رسند، رفتار غریزی آن‌ها اغلب بر ضد آن‌ها کار می‌کند. در تحقیقات من، نمایش بیش از حد احساسات منفی هرگز به عنوان عاملی برای رهبری خوب نشان داده نشده است.
انگیزه اگر بخواهیم تنها یک ویژگی را که همه رهبران مؤثر دارند نام ببریم، آن انگیزه است. آن‌ها برای دستیابی به بیش از آنچه خود و دیگران انتظار دارند تلاش می‌کنند. کلمه کلیدی برای این افراد موفقیت است. بسیاری از افراد تحت تأثیر عوامل بیرونی مانند حقوق یا وضعیت بالا ناشی از داشتن یک موقعیت جالب یا عضویت در یک شرکت معتبر هستند، برعکس، افرادی که استعداد رهبری دارند با میل انگیزه می‌شوند. میل عمیق درونی برای موفقیت برای موفقیت اگر به دنبال یک رهبر هستید، چگونه می‌توانید بین کسانی که با موفقیت هدایت می‌شوند و کسانی که با پاداش‌های بیرونی انگیزه دارند تمایز قائل شوید؟ اولین نشانه اشتیاق و علاقه شدید به خوداشتغالی است، چنین افرادی به دنبال رقابت خلاقانه هستند، دوست دارند یاد بگیرند و به کاری که به خوبی انجام داده‌اند افتخار می‌کنند و همچنین انرژی دارند. بی‌پایان برای بهتر کردن این کار. افرادی که این انرژی را دارند اغلب از وضعیت مشابه ناراضی هستند. آن‌ها دائماً به دنبال پاسخ برای سؤالات خود هستند که چرا کارها به این شکل انجام می‌شود، نه آن گونه.
آن‌ها مشتاق کشف رویکردهای جدید برای کار خود هستند. به عنوان مثال، مدیر یک شرکت لوازم‌آرایشی وقتی مجبور شد دو هفته صبر کند تا نتایج فروش را از فروشندگان دریافت کند، احساس ناراحتی کرد
.
در نهایت، او یک سیستم تلفن خودکار ایجاد کرد که همه فروشندگان را هر روز در ساعت 5 صبح تماس می‌گرفت، سپس یک پیام خودکار از آن‌ها می‌فرستد تا شماره‌هایشان را وارد کنند، تعداد تماس‌هایی که در آن روز برقرار کرده‌اند و تعداد آن‌ها را فروخته‌اند، با زمان‌های فروش متفاوت از چند هفته تا چند ساعت است این داستان دو ویژگی مشترک افراد با انگیزه موفقیت را نشان می‌دهد. آن‌ها دائماً عملکرد خود را بهبود می‌بخشند و عاشق رکورد زدن هستند. ابتدا بیایید به شاخص عملکرد نگاه کنیم. در فرآیند بررسی عملکرد افراد با انگیزه بالا، ممکن است از مافوق خود بخواهند که مسئولیت بیشتری به آن‌ها بدهند. رسیدن به آن‌ها سخت‌تر به نظر می‌رسد، آن‌ها برای او بسیار آسان هستند. و به طور طبیعی، افرادی که همیشه در تلاش برای انجام کارهای بهتر هستند، به دنبال راهی برای سنجش پیشرفت تیم و شرکت خود هستند، در حالی که افراد با انگیزه پیشرفت پایین اغلب در مورد نتایج کار بسیار سردرگم هستند. افرادی که انگیزه موفقیت بالایی دارند اغلب نتایج خود را با ردیابی معیارهای دشوار مانند سودآوری یا سهم بازار حفظ می‌کنند. من مدیر پولی را می‌شناسم که روز خود را به صورت آنلاین با اندازه‌گیری عملکرد صندوق سرمایه‌گذاری سهام شرکتش در برابر چهار معیار حرفه‌ای تعریف شده شروع می‌کند و به پایان می‌رساند. جالب اینجاست که افراد با انگیزه بالا حتی زمانی که احتمالات در برابر آن‌ها وجود دارد، خوش‌بین هستند
در چنین مواردی، خودتنظیمی با انگیزه موفقیت برای ارزیابی شکست و شکست یا افسردگی پس از شکست، مانند مدیر پورتفولیوی دیگری، رودریک، از یک شرکت سرمایه‌گذاری بزرگ، ترکیب می‌شود. برخی از رهبران این شکست را به شرایط خارج از کنترل خود نسبت می‌دهند. دیگران ممکن است این شکست را نشانه‌ای از شکست شخصی بدانند، اما این مدیر پورتفولیو از آن استفاده کرد تا ثابت کند که می‌تواند دو سال بعد، زمانی که در یک شغل بسیار ارشد به مقام برتر ارتقا پیدا کرد، یک حرفه موفق را رهبری کند. برای من هم اتفاق افتاد و چیزهای زیادی از آن یاد گرفتم. مدیرانی که برای دستیابی به سطوح بالای عملکرد در کارکنان خود تلاش می‌کنند، می‌توانند به آخرین شواهد نگاه کنند: کارمندان وفادار حتی زمانی که توانایی‌هایشان در حال آزمایش است، با شما همراه خواهند بود. درک اینکه چگونه و چرا رهبری باعث ایجاد موفقیت می‌شود دشوار نیست و علاقه به اسناد و امتیازات می‌تواند مسری باشد رهبران با این ویژگی‌ها اغلب تیمی از رهبران با ویژگی‌های مشابه دارند
و البته خوش‌بینی و تعهد سازمانی پایه و اساس رهبری است. فقط تصور کنید یک شرکت را بدون آن‌ها اداره کنید. از بین همه مؤلفه‌های هوش هیجانی، همدلی آسان‌ترین تشخیص است. همه ما همدلی یک معلم یا دوست دلسوز را احساس کرده‌ایم. همه ما کمبود آن را در یک مربی یا رئیس بی‌احساس تجربه کرده‌ایم. اما وقتی بحث به تجارت تبدیل می‌شود، به ندرت می‌بینیم که افرادی به خاطر همدلی‌شان تحسین می‌شوند، به خاطر آن پاداش می‌گیرند، که به نظر می‌رسد در میان واقعیت‌های خشن محل کار نابجاست. اما همدلی نوعی احساس بازی من خوبم، تو خوب نیستی است، یعنی برای یک رهبر همدلی به این معنا نیست که او هم احساساتی مانند دیگران دارد و سعی می‌کند همه را راضی کند. چنین کاری یک کابوس است - و کار را غیرممکن می‌کند. نقطه مقابل همدلی، در نظر گرفتن اندیشمندانه احساسات کارکنان همراه با عوامل دیگر در فرآیند تصمیم‌گیری هوشمندانه است. نمونه‌ای از همدلی را در عمل ببینید وقتی دو شرکت بزرگ کارگزاری با هم ادغام شدند و مازاد بر کار شدند. در همه بخش‌های آن‌ها شغل ایجاد شد، چه اتفاقی افتاد مدیر یکی از بخش‌ها افراد خود را جمع کرد و یک سخنرانی غم‌انگیز ارائه کرد که بر تعداد افرادی که خیلی زود اخراج خواهند شد تأکید کرد. مدیر بخش دیگر سخنانی متفاوت با افراد خود داشت. او نگرانی و سردرگمی خود را به وضوح بیان کرد و قول داد که مردم را ادامه دهد و با همه منصفانه رفتار کند. تفاوت 2 مدیر در احساسات آن‌ها بود مدیر اول آن‌قدر نگران سرنوشت خود بود که توجهی به احساسات همکاران عصبی خود نداشت. مدیر دیگر به طور شهودی می‌دانست که افرادش چه احساسی دارند و ترس خود را با کلمات تأیید کرد.
What qualities should a leader have
part 4
Publishion date: June 1996
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
