شش عادت مذاکره‌کنندگان موثر قسمت یکم

شش عادت مذاکره‌کنندگان موثر

قسمت یکم

تاریخ انتشار : آوریل  2001

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

معامله‌گران جهانی در سال 1999 معاملات M&A را به ارزش3.3 تریلیون دلار انجام دادند و این تنها بخشی از سرمایه‌ای است که در آن سال از دست مذاکره‌کنندگان گذشت. در پشت سرفصل‌های معامله محور، مدیران به‌طور بی‌پایان با مشتریان و تأمین‌کنندگان، با سهامداران و طلبکاران بزرگ، با شرکای سرمایه‌گذاری مشترک، با افرادی در داخل شرکت‌های خود و فراتر از مرزهای ملی مذاکره می‌کنند. درواقع، هر جا که طرفین مذاکره با علایق و ادراکات متفاوت به خاطر نتیجه نهایی به یکدیگر وابسته باشند، مذاکره اهمیت پیدا می‌کند. جای تعجب نیست که باب دیویس، نایب‌رئیس شرکت Terra Lycos، گفته است که شرکت‌ها "باید معامله را به‌عنوان یک شایستگی اصلی در نظر بگیرند".

خوشبختانه، با توجه به کتاب‌های دانشگاهی، اکثر مدیران اصول اولیه مذاکره را می‌دانند؛ برخی از مدیران نیز به طرز چشمگیری در این زمینه مهارت دارند. بااین‌حال، فشارهای شدید می‌تواند منجر به اشتباهات پرهزینه‌ای شود. عادت‌های بد به وجود می‌آیند و تجربه باعث ریشه دوانی این عادت‌ها می‌شود. درواقع، وقتی به هزاران مذاکره‌ای که در طی سال‌ها در آن شرکت انجام داده‌ام و یا بررسی کرده‌ام فکر می‌کنم، شگفت‌زده می‌شوم؛ زیرا حتی مذاکره‌کنندگان باتجربه فرصت‌های زیادی را برای کسب درآمد از دست می‌دهند، به نتیجه نمی‌رسند، دچار مشکل در روابط می‌شوند یا بحث را به شکلی بی‌نتیجه ادامه می‌دهند. 

تحصیل‌کرده‌ها پشت میز مذاکره نشسته‌اند

در کنار رشد در مذاکرات دنیای واقعی، درک ما از این فرآیند با استفاده از مطالعات نسل‌های مختلف عمیق‌تر شده است. در دهه‌های 1950 و 1960، عناصر چانه‌زنی سخت (برد- باخت) مشخص و اصلاح شدند: نحوه تعیین اهداف تهاجمی، شروع بالا، تسلیم آهسته، و به‌کارگیری تهدیدها، بلوف‌ها و تعهد به‌موقعیت‌ها بدون ایجاد بن‌بست یا تشدید تنش.در اوایل دهه 1980، با انقلاب برد-برد که با کتاب گرفتن بله (نوشته راجر فیشر، ویلیام اوری، و بروس پاتون) رایج شد، تمرکز از جنگ بر سر تقسیم سهم به ابزاری برای گسترش آن از طریق کشف و تطبیق منافع اساسی تغییر کرد. تحلیل پیچیده‌تر در هنر و علم مذاکره هوارد رایفا به‌زودی از این بحث ساده «برد-برد در مقابل برد-باخت» فراتر رفت؛ بدیهی است که سهم باید هم گسترش می‌یافت و هم تقسیم می‌شد. در مدیر به‌عنوان مذاکره‌کننده (نوشته دیوید لاکس و جیمز سبنیوس)، رهنمودهای جدیدی برای مدیریت مؤثر تنش بین حرکات مشارکتی لازم برای ایجاد ارزش و حرکات رقابتی درگیر در ادعای آن پدیدار شد. با پیشرفت دهه 1990 با کارهایی مانند مذاکره عقلانی (نوشته مکس بازرمن و مارگارت نیل)، مطالعه رفتاری مذاکره - که توصیف می‌کند مردم چگونه واقعاً مذاکره می‌کنند - شروع به ادغام با رویکرد نظری بازی کرد، که توضیح می‌دهد افراد کاملاً منطقی چگونه باید مذاکره کنند. این ترکیب جدید - توسعه بهترین توصیه‌های ممکن بدون فرض رفتار کاملاً منطقی - بینش غنی در مذاکرات ایجاد می‌کند که از موقعیت‌های ساده دوطرفه، یک‌طرفه و تک‌موضوعی تا معاملات پیچیده ائتلافی بر سر موضوعات متعدد در طول زمان، که مذاکرات داخلی باید با خارجی‌ها هماهنگ شود، می‌باشد. دوره‌های مذاکره که این ایده‌ها را بررسی می‌کنند همیشه گزینه‌های محبوبی در دانشکده‌های تجارت و کسب‌وکار بوده‌اند، اما با توجه به شناخت روزافزون اهمیت آن‌ها، این دوره‌ها به‌عنوان بخشی از برنامه‌های اصلی MBA در دانشگاه‌های مختلف مانند هاروارد می‌باشد. مذاکره به‌جای یک مهارت خاص برای انجام معاملات بزرگ یا حل‌وفصل اختلافات، به یک روش زندگی برای مدیران مؤثر تبدیل‌شده است.

به تعداد افراد و معاملات، دلایل مشخصی برای نتایج بد در مذاکرات وجود دارد. بااین‌حال دسته‌های گسترده‌ای از خطاها و اشتباهات تکرار می‌شوند. در این مقاله، من این اشتباهات را بررسی می‌کنم و عملکرد خوب مذاکره را با بد مقایسه می‌کنم. اما ابتدا، بیایید نگاه دقیق‌تری به مسئله مذاکره درستی بیندازیم که روش شما باید حل کند.

حل مسئله مذاکره درست

در هر مذاکره‌ای، هر طرف درنهایت باید بین دو گزینه یکی را انتخاب کند: پذیرش معامله یا انتخاب بهترین گزینه عدم توافق - یعنی مسیری که در صورت عدم امکان معامله انجام می‌شود. به‌عنوان یک مذاکره‌کننده، با متقاعد کردن طرف مقابل برای پذیرش معامله (گزینه پذیرش معامله بیشتر از بهترین گزینه عدم توافق به نفع شما است)، به دنبال پیشبرد مجموعه کامل منافع خود هستید. و چرا باید طرف مقابل موافقت کند؟ زیرا پذیرش این معامله نسبت به بهترین گزینه عدم توافق، منافع بیشتری برای او دارد. بنابراین، درحالی‌که به انتخاب خود توجه می‌کنید، مسئله موجود در مذاکره شما این است که تصمیم درک شده طرف مقابل خود را درک کرده و شکل دهید - معامله در مقابل عدم توافق - به‌طوری‌که طرف مقابل آنچه را که شما می‌خواهید با توجه به منافع خودش انتخاب کند. همان‌طور که دانیله واره، دیپلمات ایتالیایی مدت‌ها پیش در مورد دیپلماسی گفته بود، در مذاکره "این هنر شما است که به‌طرف مقابل اجازه بدهید راه شما را انتخاب کند."

خلاصه ایده‌ها

ریسک بالا. فشار شدید. اشتباهات ناشی از بی‌دقتی. این‌ها می‌توانند مذاکرات کلیدی شما را به فاجعه تبدیل کنند. حتی مذاکره‌کنندگان باتجربه معاملات را به هم می‌زنند، فرصت‌های کلیدی را از دست می‌دهند و به روابط کاری آسیب می‌رسانند.

چرا؟ در طول مذاکرات، شش اشتباه رایج می‌تواند شما را از هدف واقعی خود منحرف کند: وادار کردن طرف مقابل با دلایل خودش، به انتخاب آنچه شما می‌خواهید.

با تسلط بر هنر اجازه دادن به‌طرف مقابل، از مشکلات مذاکره اجتناب کنید - همه برنده خواهند شد.

این رویکرد در ظاهر ممکن است مانند دستورالعمل اعمال‌نفوذ به‌طرف مقابل به نظر برسد. اما درواقع، درک منافع طرف مقابل و شکل دادن تصمیم به‌گونه‌ای که طرف مقابل با توجه به دلایل خود با موضوع موافقت کند، کلید ایجاد توافق و تعیین ارزشی پایدار از یک مذاکره است. بااین‌حال، حتی مذاکره‌کنندگان باتجربه 6 اشتباه رایج مرتکب می‌شوند که آن‌ها را از حل درست مسئله بازمی‌دارد.

عمل به ایده

اشتباهات مذاکره

1. نادیده گرفتن مشکل طرف مقابل:

اگر معامله را از منظر طرف مقابل درک نکنید، نمی‌توانید مشکل او یا خودتان را حل کنید.

مثال: یک شرکت فناوری که روشی ارزان و دقیق برای تشخیص نشتی مخزن گاز ایجاد کرده بود، نتوانست محصول خود را بفروشد. چرا؟ مقررات EPA اجازه نشت تا 1500 گالن را می‌داد، درحالی‌که این فناوری جدید نشت 8 اونس را شناسایی می‌کرد. مشتریان بالقوه از ترس اینکه دستگاه باعث ایجاد مشکل در مقررات شود، گفتند: "معامله نمی‌کنند!".

2. اجازه بدهید قیمت سایر منافع را تهدید کند:

بیشتر معاملات علاوه بر قیمت، شامل منافع دیگری نیز می‌شود:

• یک رابطه کاری مثبت، مهم در معاملات بلندمدت
• قرارداد اجتماعی، یا «روح معامله»، ازجمله حسن نیت و انتظارات مشترک
• فرآیند معامله- شخصی، محترمانه و منصفانه برای هر دو طرف.

تاکتیک‌های قیمت محور این دستاوردهای مشترک بالقوه را محقق نمی‌کنند.

3. اجازه دهید موقعیت‌ها، منافع را از بین ببرد:

• . موقعیت‌های ناسازگار ممکن است علایق سازگار را پنهان کنند. سود شما یک رابطه کاری مثبت، مهم در معاملات بلندمدت
• قرارداد اجتماعی، یا «روح معامله»، ازجمله حسن نیت و انتظارات مشترک
• فرآیند معامله- شخصی، محترمانه و منصفانه برای هر دو طرف.

تاکتیک‌های قیمت محور این دستاوردهای مشترک بالقوه را محقق نمی‌کنند.

لزوماً ضرر "حریف" شما نیست.

مثال: محیط‌بانان و کشاورزان با سد پیشنهادی یک شرکت برق مخالفت کردند. بااین‌حال، منافع سازگار زیربنای این مواضع به‌ظاهر ناسازگار است: کشاورزان خواهان جریان آب بودند؛ محیط‌بانان خواهان حفاظت از حیات‌وحش بودند؛ شرکت برق خواهان تصویری سبزتر بود. با موافقت با یک سد کوچک‌تر، تضمین جریان آب و حفظ زیستگاه، همه برنده شدند.

4. جست‌وجوی بیش‌ازحد برای نقاط مشترک:

 درحالی‌که زمینه مشترک به مذاکرات کمک می‌کند، منافع متفاوت می‌تواند به هر یک از طرفین بیشترین سود را برساند و حداقل هزینه را نیز به‌طرف مقابل اعمال کند.

مثال: یک خریدار و یک کارآفرین در مورد آینده احتمالی شرکت کارآفرین اختلاف‌نظر دارند. برای ارضای منافع متفاوت خود، خریدار موافقت می‌کند مبلغ ثابتی را در حال حاضر و مبلغ مشروط بعداً بر اساس عملکرد آتی بپردازد. در این صورت هر دو طرف، معامله را جذاب‌تر از عدم توافق می‌دانند.

5. بی‌توجهی به BATNA:

BATNA ها (بهترین جایگزین برای توافق مذاکره) نشان‌دهنده اقدامات شما در صورت عدم امکان معامله پیشنهادی است. به‌عنوان‌مثال، معامله را به هم بزنید و با خریدار دیگری وارد معامله شوید. ارزیابی BATNA خود و شریکتان، احتمالات شگفت‌انگیزی را نشان می‌دهد.

مثال: شرکتی که امیدوار بود یک بخش درگیر را به قیمتی بیش از 7 میلیون دلار بفروشد، دو پیشنهاددهنده داشت. با حدس اینکه هر یک از آن‌ها ممکن است قیمتی بالا برای غلبه بر پیشنهاد دیگری بپردازد، فروشنده مطمئن شد رقبا از وجود یکدیگر باخبر شوند. درنهایت این بخش به چه قیمتی به فروش رسید؟ 45 میلیون دلار

6. عدم اصلاح دیدگاه اشتباه:

دو نوع سوگیری می‌تواند باعث بروز خطا شود:

• سوگیری نقش - تعهد بیش‌ازحد به دیدگاه خود و تفسیر اطلاعات به روش‌های خودخواهانه. یک شاکی معتقد است که او 70٪ شانس برنده شدن در پرونده خود را دارد، درحالی‌که دفاع این شانس را 50٪ می‌داند. نتیجه؟ عدم احتمال حل‌وفصل خارج از دادگاه.
• ادراکات جانب‌دارانه - طرف خود را با ویژگی‌های مثبت معرفی کنید، درحالی‌که "حریف" خود را بدنام می‌کنید. ممکن است پیش‌گویی‌های خودساخته شما را به نتیجه برساند.

با این سوگیری‌ها با نقش‌آفرینی منافع مخالفان مقابله کنید.

اشتباه 1 : نادیده گرفتن مشکل طرف مقابل

اگر منافع خود و گزینه‌های عدم توافق خود را ندانید، نمی‌توانید به‌طور مؤثر مذاکره کنید. تا اینجا، این مسئله خیلی خوب است اما چیزهای بسیار بیشتری نیز وجود دارد. ازآنجایی‌که طرف مقابل به دلایل خود بله خواهد گفت، نه به دلایل شما، توافق مستلزم درک و پرداختن به مسئله طرف مقابل به‌عنوان ابزاری برای حل مسئله شماست.

حداقل باید مسئله را از دیدگاه طرف مقابل درک کنید. یک شرکت فناوری را در نظر بگیرید، که هیئت‌مدیره آن برای توسعه محصولی جدید، کمی پس از عرضه عمومی آن، فشار آورده است. این شرکت فناوری تشخیص نشتی در مخازن زیرزمینی گاز را توسعه داده بود که هم ارزان‌تر و هم حدود 100 برابر دقیق‌تر از فناوری‌های موجود بود و این مسئله زمانی اتفاق افتاد که آژانس حفاظت از محیط‌زیست، کنگره را متقاعد می‌کرد که این مخازن را به‌طور مداوم آزمایش کنند. جای تعجب نیست که مدیران فکر می‌کردند زمان‌بندی آن‌ها عالی است و کارمندان را به تجاری‌سازی و بازاریابی به‌موقع فناوری برای پاسخگویی به تقاضا واداشتند. اما متأسفانه اولین فروش شرکت تنها فروش آن بود. کاملاً عجیب بود، زیرا ازآنجایی‌که این فناوری کار می‌کرد، محصول ارزان‌تر بود و قوانین نیز اجرا می‌شدند. تصور کنید که مهندسان فروش با اطمینان برای سفارش جدید با مشتری مذاکره می‌کنند: "این فناوری هزینه کمتری دارد و از محصولات رقبا دقیق‌تر است." بااین‌حال، یک‌لحظه به این فکر کنید که خریداران موردنظر چگونه می‌توانند منافع خود را بررسی کنند، به‌ویژه با توجه به اینکه مقررات EPA اجازه نشت تا 1500 گالن را می‌دهد درحالی‌که فناوری جدید می‌تواند نشت 8 اونسی را نشان دهد. خریدار بالقوه: «چه تورهای تکنولوژیکی! این دستگاه جدید و مفید مطمئناً من را درگیر مشکلات نظارتی بیهوده و گران‌قیمت می‌کند. و مشکلات P.R را نیز ایجاد می‌کند. فکر می‌کنم بهتر است از خرید آن صرف‌نظر کنم.» از دیدگاه شرکت فناوری، «سریع‌تر، بهتر، ارزان‌تر» به یک معامله مطمئن اضافه می‌شود. اما برای طرف مقابل سرسام‌آور است. معامله انجام نمی‌شود.

روانشناسان اجتماعی مشکلات اکثر مردم را در درک دیدگاه طرف مقابل ثبت کرده‌اند. درواقع مذاکره‌کنندگان موفق موافق هستند که غلبه بر این گرایش خودمحوری حیاتی است. همان‌طور که استیو هولتزمن از شرکت ملنيوم فارماسوتيكالز پس از مجموعه ای از معاملات، شرکتش را از یک استارت‌اپ در سال 1993 به یک بازیگر اصلی باارزش بازار 10.6 میلیارد دلاری تبدیل کرد، گفت: «ما زمان زیادی را صرف فکر کردن در مورد اینکه چگونه مرد یا زن فقیر در طرف دیگر میز باید این معامله را به رئیس خود پیشنهاد دهد و نظر او را جلب کند، کردیم. همچنین زمان زیادی صرف فهمیدن نحوه مدل‌سازی این کارکردیم.» و وین هویزنگا، کهنه‌کار بیش از هزار معامله درزمینهٔ مدیریت زباله، AutoNation و Blockbuster، تجربیات گسترده خود را به توصیه‌های اساسی تبدیل کرد که اغلب شنیده می‌شود اما اغلب فراموش می‌شود. "در تمام سال‌های انجام معاملات من، چند قانون و درس ظاهرشده است. مهم‌تر از همه، همیشه سعی کنید خود را به‌جای دیگران بگذارید. تلاش برای درک عمیق آنچه طرف مقابل واقعاً از توافق می‌خواهد، امری حیاتی است.»

مذاکره‌کنندگان سرسخت گاهی اوقات نگرانی‌های طرف مقابل را می‌بینند، اما آن‌ها را رد می‌کنند: «این مشکل و مسئله آن‌هاست. بگذار خودشان آن‌ها را رفع کنند. ما به مشکلات خود رسیدگی خواهیم کرد.» این نگرش می‌تواند توانایی شما را برای تأثیرگذاری سودآور بر نحوه دید همتایتان به مشکل کاهش دهد. مایک ولپی، که اکنون مدیر ارشد استراتژی است، در اوایل کار خود در شرکت سیسکو سیستمز، در تکمیل قراردادهای پیشنهادی با مشکل مواجه شد و «برونگرایی» او اغلب با غرور اشتباه گرفته می‌شد.

بعدها، یکی از همکارانش مشاهده کرد که «مهم‌ترین بخش پیشرفت [ولپی] این است که او آموخته است قدرت با گفتن این جمله به دیگران که من قدرتمند هستم به دست نمی‌آید. او از مردی که معامله را از این‌طرف میز انجام می‌دهد، به مردی تبدیل شد که معامله را از طرف دیگر میز درک می‌کند.»

یکی از همکاران روپرت مرداک اظهار داشت که مرداک به‌عنوان یک خریدار، «فروشنده را درک می‌کند – و هر کاری که آن مرد می‌خواهد انجام دهد را به‌صورت پیشنهاد ارائه می‌کند». اگر می‌خواهید نظر کسی را تغییر دهید، ابتدا باید بفهمید ذهن آن شخص کجاست. سپس، باهم، می‌توانید سعی کنید چیزی را بسازید که همکار من بیل اوری آن را "پل طلایی" می‌نامد؛ که فاصله بین جایی که طرف مقابل شما در حال حاضر است و نقطه پایانی موردنظر شما را در برمی‌گیرد. این بسیار مؤثرتر از تلاش برای هل دادن طرف مقابل از موقعیت خود به سمت شما است. همان‌طور که یک پاپ قرن هجدهم زمانی در مورد مهارت‌های دیپلماتیک قابل‌توجه کاردینال دو پولیناک اشاره کرد، «به نظر می‌رسد این مرد جوان همیشه نظر من [در آغاز مذاکره] را بیان می‌کند، و در پایان گفتگو متوجه می‌شوم که من نظر او را می‌گویم. " به‌طور خلاصه، اولین اشتباه این است که منحصراً روی مشکل خود تمرکز کنید. مشکل طرف مقابل را به‌عنوان وسیله‌ای برای حل مشکل خود، برطرف کنید.

اشتباه 2 : اجازه بدهید موقعیت‌ها، منافع را ازبین ببرد.

مذاکره‌کنندگانی که منحصراً به قیمت توجه می‌کنند، معاملات بالقوه مشارکتی را به معاملات خصمانه تبدیل می‌کنند. این مذاکره‌کنندگان «میداس معکوس»، همان‌طور که من دوست دارم آن‌ها را بنامم، از تاکتیک‌های سخت چانه‌زنی استفاده می‌کنند که اغلب دستاوردهای مشترک بالقوه را محقق نمی‌کند. این به این دلیل است که، درحالی‌که قیمت یک عامل مهم در اکثر معاملات است، به‌ندرت تنها یک عامل است. همان‌طور که فلیکس روهاتین، شریک مدیریت سابق بانک سرمایه‌گذاری Lazard Frères، مشاهده کرد، "بیشتر معاملات 50٪ احساسات و 50٪ اقتصادی هستند."

تحقیقات زیادی برای حمایت از دیدگاه روهاتین وجود دارد. به‌عنوان‌مثال، یک مذاکره ساده را در نظر بگیرید که به‌طور گسترده در آزمایشگاه‌های دانشگاهی مورد مطالعه قرارگرفته و شامل پول واقعی است. به یک گروه مثلاً 100 دلار داده می‌شود تا با طرف دیگر هر طور که دوست دارد تقسیم کند. طرف دوم می‌تواند با این ترتیب موافقت یا مخالفت کند. اگر او موافقت کند، 100 دلار مطابق با پیشنهاد طرف اول تقسیم می‌شود. اگر نه، هیچ‌یک از طرفین چیزی دریافت نمی‌کنند. یک منطق قیمت خالص پیشنهاد می‌کند چیزی شبیه به 99 دلار برای من و 1 دلار برای شما پیشنهاد کند. اگرچه این‌یک تخصیص افراطی است، اما همچنان نشان‌دهنده موقعیتی است که در آن همتای شما چیزی به‌جای هیچ‌چیز دریافت می‌کند. مذاکره‌کنندگان قیمت خالص با اطمینان پیش‌بینی می‌کنند که طرف مقابل با این تقسیم موافقت خواهد کرد. به‌هرحال، به آن‌ها پولی بی‌زحمت پیشنهادشده است - مثل این است که یک دلار در خیابان پیدا کنید و آن را در جیب خود بگذارید. چه کسی آن را برنمی‌دارد؟

بااین‌حال، در واقعیت، اکثر بازیکنان پیشنهاداتی را که به آن‌ها اجازه نمی‌دهد حداقل 35 تا 40 درصد از پاداش را به اشتراک بگذارند، رد می‌کنند - حتی زمانی که سهام بسیار بزرگ‌تری در میان باشد و مبلغی که از دست می‌دهند قابل‌توجه باشد. درحالی‌که این رد کردن‌ها بر اساس قیمت خالص «غیرمنطقی» هستند و برای انواع میداس معکوس تقریباً غیرقابل درک هستند، مطالعات نشان می‌دهد که وقتی تقسیم پول به نظر افراد بیش‌ازحد نابرابر باشد، آن‌ها پیشنهاد را ناعادلانه می‌دانند، آن را رد می‌کنند، ناراحت می‌شوند و حتی سعی می‌کنند به فرد حریص درسی آموزنده نیز بدهند.

یک پیام مهم در دنیای واقعی در این نتایج آزمایشگاهی گنجانده‌شده است: مردم به چیزی بیش از سطح مطلق نتیجه اقتصادی خود اهمیت می‌دهند. منافع رقابتی شامل نتایج نسبی، انصاف درک شده، خودانگاره، شهرت و غیره است. مذاکره‌کنندگان موفق، با اذعان به اینکه اقتصاد همه‌چیز نیست، بر چهار عامل مهم غیرمالی تمرکز می‌کنند.

رابطه

مذاکره‌کنندگان کم‌تجربه اغلب اهمیت توسعه روابط کاری با طرف‌های دیگر را دست‌کم می‌گیرند و روابط را با تاکتیک‌های بیش‌ازحد سخت یا بی‌توجهی ساده به خطر می‌اندازند. این امر به‌ویژه در معاملات برون‌مرزی صادق است. به‌عنوان‌مثال، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین، جنوب اروپا، و آسیای جنوب شرقی، روابط - به‌جای معاملات - می‌تواند منافع اصلی مذاکره در هنگام انجام معاملات بلندمدت باشد. مردم نتیجه گرای آمریکای شمالی، اروپای شمالی و استرالیا معمولاً با دست‌کم گرفتن قدرت این منفعت و اصرار پیش از موعد بر اینکه مذاکره‌کنندگان «به تجارت و مذاکره توجه کنند» ضرر می‌کنند.

قرارداد اجتماعی

به‌طور مشابه، مذاکره‌کنندگان تمایل دارند که در قراردادهای اقتصادی- تقسیم سهام، تقسیم هزینه‌ها، توضیحات و غیره تمرکز کنند – بر ‌هزینه قرارداد اجتماعی یا «روح معامله» تمرکز کنند. فراتر از یک رابطه کاری خوب، قرارداد اجتماعی بر انتظارات افراد در مورد ماهیت، وسعت و مدت سرمایه‌گذاری، در مورد فرآیند و نحوه رسیدگی به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده حاکم است. به‌ویژه در سرمایه‌گذاری‌های جدید و اتحادهای استراتژیک، که در آن حسن نیت و انتظارات مشترک قوی بسیار مهم است، مذاکره برای یک قرارداد اجتماعی مثبت راه مهمی برای تقویت قراردادهای اقتصادی است. عجله برای بررسی اسناد تأسیس در هنگام بروز تعارض، که به‌ناچار انجام می‌شود، می‌تواند نشانه‌ای از یک قرارداد اجتماعی با مذاکره نامناسب باشد.