چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟
- رهبری تغییر در زمانی که کسب‌وکار خوب است
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد
در جولای 2003، شرکت بین‌المللی ماشین‌های اداری (آی‌بی‌ام) آزمایش 72 ساعته انجام داد که نتیجۀ آن کاملاً نامعلوم بود. مدیریت سازمان مدت شش ماه پس از بازنگری از بالا به پایین در سازمان مدیریتش، در طول 3 روز و از طریق اینترانت بنگاه گفت‌وگویی دربارۀ ارزش‌های شرکت ترتیب داد. در این تریبون که به تریبون ارزش‌ها معروف شد، هزاران نفر از کارمندان این غول کامپیوتری دربارۀ ماهیت این بنگاه و جایگاه نمادین آن با هم گفت‌وگو کردند. طی این سه روز حدود 50 هزار نفر از کارمندان IBM ازجمله مدیرعامل شرکت در مذاکره شرکت کردند و بالغ‌بر 10 هزار نظر دربارۀ ارزش‌های پیشنهادی مطرح کردند. این تریبون آشکارا برای همگان اهمیت داشت.
اما نتیجۀ بحث به طرز نگران‌کننده‌ای نامساعد بود. برخی اظهارنظرها بدبینانه بودند؛ مثلاً «تنها ارزشی که در بی‌ای‌ام وجود دارد، ارزش سهام است.» یا «ارزش‌های کمپانی (راست می‌گی!)». باقی اظهارنظرها به مسائل اساسی مدیریت می‌پرداختند. یکی از کارمندان نوشته بود: «احساس می‌کنم ما دربارۀ اعتماد و ریسک‌پذیری فقط حرف می‌زنیم، چراکه نظارت‌های بی‌پایان داریم. اشتباه‌ها را تنبیه می‌کنیم و از آن‌ها به‌عنوان بخششی از یادگیری استقبال نمی‌کنیم و دائماً جلوی مدیران (و دیگران) را می‌گیریم. دیگری نوشته بود: «به نظر می‌رسد مدیران اجرایی میانی تمایلی ندارند دیدگاه‌های مدیران اجرایی ارشد را به چالش بکشند. بارها چنین عباراتی را شنیده‌ام که آیا می‌توانید به سام بگویید که راهبردش غلط است؟» هنوز 24 ساعت از شروع این آزمایش نگذشته بود که یکی از مدیران ارشد خواهان برچیده شدن آن را داشت.
اما پالمیسانو به این حرف‌ها گوش نداد و بدین ترتیب خلقیات به‌تدریج تغییر کرد. پس از گذشت یک روز از فروکش کردن اعتراضات، افراد مخالف انتقاد شروع به برقراری موازنه کردند. آن‌ها در عین پذیرش کمبودهای شرکت، به این نتیجه رسیدند که فرهنگ و ارزش‌های آی‌بی‌ام را باید حفظ کرد. یکی از آن‌ها نوشته بود: «18 سال پیش و بلافاصله پس از استخدام در آی‌بی‌ام از من خواسته شد در هیئت منصفه شرکت کنم. هنگامی که در صندلی مخصوص نشستم و به سؤال‌های وکلا پاسخ دادم، از شنیدن این حرف قاضی متعجب شدم که به وکیل گفت: "شما می‌توانید هر کس دیگری را که بخواهید کنار بزنید اما من می‌خواهم این عضو آی‌بی‌ام در هیئت منصفه بماند". هرگز این‌قدر احساس غرور نکرده بودم. سخن او بیانگر همه‌چیز بود: صداقت، فضیلت و کیفیت.» این قبیل اظهارات بسیار شایع شد، انتقادها سازنده‌تر شدند و گفت‌وگو در تریبون ارزش‌ها تثبیت شد.
اینکه چه چیزی ارزش حفظ کردن دارد و چه چیزی را باید تغییر داد محور اصلی بحث تریبون ارزش‌ها بود. در سال 1914، زمانی که شرکت مشغول ساختن ماشین‌های جدول‌بندی، ترازوهای قصابی و دستگاه برش پنیر بود، شرکت توماس واتسون سه اصل برای شرکت وضع کرد که «باورهای اساسی» نام گرفت: «احترام به فرد»، «ارائه بهترین خدمات به مشتری» و «تلاش برای برتری». این اصول الهام‌بخش فرهنگ آی‌بی‌ام بودند و بیش از نیم‌قرن به‌پیش برد موفقیت آن کمک کردند.
در سال 2002 زمانی که پالمیسانو مدیرعامل شد، اتفاقات زیادی برای بیگ بلو روی داد. این شرکت در اوایل دهه 1990 بدترین پسرفت خود را تجربه کرد و سپس تحت هدایت لو گستنربا چنگ و دندان مجدداً به مسیر خود بازگشت و از یک سازندۀ بزرگ کامپیوتر به تأمین‌کنندۀ قدرتمند محصولات سخت‌افزاری، شبکه و نرم‌افزار تبدیل شد. پالمیسانو احساس کرد که «باورهای اساسی» هنوز می‌تواند برای شرکت کارآمد باشد. البته اکنون دیگر به‌عنوان شالودۀ مجموعۀ جدیدی از ارزش‌های شرکت بود که می‌توانست حتی بیش‌ازپیش به کارمندان انرژی دهد. پالمیسانو در جست‌وجو برای معادل نوین (باورهای جدید و به‌روزشده) ابتدا از 300 مدیر ارشد پرس‌وجو و تحقیق را آغاز کرد. سپس با بیش از هزار نفر از کارمندان به تحقیقی پیمایشی پرداخت. از درون این تحقیق طرحی بیرون آمد که در تریبون ارزش‌ها به بحث گذاشته شد.
تحلیل‌گران شرکت در حین و پس از گفت‌وگو به بررسی و مطالعۀ اظهارنظرها پرداختند و برای پیدا کردن مضامین اصلی در متونی بالغ‌بر یک‌میلیون کلمه کندوکاو کردند. سرانجام گروه کوچکی که پالمیسانو نیز عضو آن بود، مجموعه اصلاح‌شده‌ای از ارزش‌ها را تنظیم کردند. مدیرعامل در نوامبر 2003 ارزش‌های جدید را از طریق اینترانت اعلام کرد: «تعهد نسبت به موفقیت تک‌تک مشتریان»، «نوآوری که هم برای شرکت و هم برای دنیا اهمیت دارد» و «اعتماد و مسئولیت شخصی در کلیه روابط». حیرت‌زده شدید؟ اما این ارزش‌ها برای آی‌بی‌ام آکنده از حقانیت و مملو از معنا و مفهوم بودند.
پالمیسانو برای اینکه ثابت کند ارزش‌های جدید چیزی بیش از ظاهرسازی است، فوراً تغییراتی ایجاد کرد. او مدیر واحد بازرگانی خدمات میزبانی و تأمین تجارت الکترونیک برای بخش صنعتی آمریکا را فراخواند و آن‌ها را موظف کرد اختلاف بین ارزش‌ها و رسوم شرکت را شناسایی کنند. او به‌صراحت به 15 مدیر تحت مسئولیت مستقیم خود پیشنهاد داد که همین کار را انجام دهند. در اکتبر 2004 تریبون آنلاین دیگری برپا شد و در آن از کارمندان خواسته شد موانع سازمانی بر سر راه نوآوری و افزایش درآمد را شناسایی کنند.
هرچند پالمیسانو بنا به گفتۀ خودش، راهبردش را بر پایۀ راهبرد گرستنر بنا کرد اما سبک رهبری آن‌ها کاملاً متفاوت بود. در دوران گرسنتر، گفت‌وگوی مبسوط دربارۀ میراث آی‌بی‌ام مجاز نبود. گرسنتر فردی بیگانه بود و مدیرعامل سابق شرکت از جی از نابیسکو و مشاور سابق مک کینسی که با وظیفه خطیر نجات کشتی در حال غرق مواجه شده بود. در واقع او زمان کوتاهی پس از عهده‌دار شدن با گفتن جملۀ «آخرین چیزی که آی‌بی‌ام اکنون به آن نیاز دارد بینش است» معروف شد. برعکس، پالمیسانو یک عضو وفادار در بی‌آی‌ام بود که کار خود را در سال 1973 با فروشندگی در بالتیمور آغاز کرد. او نظیر بسیاری از هم‌سالان خود، زمانی که در سال 1990 آی‌بی‌ام به‌زانو درآمد احساس شرمندگی کرد. او وابستگی و تعلق خاصی به شرکت داشت و امید داشت روزی شرکت به عظمت و شکوه سابقش بازگردد. فروشنده سابق می‌گوید: «انتظار نداشته باشید شخصی بیاید و بر موضوعی درونی مانند"اعتماد" پیشنهادی ارائه دهد».
در گفت‌وگوی ویرایش‌شده‌ای که پالمیسانو با پل همپ سردبیر ارشد هاروارد بیزنس ریویو و توماس ای استیوارت، سردبیر آن دربارۀ اهمیت راهبرد ارزش‌های آی‌بی‌ام داشته است، صحبت خود را با توضیح علت و نحوۀ هم‌زیستی معیارهای مالی دشوار و ارزش‌های شرکتی ملایم، آغاز می‌کند.
ارزش‌های شرکتی معمولاً اظهارات خوشایندی هستند که تقریباً هیچ تأثیری بر عملکردهای شرکت ندارند. چه عاملی موجب می‌شود که شما تصور کنید غیر از این است؟
در لابی شرکت ما به تصویر تام واتسون نگاه کنید. جدی‌تر از این آدم هرگز ندیده‌اید. چشم‌هایش مستقیماً به شما زل زده‌اند. ابداً فرد رئوف و احساساتی نبود. او سرمایه‌دار بود. او می‌خواست شرکت آی‌بی‌ام فوق‌العاده ثروتمند شود. او آن‌قدر باهوش بود تا شرکت را چنان پیش ببرد که مدت‌ها پس از ترک صحنه، پیشرفت شرکت تضمین شود. سه باور اساسی او باعث پیشرفت موفقیت‌آمیز این شرکت از طریق تغییر بی‌وقفه و بازآفرینی مداوم برای مدت بیش از 50 سال شد.
یک سیستم تشکل‌یافته، یعنی همان هویت اصلی شرکت، باید خود را با شرکت انطباق دهد. در باور ما، ارزش‌ها همان چیزی هستند که اجازه انجام کار را می‌دهند. ما امروزه در آی‌بی‌ام آن‌ها را «ارزش» می‌خوانیم. شما می‌توانید به آن‌ها «باورها»، «اصول» یا «احکام» یا حتی «دی‌ان‌ای» بگویید. آن‌ها شما را قادر می‌سازند که هر چیزی را تغییر دهید؛ از محصولات گرفته تا راهبردهای اتخاذشده در شیوۀ کسب‌وکار و تجارتتان اما آن‌ها همچنان در جوهرۀ شما، مأموریت اصلی و هویت آن باقی می‌ماند.
متأسفانه باورهای اساسی واتسون در طول دهه‌ها تحریف شدند و از میان رفتند. اصل «احترام به فرد» به‌حق مبدل شد؛ نه به‌عنوان اقدامی عادلانه برای همگان، نه فرصتی برای ابراز وجود بلکه برای تبلیغ فرهنگ تحمیل‌شده و شغل تأمین‌شده. اصل «پیگیری فضیلت» به تکبر مبدل شد؛ ما دیگر به بازارها و مشتریانمان توجهی نکردیم. برای مدتی طولانی موفق بوده‌ایم که هرگز تصور نمی‌کردیم منظرۀ دیگری را مشاهده کنیم و هنگامی که بازار تغییر کرد، تقریباً از کسب‌وکار بیرون افتادیم. ما مجبور بودیم نیروی کار 400 هزارنفری را تعدیل کرده و به نصف برسانیم. ما طی چند سال معادل جمعیت یک شهر شمالی متوسط را از دست دادیم.
اگر شما هم مانند من این دوران را پشت سر گذاشته بودید، به‌راحتی مشاهده می‌کردید که چگونه ارزش‌های شرکت به بخشی از مشکلات تبدیل می‌شوند؛ اما من معتقدم ارزش‌ها می‌توانند بار دیگر نقش راهنما را در فرایند تغییر بزرگ ایفا کرده و به ما در رویارویی با چالش‌های دشوار کمک کنند.
برای مثال، من احساس می‌کنم وجود یک سیستم ارزشی قدرتمند برای گرد هم جمع‌کردن و انگیزه دادن به نیروی کار عظیم و متنوع ما بسیار لازم است. ما تقریباً 350 هزار نفر کارمند در 170 کشور داشتیم. 40 درصد از این افراد گزارش‌های روزانه در آی‌بی‌ام ارائه نمی‌دادند. آن‌ها در خانه از طریق تلفن همراهشان کار می‌کردند. در آن زمان شیوه آی‌بی‌ام در استخدام و آموزش جوانان به‌صورت دائم و مادام‌العمر بود اما امروزه نیمی از کارمندان شرکت کم‌تر از پنج سال سابقه فعالیت دارند و این به دلیل کسب مهارت‌ها شیوه‌های نسبتاً جدید ما در استخدام افراد است. ما به‌طور میانگین سالانه بین بیست‌تا بیست‌وپنج هزار نفر استخدام می‌کنیم.
پس به‌تدریج جمعیت معادل شهرهایی که تخلیه کرده‌بودید را مجدداً به‌کار گرفتید؟
دقیقاً. چگونه می‌توان این مجموعه از استعدادها و تجربه‌های متنوع و پیوسته در حال تغییر را به سمت یک هدف مشترک هدایت کرد؟ چگونه افراد را ترغیب می‌کنید تا آن اهداف را دنبال کنند؟
فرض کنید شما توانستید تمامی انواع مراحل مدیریت سنتی از رده‌بالا تا پایین را به کار بگیرید؛ اما آن‌ها در IBM کارآمد نیستند. منظورم با در نظر گرفتن افزایش تعداد شرکت‌های قرن بیست‌ویک است. شما نمی‌توانید مکانیزم‌های مقرراتی را بر طیف وسیعی از نیروهای کاری متخصص تحمیل کنید. من فقط در مورد محققان، مهندسان و مشاوران صحبت نمی‌کنم. بیش از 200 هزار نفر از کارمندان ما دارای مدارج دانشگاهی هستند. مدیرعامل نمی‌تواند به آن‌ها بگوید «صف بشوید و دنبال من حرکت کنید» یا بگوید «من در مورد ارزش‌های شما تصمیم‌گیری می‌کنم». آن‌ها زیرک‌تر از این حرف‌ها هستند. همان‌طور که می‌دانید افراد زیرک به خوب بودن و چالش تمایل دارند. شاید شما این خصوصیت را بدبینی تلقی کنید.
حتی اگر افراد ما این شیوه مدیریت سنتی و سلسله‌مراتبی را بپذیرند، ارباب رجوع‌ها قطعاً نخواهند پذیرفت. ما در طول چندین سال فعالیت در IBM فهمیدیم که سیستم بالا به پایین می‌تواند موجب ایجاد بروکراسی (تشریفات اداری) پنهان و نهفته‌ای شود که اجازه سرعت، انعطاف و خلاقیتی که امروزه ارباب رجوع انتظارش را دارد، نمی‌دهد.
خب پس شما می‌گویید که این ارزش‌ها هستند که شیوۀ رفتار کارکنان را در زمانی که مدیریت غایب است، مشخص می‌کنند (که با توجه به بزرگی آی‌بی‌ام و نیاز به اینکه افراد به‌سرعت تصمیم بگیرند، مدیریت نمی‌تواند و نباید حضورداشته باشد). شما برای مدیریت امور از ارزش‌ها استفاده می‌کنید؟
بله. از سیستم مدیریتی ارزش‌مدار استفاده می‌کنم. اجازه بدهید موضوع را طور دیگری بیان کنم. زمانی که شما این‌گونه فکر می‌کنید، متوجه می‌شوید راه بهینۀ دیگری برای سازمان‌دهی IBM وجود ندارد. اکثر مردم ما را به چشم یک شرکت بزرگ، موفق با مدیریت خوب نگاه می‌کردند و این نگاه سنتی بود. این‌یک نوع تعارف بود؛ اما در دنیای امروزه که همه‌چیز به‌سرعت در حال تغییر است، این مشکل محسوب می‌شود. مردم امروزه مشکلات را زیر ذره‌بین گذاشته‌اند و عملاً روند تصمیم‌گیری شرکت‌ها با اختلال کندی مواجه می‌شود.
وقتی به ماتریس سازمانی‌مان فکر می‌کنم، به خاطر می‌آورم که ما در 170 کشور فعالیت می‌کردیم. ما با داشتن 60 یا 70 خط تولید عمده، به‌راحتی این قالب‌سازمانی را حفظ کرده بودیم. ما در بخش‌های متعددی مشتری داشتیم. اگر ماتریس سه‌بعدی را طرح‌ریزی کنید، بیش از 100 هزار سلول در اختیار خواهید داشت؛ سلول‌هایی که در آن مجبورید هرروز سود و زیان‌ها را معلوم کنید، تصمیم‌گیری کنید، منابع را تعیین و توازن را برقرار کنید.
اگر هیچ راهی برای بهینه‌سازی IBM از طریق ساختار سازمانی یا حکم مدیریت وجود نداشته باشد، مجبورید در همان حال که مراقبید افراد به نحو صحیح کارشان را انجام دهند، به آن‌ها اختیارت بدهید و وقتی می‌گویم «صحیح»، منظورم تنها اخلاق و تبعیت از قانون نیست؛ در واقع من از تصمیم‌هایی سخن می‌گویم که راهبرد و برند IBM را پشتیبانی کرده و به آن بقا می‌دهد، تصمیم‌هایی که به فرهنگ شکل می‌دهند. به همین دلیل است که ارزش‌ها برای ما ساده نیستند. ارزش‌های ما عبارت هستند از اصولی که بر مبنای آن‌ها کار می‌کنیم. مأموریت ما به‌عنوان شرمت، همان ارزش‌های ماست. این ارزش‌ها، معیاری برای تمرکززدایی تصمیم‌گیری هستند. افراد آنچه انتظارش را دارید انجام نمی‌دهند؛ بلکه آنچه را که به دنبالش هستید انجام می‌دهند. نظر من این است که دیگر نمی‌توان همه را زیر نظر گرفت اما از طرفی هم نمی‌توان همه‌چیز را رها کرد و افراد را بدون رهبری به حال خود واگذار کرد. شما باید سیستم مدیریتی اتخاذ کنید که به افراد اختیار دهد هم‌زمان اصول تصمیم‌گیری سازگار با IBM را ارائه نماید.
ارزش‌های جدید چگونه به‌پیشبرد راهبرد IBM کمک می‌کنند؟
به دو طریق. حدود 12 سال پیش، سه‌پنجم تجارت ما در سخت‌افزار رایانه و دوپنجم باقی‌مانده در نرم‌افزار و خدمات بود. امروزه این ارقام برعکس شده‌اند. اگر سه‌پنجم کار شما تولید باشد، مدیریت اساساً نظارتی است: شما این کار را انجام بده، آن کار را انجام بده؛ اما هنگامی که کار شما مبتنی بر دانش باشد این روش مناسب نیست و مدل کسب‌وکار شما به‌صورت چشم‌گیری تغییر می‌کند.
از یک سو این نیروی انسانی است که برند شما می‌شود و نه محصولات. درست همان‌طور که محصولات ما می‌بایست مطابق با وعده برند IBM باشند، اکنون بیش از همیشه افراد نیز باید این‌چنین باشند. یکی از راه‌های اطمینان از این امر آن است که رفتار آن‌ها با مجموعۀ منسجمی از ارزش‌های جهانی هماهنگ شود.
دوم، صنعت آیتی (IT) همچنان به سمت یکپارچگی مجدد حرکت می‌کند. ما همگی ماجرای این صنعت تکه‌تکه شده را به یاد داریم. در دهه‌های 1980 و 1990 برخی از شرکت‌ها به فروش پردازشگر پرداختند و یک سری دستگاه‌های ذخیره‌سازی و نرم‌افزاری در معرض نابودی قرار داشت. اکنون مشتریان از شرکت واحدی درخواست مجموعه‌ای از محصولات و خدمات را دارند. شرکتی که بتواند محصول یکپارچه‌ای برای حل مسائل کاری آن‌ها فراهم کند. این فرصتی بزرگ برای IBM است. شاید تنوع گستردگی از محصولات و خدمات رایانه‌ای را در اختیار داشته باشیم، اما از طرفی این هم چالش است. چگونه می‌توانیم افراد خود را در دورافتاده‌ترین واحدهای کسب‌وکار با اهداف و مشوق‌های مالی متفاوت واداریم که با یکدیگر در گروه‌هایی کار کنند تا بتوانند راه‌حل جامع و اختصاصی را با قیمتی واحد ارائه نمایند؟
شرکت‌ها معمولاً پس از ادغام با مسئلۀ یکپارچگی نیروی کار مواجه می‌شوند. ما باید نیروی کارمان را یکپارچه کنیم. از اینکه می‌گویم جواب در ساختار جدید سازمانی با نظارت بیشتر مدیریتی نیست، تعجب نکنید. برای تقویت و پرورش این نوع همکاری آنچه شما نیاز دارید یک سری راهبردهای متداول پیرامون نحوه تصمیم‌گیری روزانه و مستمر است؛ به‌بیان‌دیگر به ارزش‌ها نیاز داریم.
زمانی که راهبرد تغییر می‌کند،چه اتفاقی می‌افتد؟
به همین دلیل است که ارزش‌های صحیح بسیار مهم هستند. با تغییر بازار در پی رفت‌وآمد فناوری‌های گوناگون، راهبرد متفاوتی اتخاذ می‌شود. پس ما خواستار ارزش‌هایی بودیم که بتواند سازمان را در اجرای سریع راهبرد جدید، قادر سازد. ما هم‌زمان خواستار ارزش‌هایی بودیم که ماندگار باشند؛ مانند باورهای اصلی واتسون و در چرخه‌های اقتصادی و دگرگونی‌های ژئوپولتیکی (جغرافیایی _ اقتصادی) شرکت را راهنمایی و هدایت کرده و موجب تحولات اساسی در کالاها، فناوری‌ها، کارمندان و رهبران باشند.
شرکت IBM چگونه ارزش‌های جدید را از رسوم گذشته و بازخورد کنونی کارکنان بیرون کشید؟
آخرین باری که IBM ارزش‌هایش را بررسی کرد، نزدیک به یک قرن پیش بود. واتسون در این کار پیش‌قدم بود. او در سال 1914 گفت: «این باورهای ماست، آن‌ها را بیاموزید و با آن‌ها زندگی کنید.» آن باورها مناسب حال همان روزگار بودند و در کارآمد بودنشان هیچ شکی نیست. 90 سال بعد، ما کسی را در دفتر مرکزی نداشتیم که نیمه‌شب نشسته از بسترش بلند شود و بگوید: «این ارزش‌های جدید ماست.» ما نمی‌توانستیم برای اصلاح DNA شرکتی نظیر IBM بی‌تفاوت باشیم. ما باید راهی پیدا می‌کردیم که کارکنان را به ایجاد سیستم ارزشی و تعیین اصول شرکت وادار کندو باورهای اساسی واتسون، هر قدر هم در طول سال‌ها تحریف‌شده باشند، می‌بایست نقطۀ شروع قرار گیرند.
پس از کسب اطلاعات از جانب 300 مدیر تراز اول IBM و هدایت گروه‌های متمرکز با بیش از یک هزار کارمند _ که به لحاظ آماری برش عرضی نمونه‌واری بودند _ به سه ارزش کاملاً صحیح دست‌یافتیم. (برای گزارش مشروح چگونگی دستیابی IBM از سه باور اساسی به مجموعۀ جدید ارزش‌هایش به مطلب «پیوستگی و تغییر» مراجعه کنید.) اما من می‌دانستم که سرانجام کار به مذاکره با افراد شرکت خواهد کشید و اینجا بود که تریبون ارزش‌ها، گفت‌وگویی زنده از طریق اینترانت در سرتاسر شرکت پدیدار شد.
تجربه‌ی شخصی شما در جریان برگزاری این تریبون چه بود ؟ احساس نمی‌کردید دردسر به پا کرده‌اید ؟
من از کشور چین وارد حساب کاربری‌ام شدم. از خستگی ناشی از پرواز حسابی بی‌رمق شده بودم. به همین دلیل وارد انبوهی از پست‌ها شدم؛ به‌خصوص موضوعاتی دربارۀ مشتری‌ها. بله مناظره الکترونیکی بسیار داغ و آشفته بود؛ اما مجبوریم ب آن کنار بیاییم. ما پیش از این تریبون، سه یا چهار مناظره بزرگ آنلاین برگزار کرده بودیم و می‌دانستیم چقدر می‌تواند پرانرژی باشد. باوجوداین، هیچ یک از مناظره‌های قبلی نتوانسته بودند ما را برای احساساتی که به‌واسطۀ این بحث آزاد شده بود، آماده کنند.
شما باید غرورتان را کنار بگذارید _ کاری که انجام دادنش برای مدیرعامل ساده نیست _ و بدانید که این بهترین چیزی است که می‌تواند اتفاق بیفتد. باید بگویید: «خدای من، اکنون این اختیار را دارم که در شرکت تغییرات بیشتری ایجاد کنم.»
هنگامی که لوستنر در سال 1993 به اینجا آمد، اوضاع شرکت وخیم بود. در واقع شرکت در نابودی کامل بود. حتی صحبت از تعطیلی شرکت بود و او به‌طور واضح موضعش را اعلام کرد. در اینجا با غریبه‌ای روبه‌رو هستیم که توانست خواست مبرم جمعی از ده‌ها هزار نفر نظیر مرا برای نجات این شرکت و متحول کردن آن هدایت کند که بدون تردید یکی از بزرگ‌ترین عملیات نجات در تاریخ تجارت بود اما شگرد کار در آن زمان ایجاد حس فوریت نبود؛ زیرا ما خودمان این حس را داشتیم. لازم بود افراد را از بهت و حیرت بیرون بیاوریم اما اکثر کارمندان IBM حاضر بودند برای نجات شرکت هر کاری انجام دهند تا موقعیت شغلی‌شان حفظ شود. غرور آن‌ها در خطر بود. وظیفۀ لو به‌طور عمده آن بود که افراد را قانع کند که تغییرات درستی انجام دهند.
هنگامی که اوضاع روبه‌راه شد، خطر دیگری پدیدار شد. این امکان وجود داشت که ما دچار اُفت آسودگی خیال شویم. با بهبود نتایج مالی شرکت، عملکرد ما به‌تدریج از رقبایمان بهتر شد. افراد _ که قبلاً از تغییر بیزار بودند _ می‌گفتند: «چرا باید کارها را به شکلی متفاوت انجام دهم؟» ممکن است رهبری متفاوت باشد اما راهبرد اساساً باثبات است. چرا باید تغییر کنیم؟ این مشکلی است که هرکسی در یک شرکت موفق با آن دست‌وپنجه نرم می‌کند.
بنابراین چالش تغییر کرد. شما باید به‌جای تحریک افراد از طریق ترس از شکست، آن‌ها را از طریق امید و آرزو تحریک و تهییج کنید. شما فرصتی را طراحی کنید تا دوباره شرکت را به شرکتی عالی _ بزرگ‌ترین در دنیا که IBM بدان عادت داشت _ تبدیل کنید. حضور گسترده در نظرسنجی باعث شد آن واقعیت بر همه ما روشن و مشهود شود.
نکات اصلی مجادله یا بحث چه بودند؟
در واقع توافق مشخصی دربارۀ آنچه همۀ ما برای آن ارزش قائل هستیم، وجود داشت. مناظره خیلی به موضوع ارزش‌ها مربوط نبود. موضوع مناظره پیرامون این بود که آیا امروزه IBM تمایلی به ارزش‌ها دارد و آیا قادر است با آن‌ها زندگی کند؟
به‌عنوان‌مثال، به نظر می‌رسید افراد نیاز به انسجام مجدد شرکت را درک می‌کنند اما از طرفی اعتراضاتی مشروع دربارۀ مشکلات وجود داشت. افراد از وضعیت بسیار طاقت‌فرسا صحبت می‌کردند. آن‌ها می‌گفتند: «من در توکیو هستم و مشغول تهیۀ نمونه اصلی نرم‌افزاری برای یک مستری هستم و به مهندسی نیاز دارم که در آستین (مرکز ایالت تگزاس) مستقر است اما نمی‌توانم بگویم "بیا توکیو و به من کمک کن"». من در ابتدا باید به خاطر زمانی که از او می‌گیرم، هزینه پرداخت کنم. در بدو ورود به روند تغییر، ناشکیبایی گسترده‌ای وجود دارد. من به این نتیجه رسیدم که اگر راهی برای جلب و جذب کارکنان آی‌بی‌ام در گفت‌وگویی واقعی و صادقانه پیدا نکرده بودیم، به این مرحله نمی‌رسیدیم.
در ضمن، داشتن یک اینترانت جهانیِ قابل‌دسترس، شبیه آنچه ما داریم قطعاً مفید است؛ اما این تکنولوژی مسئلۀ اصلی نیست. به نظر من اگر اینترنت وجود نداشت، ما باید راه دیگری برای این گفت‌وگوی گسترده پیدا می‌کردیم.
پس از برپایی مناظره چه اتفاقی افتاد ؟
با انبوهی از نظرات کارکنان مواجه شدیم. گروه همۀ آن‌ها را تحلیل کرد و واضح بود که جملات ارزشی پیشنهادی باید اصلاح و تغییر داده می‌شدند تا نکات دقیق و ظریف ابرازشدۀ افراد را منعکس کند. بر اساس نمودار این تحلیل و بازخورد سایر کارمندان، ارزش‌های شرکتی جدید IBM انتخاب شدند.
نخستین ارزش «تعهد نسبت به موفقیت مشتریان» است. این عبارت از جهاتی بسیار خاص است: یعنی جمع‌کردن تمامی امکانات IBM اعم از آزمایشگاهی، میدانی، اجرایی به‌منظور کمک کردن به خل مسائل دشواری که مشتری قادر به رفع آن نیست. «موفقیت مشتری» همان «همواره حق با مشتری است» نیست. موفقیت مشتری یعنی حفظ رابطۀ بلندمدتی که پس‌ازآنجام معامله آغازشده و مهم‌تر از ارتباط پیش از قرارداد است؛ تمرکز مداوم بر نتایج و سرمایه‌گذاری موفقیت مشتری ازجمله نحوه بستن قراردادها و آنچه باعث سودآوری شما می‌شود.
دومین ارزش عبارت است از «نوآوری‌هایی که هم برای ما باارزش است هم برای دنیا». زمانی که کارمندان دربارۀ تأثیرگذاری IBM در دنیا صحبت می‌کردند، چیزهایی بیش از اختراعات و محصولات ما مدنظرشان بود. آن‌ها از این حرف می‌زند که کارشان برای افراد و جامعه چقدر اهمیت دارد؛ چگونه می‌توانیم از طریق محصولات پیشرفته در کلینیک مایو یا با کمک دولت‌ها در مبارزه با تروریسم از طریق تکنولوژی داده، به حفظ حیاتشان کمک کنیم. این نوع فناوری، دلیل اصلی توانایی ما در جذب دانشمندان بزرگ است. آن‌ها می‌توانند باعث رونق بیشتر منطقه سیلیکون ولی شوند اما آنچه بیشتر اهمیت دارد تغییراتی است که در تجارت و اجتماع IBM پدید می‌آورند و این همان چیزی است که من پیش از این گفته بودم: نگرش پیوسته آزمایشی نسبت به آی‌بی‌ام، در تمام ای نود سال، به غیر از دوره‌ای که ما مغرور و ازخودراضی شده بودیم. این شرکت هرگز فرضیه‌های کنجکاوانه، امتحان مدل‌های مختلف، آزمایش محدودیت‌ها چه در فناوری چه در تجارت و چه در خط مشی نیروی کار را متوقف نکرد. کارمندان به ما یادآوری کردند که این نوآوری‌ها به‌اندازه محصولات جدید اهمیت دارند.
سومین ارزش، «اعتماد و مسئولیت شخصی در تمامی روابط» است. مباحث بسیاری در این عبارت وجود دارد. جالب است که بازخورد حاصل از کارمندان در این ارزش بر روابط افراد IBM متمرکزشده است؛ اما ما دربارۀ روابط شرکت با تأمین‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، دولت‌ها و جوامع نیز صحبت می‌کنیم.
ما در نوامبر 2003، ارزش‌ها را در قالب نهایی‌شان همراه با برخی جزئیاتشان و نظرات کارمندان که در تریبون مطرح‌شده بودند، منتشر کردیم. طی 10 روز بعد، بیش از 200 هزار نفر این سند آنلاین را دانلود کردند. پاسخ‌ها مانند سیل جاری شدند، هم به شکل نظرات کارمندان که در اینترنت منتشر می‌شد و هم در قالب بیش از هزار ایمیل که به‌زور مستقیم برای من فرستاده شدند که با لحنی تند به ما می‌گفتند که عملیات آی‌بی‌ام با ایدئال‌ها مغایرت داشته است. خواندن بعضی از نظرها ناخوشایند بود اما آن نظرها بیانگر چیزی بودند که هر رهبری باید از آن‌ها استقبال کند: مردم اینجا نسبت به آینده شرکت بی‌توجه نیستند.
?How to lead change
Part :Lead change when business is good
First part
Harvard Business Review
