چگونه واقعا به فروشندگان انگیزه بدهیم
قسمت دوم
تاریخ انتشار: آوریل 2015
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
برخی دیگر حدس می‌زنند که وقتی شما سهمیه شخصی را پس از یک سال بسیار سودآور افزایش می‌دهید، درواقع این افراد دارای عملکرد برتر شرکت او هستند. فروش 8 درصد افزایش خواهد یافت.
این شرکت توصیه‌های آن‌ها را اجرا کرد و در سال بعد کل درآمد شرکت 9 درصد افزایش یافت. سومین مطالعه تجربی در مورد جبران خسارت فروش، که من نویسنده اصلی آن بودم، در علم بازاریابی در سال 2014 منتشر شد.
مانند Steinberg، ما از داده‌های یک تأمین‌کننده تجهیزات اداری تجاری با یک برنامه جامع جبران خسارت استفاده کردیم. ما متوجه شدیم که پرداخت مستقیم و کارمزد تأثیر مشابهی روی سه گروه دارد.
اجزای دیگر انگیزه‌های متفاوتی ایجاد می‌کنند که برای زیرمجموعه‌های خاصی از نیروی فروش جذاب است. برای مثال، یک کمیته عملکرد برای حفظ انگیزه و درگیر ماندن کارمندان برتر پس از رسیدن به سهمیه خود مهم است.
پاداش‌های فصلی برای عملکرد ضعیف‌تر مهم بودند، درحالی‌که عملکردهای برتر می‌توانستند به‌طور مؤثر با سهمیه‌ها و پاداش‌های سالانه انگیزه بگیرند، درحالی‌که اهداف کوتاه‌تر به حفظ انگیزه عملکرد ضعیف‌تر کمک می‌کرد.
برخی روش جبران نیروی فروش را با انگیزه معلمان به دانش آموزان مقایسه می‌کنند: بهترین دانش آموزان در کل ترم که تمام نمرات آن با امتحان نهایی مشخص می‌شود، خوب عمل می‌کنند، اما دانش آموزان ضعیف باید انگیزه داشته باشند و خودشان را پیدا کنند. سطوح ماندگاری قابل‌قبول نیاز به امتحانات کوتاه‌مدت و امتحانات میان‌ترم دارد. تحقیقات ما نشان داده است که همین قانون برای جبران خسارت نیروی فروش نیز صادق است.
همچنین تحقیقات ما نشان می‌دهد که اگر این شرکت از پاداش فصلی به پاداش فصلی انباشته تبدیل شود، نتایج بهتری خواهد گرفت. به‌عنوان مثال، یک فروشنده قصد دارد 300 واحد از یک کالا را در دوره اول و 300 واحد را در دوره دوم بفروشد. فروشندگانی که قادر به فروش آن تعداد در فصل اول نیستند اما در فصل دوم واحدها را می فروشند، همچنان برای فصل دوم در سیستم تجمعی پاداش دریافت می‌کنند، نمایندگان فروش مربوطه مجبور خواهند شد فروش فصل دیگری را تضمین کنند.
او بدون توجه به عملکردش در فصل اول، تا پایان فصل دوم 600 دستگاه خواهد فروخت. سهمیه انباشته حتی نقش بهتری در حفظ انگیزه فروشندگان در زمان عملکرد ضعیف دارد، زیرا فروشندگان می‌دانند که حتی اگر درفروش سهمیه خود شکست بخورند، هر فروش انجام‌شده با سهمیه بعدی به آن‌ها کمک می‌کند تا به مازاد خود برای ترم بعدی برسند.
درواقع، حتی قبل از ارائه توصیه‌های ما به شرکت موردبررسی، مدیران شرکت تصمیم گرفتند روی سهمیه‌های تجمعی شرط‌بندی کنند. در خارج از آزمایشگاه، علاوه بر در دسترس قراردادن داده‌های غرامت برای محققان دانشگاهی، شرکت‌ها در عمل آزمایش‌های میدانی کنترل‌شده کوتاه‌مدت را فعال کرده‌اند که در آن محققان پرداخت‌ها را به فروشندگان اندازه‌گیری و تنظیم می‌کنند.
و قبل از استفاده از آزمایش‌های میدانی برای اندازه‌گیری اثرات آن، بیشتر آزمایش‌های آکادمیک روی فروشندگان در آزمایشگاه‌ها انجام می‌شد و به‌جای فروشندگان واقعی، با داوطلبان، معمولاً دانشجویان کارشناسی، سروکار داشت.
انتقال مرکز تست از این محیط مصنوعی به یک شرکت واقعی کمک می‌کند تا این نتایج مفیدتر و قابل‌اعتمادتر شوند. به‌عنوان نمونه‌ای از چنین عملی، کاری را در نظر بگیرید که من و همکارم داس نارایانداس اخیراً با شرکتی در جنوب آسیا انجام دادیم.
این شرکت از فروشندگان کالاهای بادوام استفاده می‌کند و از یک سیستم خطی برای پرداخت به نمایندگان فروش بدون محدودیت سهام یا پاداش یا کمیسیون مرتبط با موفقیت بالا استفاده می‌کند.
برای یک گروه آزمایشی، پاداشی در نظر گرفتیم که اگر نماینده فروش بتواند شش دستگاه را در آن هفته بفروشد، در پایان هفته قابل پرداخت است. برای گروه دوم، با استفاده از مفهوم شناخته‌شده آسیب گریزی، پاداش متفاوتی را بر اساس این باور طراحی کردیم که دردی که مردم احساس می‌کنند مفیدتر از شادی در زبان است.
به‌جای اینکه به نمایندگان فروش بگوییم که اگر شش دستگاه بفروشند پاداش می‌گیرند، به آن‌ها گفتیم که اگر نتوانند حداقل شش دستگاه را بفروشند، پاداش دریافت می‌کنند. برای آزمایش بیشتر این مفهوم، مدیران شرکت آزمایش دیگری را پیشنهاد کردند که در آن در ابتدای هفته به کارکنان پاداش پرداخت کردیم و سپس اگر به هدف فروش نرسیدند، آن‌ها را پس گرفتیم.
نتایج تحقیق نشان داد که هر سه نوع پاداش تأثیرات مشابهی داشتند و در همه موارد، گروهی که پاداش دریافت می‌کردند عملکرد بهتری نسبت به گروه کنترل داشتند. باخت گریزی تأثیر کمی داشت. ما معتقدیم که این نتیجه تا حدی به این دلیل است که ما از پول نقد استفاده می‌کردیم که قابل‌تبدیل است.
در آینده می‌توانیم پاداش‌های غیر رویدادی مانند چیزهای فیزیکی را امتحان کنیم. ما همچنین سعی کردیم تأثیر پرداخت های نقدی (که به‌عنوان هدیه و پاداش استفاده می‌شود) را بر تلاش نمایندگان فروش اندازه‌گیری کنیم.
هدیه دادن، پیوند خاصی بین هدیه دهنده و گیرنده ایجاد می‌کند. ما در تحقیقاتمان از پول استفاده کردیم، اما به دلیل اینکه قانون و مقرراتی نداشت به آن هدیه می‌گفتیم، مجبور نمی‌شدند سهمی بدهند. دریافتیم که انتخاب زمان هدیه مستقیماً بر پاسخ فروشنده تأثیر می‌گذارد: اگر در ابتدای زمان هدیه بدهید.
آن‌ها جایزه را به‌عنوان پاداش کار قبلی خود می‌بینند و باعث بی‌انگیزگی آن‌ها می‌شود اگر به آن‌ها بگویید در پایان دوره جایزه می‌گیرند، سخت کار می‌کنند.
نتیجه می‌گیریم که اگر شرکت‌ها می‌خواهند چنین روابطی را تقویت کنند، باید مراقب زمان خود باشند. سایر محققان از آزمایشات میدانی برای درک بهتر واکنش بازاریابان به تغییرات در استراتژی‌های پرداخت استفاده می‌کنند. اما اکثر این آثار جدید هستند و هنوز منتشرنشده‌اند. مقاله‌ای که در کنفرانسی در سال 2014 ارائه شد، نشان داد که فروشندگان با دریافت مشوق‌های نقدی برای گذراندن تست‌های محصول، فروش بیشتری تولید می‌کنند.
این نمونه‌ای از جبران خسارت فروشندگان بر اساس تلاش و نه نتایج است. در یک آزمایش میدانی جدیدتر، نمایندگان فروش، انگیزه‌های غیر پولی، مانند امتیازهایی که می‌توان برای تعطیلات استفاده کرد یا مواردی مانند تلویزیون، را بیشتر از معادل‌های نقدی که می‌توان با آن امتیازها خریداری کرد، ارزیابی کردند.
هرچه محققان و شرکت‌ها بیشتر از آزمایش‌های میدانی استقبال کنند، مدیران فروش بیشتر بهترین راه‌ها را برای ایجاد انگیزه در تیم‌های خود خواهند آموخت. آزمایش سود می‌دهد پس از یک دهه تحصیل درزمینهٔ جبران فروش در کالج، گاهی اوقات فکر می‌کنم اگر به‌عنوان مشاور مدیریت به کار برگردم چه اتفاقی می‌افتد. چه روش‌های متفاوتی را به مدیران فروش پیشنهاد می‌کنم؟
برخی از توصیه‌های من ساده است، از مدیران می‌خواهم سقف کمیسیون را حذف کنند یا اگر بنا به دلایل سیاسی مجبور به حذف آن هستند تا حد امکان آن را افزایش دهند.
اگر برخی از نمایندگان فروش بسیار بالاتر از حقوق روسای خود درآمد داشته باشند یا رقیب مدیران ارشد باشند، می‌تواند مشکل‌ساز باشد، اما شواهد نشان می‌دهد که حذف این محدودیت‌های حداکثر درآمد به نفع شرکت‌ها خواهد بود.
به مدیران فروش می‌گویم در تعیین و تنظیم سهمیه‌ها بسیار دقت کنند. به‌عنوان مثال، تحقیقات به‌وضوح نشان می‌دهد که سهمیه‌های تصاعدی نتیجه معکوس دارند. این می‌تواند وسوسه‌انگیز باشد که یک نماینده فروش در اعداد عملکرد سالانه خود اغراق کند.
و ما را به این نتیجه برساند که نیازی نیست سهمیه‌ها به میزان قابل‌توجهی کاهش یابد و سهمیه‌ها باید هر از چند گاهی تعدیل شوند، اما به‌طورکلی، مهم است که نمایندگان فروش احساس کنند که منصفانه یا خوش‌شانس نیستند. تعیین دستمزد آن‌ها به‌عنوان نقش و تغییر سهمیه به این تصور کمک می‌کند.
در این صورت، اگر چیزی فراتر از کنترل فروشنده، دستیابی به یک هدف را دشوار می‌کند - مانند رکود اقتصادی - ما وسوسه می‌شویم که در اواسط سال به فکر کاهش سهمیه‌ها باشیم.
بر اساس تحقیقاتم، من طرفدار سیستم پرداخت چند جزئی هستم – سیستمی که خیلی پیچیده نیست، اما دارای عناصر کافی مانند پاداش‌های فصلی و پاداش‌های عملکردی است تا در طول سال انگیزه‌ای برای عملکردهای برتر، ضعیف و متوسط داشته باشد و آن‌ها را حفظ کند.
درنهایت، من از کارفرمای خود می‌خواهم که آزمایش سیستم‌های پرداخت را در نظر بگیرد. در دهه گذشته، مدیران ارزش آزمایش، به‌ویژه آزمون دوگروهی، گروه آزمون و گروه کنترل را تشخیص داده‌اند.
امروزه، ازآنجایی‌که بسیاری از شرکت‌های کالاهای مصرفی دائماً در حال آزمایش بهینه‌سازی قیمت هستند، می‌توان درس‌های مهمی را از انجام آزمایش‌های کنترل‌شده در مورد پرداخت به نمایندگان فروش آموخت.
ازآنجایی‌که رفتار تشویق شده توسط تغییر انگیزه‌ها تأثیر زیادی بر درآمد شرکت دارد و جبران نیروی فروش هزینه زیادی دارد، مشارکت محققان دانشگاهی در این آزمایش‌ها باید تا حد امکان به نحو احسن مدیریت شود.
این تحقیق به‌کل جهان کمک خواهد کرد زیرا تحقیقاتی که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فروشندگان خود را تشویق کنند، منجر به ایجاد شرکت‌های بهتر و سودآورتر برای کارکنان و سهامداران می‌شود.
How to really motivate salesperson
Part 2
Publish date : April 2015
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
