از "پولت را به من نشان بده" جلوتر بروید
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
اندریس زولتنرز استاد جوان: یک شرکت به چند فروشنده نیاز دارد و حوزه‌های عملکردی آن‌ها چگونه باید تقسیم شود تا باهم کار کنند؟ او مدل‌های پیچیده ریاضی را برای پاسخ به این دو سؤال توسعه داد و از آن استفاده کرد تا مهارت‌های بازار را به‌گونه‌ای متعادل کند که سود خود را به حداکثر برساند.
در سال 1983، او استاد دانشکده کلوگ دانشگاه نورث وسترن بود و تعدادی از شرکت‌ها خواهان نتایج تحقیقات او بودند. او و شریکش Prabha Sinha شرکت Zdas Associates را تأسیس کردند.
امروزه، این شرکت با 3500 کارمند یکی از بزرگ‌ترین مشاوران تجاری در جهان است و Zoltners، استاد بازنشسته در Northwestern به مدت 35 سال، به یک مرجع درزمینهٔ مدیریت پس از فروش و بهترین شیوه‌های پرداخت تبدیل شده است.
او تألیف شش کتاب در این زمینه است که جدیدترین آن‌ها قدرت تحلیل داده‌های فروش است. دانیل مک‌گین از هاروارد بیزینس ریویو اخیراً با زولتنرها در مورد اینکه چرا شرکت‌ها به‌شدت به سیستم‌های جبران خسارت برای رسیدن به نتایج متکی هستند صحبت کرد.
او در مورد اینکه چرا مدیران حوزه برای یک نیروی فروش با عملکرد بالا بسیار مهم هستند و در طول سال‌هایی که او این حوزه را دنبال می‌کند چه چیزی تغییر کرده است صحبت کرد. در زیر برخی از نکات برجسته آن سخنرانی را مشاهده می‌کنید:
بررسی کسبوکار هاروارد رایج‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها در جبران خسارت نیروی فروش مرتکب می‌شوند چیست؟ زولتنر تمایل دارد که محصولات اصلی را بیش‌ازحد یا کمتر از آن تبلیغ کند و نیروی فروش را هدر دهد، یک اشتباه قدیمی یا پول‌های بالا را کمتر از نیازشان می‌پردازند.
گاهی اوقات شما با واگذاری قلمروهای خوب به فروشندگان بیش‌ازحد پرداخت می‌کنید، برای قلمرو هزینه می‌کنید نه استعداد. گاهی اوقات شرکت‌ها اهداف یا سهمیه‌هایی را تعیین می‌کنند که خیلی کم یا خیلی زیاد است.
مردم بدون اینکه سخت کار کنند، پول زیادی دریافت می‌کنند، و زمانی که به این سطح از دستمزد عادت کنند، ترک این عادت بسیار سخت است. از سوی دیگر، اگر سطوح ترجیحی بیش‌ازحد بالا تعیین شود، افراد از تلاش دست می‌کشند و از کار دست می‌کشند.
هنگامی‌که هدف پایین است، فروش را به دوره پرداخت بعدی موکول می‌کنند. در طول 30 سال گذشته، شرکت‌ها در تعیین سهمیه‌ها ماهرتر شده‌اند، زیرا داده‌های بهتری برای اندازه‌گیری پتانسیل مناطق فروش دارند و بنابراین تجربه بیشتری در توسعه برنامه و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها دارند. با تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، می‌توانید تأثیر تغییرات برنامه خود را بدون حدس و گمان ارزیابی کنید. شما نمی‌توانید فقط درآمد ناخالص را بررسی کنید،
اما همچنین در نظر بگیرید که این تغییرات به چه کسی کمک می‌کند و چه کسی آسیب می‌زند. آیا مدیران فروش بیش‌ازحد به پاداش به‌عنوان انگیزه تکیه نمی‌کنند؟
برای اطلاع از شرایط، باید بدانید که 85 درصد از شرکت‌ها برنامه جبران خسارت خود را در سال جاری تغییر خواهند داد. آن‌ها فقط سهمیه‌ها را تغییر نمی‌دهند، این تغییرات ساختاری است. پس چرا این کار را می‌کنند؟
برخی در حال ورود به بازارهای جدید یا ارائه محصولات جدید به بازار هستند و باید توجه تیم فروش را بر روی فرصت‌های جدید متمرکز کنند. اما حقیقت این است که درحالی‌که عوامل مختلفی برای موفقیت در فروش وجود دارد، شما می‌توانید نیروی فروش خود را بازسازی کنید
نمایندگان فروش بهتری را استخدام کنید مدیران فروش متفاوتی را انتخاب کنید آموزش‌های مؤثرتری ارائه دهید که بسیاری از این موارد برای ایجاد نتیجه زمان زیادی می‌برد. اما برنامه جبران خسارت فقط یک انگیزه است. تغییر به این برنامه نسبتاً آسان است و می‌تواند نتایج فوری را به همراه داشته باشد.
در این زمینه همیشه جا برای پیشرفت وجود دارد - درست و دقیق آن کار دشواری است. وقتی برنامه‌ریزی می‌کنید، تقریباً غیرممکن است که برخی را بیش‌ازحد پرداخت نکنید و برخی را کمتر پرداخت کنید. و استراحت کن گروهی دیگر مشکل را درک کردند و خواستار تغییر شدند.
آیا فروشندگان مختلف باید برنامه‌های حقوق و دستمزد متفاوتی داشته باشند؟ همکارانی هستند که معتقدند روزی شاهد طرح‌های جبرانی فردی خواهیم بود که به فروشندگان اجازه می‌دهد ویژگی‌ها و پاداش‌های موردنظر خود را انتخاب کنند. من مطمئن نیستم که با این نکته موافق باشم، خطر این است که برخی از فروشندگان انتخاب اشتباهی داشته باشند و از آن پشیمان شوند. همچنین، شرکت ممکن است بیش‌ازحد لازم پرداخت کند. آیا اکثر شرکت‌ها از میزان مناسبی از اهرم یا حقوق در برنامه‌های تشویقی خود استفاده می‌کنند؟
برخی از شرکت‌ها به دلیل فروش آسان در سال جاری واقعاً نمی‌دانند برنامه‌های آن‌ها بین دو بخش درآمدی کارمندان چه چیزی ایجاد کرده است، اما به دلیل تلاش‌های گذشته در بسیاری از گروه‌ها، اگر یکی را بفروشید، شانس خوبی برای فروش در سال آینده وجود دارد. بدون هیچ تلاش اضافی از سوی سازمان. اگر یک فروشنده برای انجام یک فروش بدون تلاش کمیسیون یا پاداش دریافت کند، آن را "پرداخت پنهان" می‌نامیم زیرا انگیزه برای چیزی که تقریباً به‌طور خودکار اتفاق می‌افتد پرداخت می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها این دستمزدهای پنهان را هنگام طراحی و تعیین اهداف برای جبران خسارت خود در نظر نمی‌گیرند. بنابراین مردم انگیزه بالایی برای فروش دارند، اما اگر فروشندگان زیاد بفروشند، می‌توانند 85 درصد درآمد خود را از حقوق و 15 درصد از پورسانت به دست آورند که این انگیزه کمی است.
شما می‌گویید که بسیاری از برنامه‌های جبران فروش بسیار پیچیده هستند. - این مشکل اصلی بسیاری از برنامه‌هایی است که من برنامه‌هایی را دیده‌ام که پرداخته‌ای متفاوتی را برای 28 هدف مختلف ارائه می‌دهند
این به این دلیل است که رهبران بازار می‌خواهند توجه فروشندگان را به برند خود جلب کنند، اما مردم نمی‌توانند به همه آن‌ها توجه کنند - چهار یا پنج هدف حداکثر و هر ویژگی است که کمتر از 15٪ از هر پرداخت مشوق را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ممکن است نادیده گرفته شود زیرا مهم نیست.
برخی از افراد بر این باورند که شرکت‌هایی که فرآیند فروش پیچیده‌ای دارند یا حجم بالایی از محصولات را ارائه می‌کنند، نیاز به یک برنامه پرداخت پیچیده دارند، اما من فکر نمی‌کنم این درست باشد.
آی بی ام فرآیند فروش پیچیده‌ای دارد و محصولات و خدمات بسیار پیچیده‌ای را ارائه می‌دهد. اما برنامه بازپرداخت خدمات دارای سه جزء است و می‌توانید آن را در یک‌طرف کارت ویزیت توضیح دهید. این‌گونه باید نرم‌افزار خوب ارائه شود.
آیا کیفیت یا نگرش افرادی که وارد عرصه فروش می‌شوند در طول سال‌هایی که در این حوزه بوده‌اید تغییر کرده است؟ نیروی فروش معمولاً از نسل‌های مختلف با آرزوهای شغلی متفاوت تشکیل‌شده است. نسل Y خواهان کیفیت بیشتر و معنای بیشتر در کار خود هستند، اعضای این نسل انتظار ارتباطات الکترونیکی را دارند و به‌طور مداوم و شدید مشتاق دریافت بازخورد در مورد کیفیت کار خود هستند. افرادی که در دوره‌های رشد سریع تولد متولد می‌شوند، خواهان امنیت بازنشستگی راحت هستند.
کسانی که در وسط هستند می‌توانند امنیت مالی پیدا کنند. یک طرح جبران موفق باید تمام این اهداف را برآورده کند. آیا شرکت‌ها باید پرداخت را به‌جای فروش بر اساس عملکرد، مانند تعداد بازدیدها، قرار دهند؟ خیر. در اکثر شرکت‌ها، فروشندگان قبل از تشویق به‌خوبی دستمزد می‌گیرند.
این واقعیت که آن‌ها برای فعالیت‌های خود، برای تماس با مشتریان به‌منظور فروش، برای پرداخت حقوق به فروشندگان برای انجام وظایف اصلی شغلی خود، حقوق دریافت می‌کنند، نقض نقش مدیریت است.
البته مدیر باید ضامن این فعالیت‌ها باشد و حداقل دو دلیل دیگر وجود دارد که نباید هزینه کار را پرداخت کنید. اولاً، اندازه‌گیری زمانی که راحت است دشوار است و ممکن است در مورد کاری که واقعاً انجام می‌دهند گیج شوند.
دوم، فعالیت اندازه‌گیری باعث افزایش کمیت و همچنین کاهش کیفیت می‌شود.
مشکل عدم واسطه‌گری با کاهش نقش فروشندگان در ایجاد درآمد واقعی چقدر است؟ مشکلی وجود دارد، و ما آن را با استفاده از دو مفهوم توضیح می‌دهیم: اولاً، اگر نمی‌توانید بر نتیجه یک کار تأثیر بگذارید. شما نباید برای نتایج به دست آمده پاداش بگیرید.
آیا فروشنده خودرو واقعاً در تلاش است تا شما را به خرید خودرو وادار کند یا فقط در مورد تخفیف‌ها و کاغذبازی‌ها صحبت می‌کند، زیرا شما قبلاً حتی قبل از اینکه وبسایت را بخوانید تصمیم خود را در مورد آنچه می‌خواهید بخرید تعیین کرده‌اید. وارد نمایشگاه شدی؟ مفهوم دیگر اندازه‌گیری است: آیا می‌توانید فروش و سود تولیدشده توسط یک تأمین‌کننده خاص را به‌طور دقیق اندازه‌گیری کنید؟
به‌خصوص در فروش تجارت به کسبوکار، که در آن تیم‌های فروش بزرگ به مشتریان بزرگ ملی خدمت می‌کنند، اندازه‌گیری سهم هر فرد دشوار است. من فروشندگانی را دیده‌ام که می‌گویند نمی‌دانند چک های کارمزدشان چگونه محاسبه می‌شود
چون او عضوی از یک تیم بود و اعتباری که به تیم داده می‌شد توسط یک الگوریتم احمقانه درجایی توزیع شد. برای مؤثر بودن توصیه‌ها، باید تجزیه‌وتحلیل علّی و کمی در مورد هر فرد داشته باشید، و این اطلاعات در بسیاری از صنایع وجود ندارد.
درنتیجه این بحث که شرکت‌ها باید دستمزد تشویقی را کاهش دهند، اکثر شرکت‌ها هرگز این کار را انجام نداده‌اند، زیرا انگیزه‌ها آن‌قدر در فرهنگ شرکت جا افتاده است که شرکت‌ها می‌ترسند در صورت حذف بهترین فروشندگان خود را از دست بدهند. آیا جهانی‌شدن روش پرداخت شرکت‌ها به فروشندگان خود را تغییر داده است؟
برخی از شرکت‌ها در دنیا می‌خواهند از یک برنامه فروش در سراسر جهان استفاده کنند. من نمی‌دانم چنین چیزی چقدر مفید است، آیا شما انتخاب می‌کنید که به کارمندان خود در آمریکا، تایلند، مکزیک و دانمارک یکسان حقوق بدهید؟
آن‌ها یک سیستم مالیاتی کاملاً متفاوت دارند - در اسکاندیناوی، مشوق‌ها بیش از دستمزد مالیات می‌گیرند، بنابراین کسانی که در آنجا با برنامه‌های تشویقی بالا کار می‌کنند در واقع جریمه می‌شوند. چین، هند و آمریکای لاتین طرفدار برنامه‌های پرخطر هستند. داشتن برخی دستورالعمل‌های جهانی و چارچوب‌های پاداش تشویقی برای کمک به گروه‌های محلی در انتخاب نحوه پرداخت به تأمین‌کنندگان مفید خواهد بود.
فرصت‌هایی که نیازها و فرهنگ خاص بازار آن‌ها را منعکس می‌کند و با استراتژی‌ها و فلسفه‌های کسبوکار و جبران خسارت کلی شرکت هماهنگ است. در دهه گذشته، بحث‌های زیادی در مورد تغییر روش فروش وجود داشته است.
به‌عنوان مثال، چه تفاوتی بین تبدیل از «حل فروش» به «فروش سخت» وجود دارد؟ همه‌چیز یکسان است، فقط جور دیگری گفته شده است. من می‌ترسم که برخی از تکنیک‌های فروش ممکن است یک رویکرد یک اندازه به نظر برسد. برخی از مدیران فروش رویکرد دستوری را ترجیح می‌دهند.
از آنجا که به آن‌ها اجازه می‌دهد فعالیت را کنترل کنند، اما من فکر می‌کنم که مشتریان متفاوت هستند، فروشندگان باید نیازهای هر مشتری را درک کنند و صنعت باید بیشتر بر موفقیت بیشتر فروش تمرکز کند. متمرکز، کند
موضوعات گسترده‌ای مانند استخدام و مدیریت دقیقاً بر آنچه فروشندگان می‌خواهند که فروشندگان بگویند تمرکز می‌کنند. - چرا مدیران فروش داخلی این‌قدر مهم هستند؟ بسیاری از شرکت‌ها بهترین فروشندگان خود را به سمت مدیریت فروش منتقل می‌کنند، اما مهارت‌ها را منتقل نمی‌کنند.
مدیریت افراد هرگز آسان نیست. اگر به شما بگویم که با این مصاحبه کار وحشتناکی انجام می‌دهید، آیا واقعاً می‌خواهید آن را بشنوید؟ برخی افراد انتقادی هستند. برخی دیگر موضع دفاعی می‌گیرند
شما نمی‌توانید فروش را خودتان انجام دهید و این به من و کاری که من انجام می‌دهم، کار فروش است.
همچنین مدیران فروش پیشرفته اغلب با افرادی که مدیریت می‌کنند دوست هستند که کار را دشوارتر می‌کند، اما این نقش بسیار مهم است. اگر فروشنده بدی داشته باشید، تأثیر بدی در منطقه خواهید داشت.
اگر مدیر فروش بدی دارید، کل منطقه تحت تأثیر قرار می‌گیرد. بسیاری از کارهای مشاوره شما در مورداستفاده از داده‌ها برای تغییر آب فروش شرکت شما است، اما این شگفت‌انگیز است که چگونه در مورد چیزهای ساده صحبت می‌کنید - به‌ویژه فرهنگ به‌عنوان محرک موفقیت. درست است - فرهنگ اهمیت زیادی دارد.
یکی از مدیران سابق فروش شرکتی که دفیبریلاتور تولید می‌کرد با کلاس من در نورث وسترن صحبت کرد. خسته به نظر می‌رسید. ظاهراً او تمام شب را در سراسر شیکاگو رانندگی کرده و به یک کلینیک رفته است تا ببیند مشتریان چگونه از محصولات او استفاده می‌کنند. چنین داستان‌های متقاعدکننده و متقاعدکننده‌ای در مورد فرهنگ دقیقاً مربوط به انتخاب است
فرهنگ شما را مجبور به انجام این یا آن می‌کند. طرح جبران خسارت یکی از ارزش‌هاست - به مردم می‌گوید که شرکت چه گزینه‌هایی را می‌خواهد. با این حال، من فکر می‌کنم تجزیه‌وتحلیل داده‌ها مهم است و در عصر کلان داده همچنان مهم خواهد بود. چگونه آن‌ها شروع به استفاده از فناوری برای مدیریت نیروی فروش خود کردند؟ بسیاری از این شرکت‌ها به کمک نیاز دارند، بسیاری از آن‌ها مدیران بسیار باهوشی را استخدام می‌کنند.
اما تجربه فروش بسیار کمی دارند. آن‌ها تأکید می‌کنند که همه کارها را سریع انجام دهند و به خودشان می‌گویند که اگر نشد بعداً درستش می‌کنم. مدیریت فروشندگان مستلزم شناخت سیستم فروش است.
و در صنایع جدید و شرکت‌های جدید، اغلب درک بسیار کمی وجود دارد. بعداً درست کردنش خیلی سخته برخی از کارشناسان نوآوری به فروشندگان به‌عنوان منبع مهم ایده اشاره می‌کنند. آیا واقعاً بسیاری از آن‌ها این کار را انجام می‌دهند؟ اگر سیستمی برای جمع‌آوری این اطلاعات ندارید، بازاریابان آن نقش را بازی نمی‌کنند. ایجاد ایده‌ها طبیعی یا معمولی از کاری که آن‌ها انجام می‌دهند نیست.
اما آن‌ها در حال جمع‌آوری داده‌ها هستند و شرکت‌ها باید راه‌هایی برای درک آنچه از مشتریان می‌شنوند ایجاد کنند.
وجود تکنولوژی و سلف‌سرویس باعث کاهش تعداد فروشندگان می‌شود؟ بعضی‌ها قبلاً این را پیش‌بینی کرده بودند، اما اشتباه کردند. این پیشگویی‌ها دوباره شنیده می‌شود. شغل فروش قطعاً تغییر خواهد کرد.
رسانه‌های اجتماعی، ایمیل، ویدئو کنفرانس و وبینارها همه روش‌هایی هستند که کسب‌وکارها با مشتریان فعلی و بالقوه ارتباط برقرار می‌کنند.
فروش حضوری را می‌توان در بسیاری از شرکت‌ها به حداقل رساند. اما برای فروشنده باید قوانینی وجود داشته باشد که مسئولیت رابطه را بر عهده دارد. این مسئولیت فروشنده را تعیین می‌کند. در تجارت، تا زمانی که بازاریابی انجام نشود، هیچ اتفاقی نمی‌افتد و بیشتر کسب‌وکارها به نوعی بازاریابی نیاز دارند. من به‌عنوان یک استاد، ایده می‌فروشم. بازاریابی به معنای کنجکاو بودن و تلاش برای کمک به مردم است.
این نقشی است که در مکان‌های غیرمنتظره ظاهر می‌شود. این کار بسیار مهم است. این‌طور نیست؟ حرف آخر؟ می‌دانید، کل داستان در مورد مشوق‌ها نیست. شما از طریق فرهنگ مدیریت می‌کنید. شما از طریق مدیران از طریق انتخاب، اندازه، ساختار، طراحی منطقه، آموزش و استخدام مدیریت می‌کنید.
تصمیمات زیادی وجود دارد که بر اثربخشی نیروی فروش تأثیر می‌گذارد. این ایده‌ای است که تا زمانی که به جیب شما نرسد هیچ‌کس کاری برای شما انجام نخواهد داد، که ما باید یک الگوی جدید ایجاد کنیم زیرا مردم برای پول کار می‌کنند.
"Go beyond "show me your money
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
