چگونه واقعا به فروشندگان انگیزه بدهیم
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
قبل از اینکه در مدرسه بازرگانی داگ جی چانگ استاد شوم، به‌عنوان مشاور مدیریت کار می‌کردم. من یک‌بار پروژه‌ای را پذیرفتم که تأثیر بسیار زیادی بر حرفه من داشت.
این پروژه مستلزم همکاری با نیروی فروش یک شرکت جهانی محصولات مصرفی مستقر در آسیا بود. این شرکت به فروش مسیری می‌پرداخت که باعث شد نمایندگان روزهای خود را به فروشگاه‌های کوچک سر بزنند و به مشتریان خدمات ارائه دهند.
چیزی که من را در مورد این سازمان شگفت‌زده کرد این بود که آن‌ها زمان زیادی را صرف گوش دادن به شکایت مدیران فروش در مورد حقوق خود کردند. این شکایات بر اساس موارد متعددی بود که نمایندگان به آن اشاره کردند.
سهمیه‌های او به حدی بود که بازیگران به او نمی‌رسیدند. قلمرو اختصاص داده‌شده به آن‌ها توانایی آن‌ها را برای به دست آوردن مشتریان جدید محدود می‌کرد. گاهی اوقات شکایات بر انصاف متمرکز است و از مدیران می‌خواهد که در مورد نماینده‌ای که سهمیه خود را برآورده کرده و درآمد رضایت بخشی به دست آورده و قلمرو بهتری را به همکار "تنبل" خود اختصاص داده است، کاری انجام دهند.
در کارفرمای من، مدیران فروش به هر شکایت فروشندگان در مورد دستمزدشان گوش می‌دهند.
نمایندگان فروش تنها کسانی نیستند که افکار و نگرانی‌هایشان توسط سیستم جبران خدمات شکل می‌گیرد. این شرکت می‌خواهد اجزای سیستم جبران خسارت خود را آزمایش کند تا راه‌های بهتری برای ایجاد انگیزه در نمایندگان فروش و افزایش درآمد شرکت یا افزایش بازگشت هزینه‌های نمایندگی فروش که بخش بزرگی از بودجه بازاریابی را به خود اختصاص می‌دهد، بیابد.
سیستم پاداش این شرکت نسبتا ساده بود، به نمایندگان فروش برای حدود 1 فروش حقوق و پورسانت پرداخت می‌شد. این شرکت نگران این بود که سیستم بیش‌ازحد مبتنی بر عملکرد باشد و به دلیل عواملی که خارج از کنترل آن است، بیش‌ازحد یا کمتر از فروشندگان پرداخت کند، بنابراین بر اساس تلاش و رفتار بود، نه‌فقط فروش.
به‌عنوان مثال، در سیستم جدید، بخشی از خدمات جبرانی بر اساس نظرسنجی‌های رضایت مشتری، تعداد مشتریان بالقوه‌ای که حتی در صورت عدم خرید از آن‌ها بازدید کرده‌اند و حفظ مشتریان فعلی است.
بیشتر به این دلیل بود که من علاقه‌مند به پرس‌وجو در مورد بهترین شیوه‌های جبران خسارت فروش شدم و شروع به خواندن مقالات تحقیقاتی در این زمینه کردم. من دکترای خود را در بازاریابی از دانشگاه ییل دریافت کردم، با تمرکز بر تئوری و عملی که چگونه شرکت‌ها باید و باید فروشندگان را مدیریت کنند. تحقیقاتی انجام دادم که امروز در مدرسه بازرگانی هاروارد ادامه می‌دهم. بااین‌حال، محققان دانشگاهی، قبل از مطالعه جبران خسارت و مدیریت فروش، بر موضوعات بازاریابی مرسوم مانند استفاده از رسانه‌های اجتماعی یا این تحقیق در دهه اخیر به یک زمینه رو به رشد تبدیل‌شده است، اگرچه نظریه اصلی ارائه‌شده در دهه 1970 و 1980 برخی، در مورد برخی ازنظریه‌های ارائه‌شده در دهه 1970 و 1980. محققان علمی هنوز باید این نظریه‌ها را با استفاده از دو روش جدید در این زمینه آزمایش کنند: تجزیه و تحلیل تجربی داده‌های فروش و پرداخت شرکت و آزمایش‌های میدانی، که در آن محققان از ساختارهای متفاوت پرداخت برای گروه‌های مختلف فروشندگان استفاده می‌کنند و سپس تلاش‌ها و نتایج آن گروه‌ها را با یکدیگر مقایسه می‌کنند.
اکنون تحقیقات جدید نشان می‌دهد که برخی از روش‌های استاندارد برای جبران این موج کار می‌تواند به فروش آسیب برساند. نرخ بالا آن‌ها زیاد هستند، در حال کاهش هستند
از روش تقویت به همین ترتیب استفاده کنید. سهمیه‌ها (افزایش سهمیه سالانه درصورتی‌که فروشنده از سهمیه سال قبل فراتر رود) بر اساس آزمایش‌های میدانی (برخلاف آزمایش‌های آزمایشگاهی که محققان دانشگاهی سال‌ها انجام می‌دهند) می‌تواند بر نتایج تحقیقات طولانی‌مدت تأثیر بگذارد. این اطلاعات جدیدی را در اختیار ما قرارداد که نشان می‌دهد انتخاب زمان پرداخت و موضوع پاداش‌ها می‌تواند بر انگیزه فروشندگان تأثیر بگذارد. این به شرکت‌ها کمک می‌کند تا راه‌های بهتری برای جبران خسارت به فروشندگان خود بیاندیشند
اما آن‌ها می‌توانند باعث شوند که مدیران چندساعتی را صرف گوش دادن به شکایات آن‌ها در مورد پرداخت ناعادلانه کنند. خطرات سیستم‌های جبران خدمات پیچیده محققانی که در حال مطالعه پاداش نیروی فروش هستند برای ادامه تئوری کارفرما- تاجر استفاده می‌شود. این نظریه از حوزه اقتصاد مشتق شده است.
مشکل بین شرکت و نماینده را توضیح می‌دهد (مثلاً شرکت حداکثر خروجی کارمند خود را می‌خواهد).
اما ممکن است کارمند وسوسه شود که این کار را انجام دهد و اگر شرکت نتواند سطح فعالیت او را کنترل کند، ممکن است از مجازات چنین رفتاری فرار کند.
اغلب طرح‌های پرداخت مشوق یا متغیر، از جمله حقوق اجرایی خرید سهام، منافع کارفرمایان و کارگزاران را همسو می‌کند.
یکی از نمونه‌های این تلاش برنامه‌های مبتنی بر پرداخت کمیسیون است. قرن‌ها قبل از اینکه اقتصاددانان شروع به نوشتن در مورد موضوع کارآفرین و دلال کنند، فروشندگان پورسانت می‌گرفتند. شرکت‌ها حداقل به سه دلیل از این سیستم استفاده کردند. اولاً، اندازه‌گیری سودآوری کوتاه‌مدت یک فروشنده، برخلاف اکثر کارگران، کار ساده‌ای است. ثانیاً، نظارت بسیار کمی بر نمایندگان تجاری شاغل در کشور وجود دارد.
پرداخت پورسانت به مدیران مقداری کنترل می‌دهد و مدیران را به خاطر عدم اطلاع از اینکه آیا نماینده فروش واقعاً در حال بازدید است یا گلف بازی می‌کند، جبران می‌کند. مطالعات تیپ شخصیتی نشان می‌دهد که فروشندگان تمایل بیشتری به ریسک گریزی نسبت به سایر کارمندان دارند. ازاین‌رو، یک برنامه حقوق و دستمزد که مزایای خوبی ارائه می‌دهد برای آن‌ها جذاب است. در طول دهه 1980، چندین مطالعه مهم بر استفاده شرکت‌ها از سیستم‌های پرداخت کمیسیون تأثیر گذاشته است.
یکی از این تحقیقات که توسط همکار من در هاروارد، راجیو لال و چندین محقق دیگر انجام شد، تأثیر درجه عدم قطعیت در چرخه فروش یک صنعت را بر سیستم‌های پرداخت بررسی کرد. آن‌ها دریافتند که هر چه چرخه فروش شرکت نامشخص‌تر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که به فروشندگان بر اساس حقوق ثابت دستمزد دریافت کنند. هرچه چرخه نامطمئن‌تر باشد، پرداخت بر اساس کمیسیون بیشتر خواهد بود و فروشندگان احتمالاً سال‌ها قبل از سفارش 787 جدید با شرکت هواپیمایی مذاکره می‌کنند.
در کسب‌وکاری مانند این، اگر پرداخت اساساً بر اساس کمیسیون باشد، حفظ نمایندگان فروش بسیار دشوار است. برعکس، در صنایعی که فروش سریع و مکرر اتفاق می‌افتد (یک فروشنده خانه به خانه ممکن است بتواند هر ساعت درآمد را ثبت کند)، فروش مستقیم‌تر با تلاش مرتبط است و بنابراین کمتر نامطمئن است که پرداخت‌های آن‌ها عمدتاً (اگر نه کاملاً) کمیسیون باشد. مبتنی بر تحقیقات مهم دیگری در اواخر دهه 1980 توسط اقتصاددانان بنگت هولمستروم و پل میلگرام انجام شد. آن‌ها در مقاله نظری خود که بر اساس تعدادی از مفروضات است، به این نتیجه رسیدند که محاسبه میزان پورسانت بر اساس یک خط مستقیم است که بر اساس آن، فروشندگان بدون توجه به اینکه چگونه روش پرداخت را به خوبی می فروشند، همان نرخ کمیسیون را دریافت می‌کنند. حقوق به نمایندگان فروش آن‌ها معتقدند که شما فرمول محاسبه غرامت فروش را بسیار پیچیده می‌کنید (که در آن پاداش‌ها یا تغییرات زیادی در ساختار کمیسیون درنتیجه دستیابی به هدف فروش در یک دوره خاص ارائه می‌شود)
فروشندگان راه‌هایی برای بهره‌برداری از آن پیدا خواهند کرد. رایج‌ترین شکل این سوءاستفاده بازی بازمان فروش است، به‌عنوان مثال اگر فروشنده بخواهد سهم سالانه‌اش به حد مشخصی برسد، می‌تواند از کارفرمایی که با او رابطه دوستانه دارد بخواهد او را بفروشد. که اغلب انجام می‌شود. در ژانویه، هنگام ثبت‌نام در پایان دسامبر، به این امر عقب انداختن تاریخ می‌گویند). از سوی دیگر، عاملی که قبلاً به هدف خود رسیده است ممکن است وسوسه شود که فروش دسامبر خود را تا ژانویه پیش ببرد تا بخشی از هدف خود را برای سال آینده برآورده کند. اگرچه یک برنامه جبرانی بسیار ساده مانند برنامه‌ای که هولتزروم و میلگرام از آن حمایت می‌کنند جذاب است
در این مورد، اجرای چنین برنامه‌ای آسان‌تر و ارزان‌تر است)، بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌های پیچیده‌تر را ترجیح می‌دهند. آن‌ها این کار را بر اساس اذعان به این واقعیت انجام می‌دهند که هر فروشنده با انگیزه‌ها و نیازهای فردی منحصربه‌فرد است، بنابراین سیستمی که اجزای زیادی دارد برای طیف گسترده‌ای از نمایندگان فروش جذاب‌تر است. درواقع، برای اینکه یک فروشنده خاص بتواند کار خود را به بهترین شکل انجام دهد، ازنظر تئوری باید یک سیستم جبران خدمات متناسب با آن شخص طراحی کنید. به‌عنوان مثال، برخی از افراد انگیزه بالایی از پول دارند
برای دیگران، تمجید و تقدیر، برای دیگران، جوایز غیر پولی مانند برنامه‌های اسکی یا کارت‌های هدیه، برخی بهتر به پاداش‌های فصلی پاسخ می‌دهند، برخی دیگر بر تخصیص سالانه تمرکز می‌کنند، اما اجرای چنین برنامه‌ای که برای هر فرد طراحی‌شده است بسیار دشوار است. و گران است، و مردم در کنار آب‌سردکن شرکت‌ها از به‌اصطلاح "اثر کولرآبی" می‌ترسند. این به این معنی است که نمایندگان فروش ممکن است اطلاعات مربوط به پاداش خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند، که نگرانی‌های قانونی را ایجاد می‌کند و منجر به نارضایتی می‌شود. تا به امروز، برنامه‌های شخصی هنوز رایج نیستند. نگرانی در مورد عدالت، فشار بیشتری را در طراحی سیستم‌های جبران خسارت ایجاد می‌کند. برای مثال، شرکت‌ها می‌دانند که موفقیت در هر زمینه‌ای، از جمله بازاریابی، مستلزم مقدار مشخصی شانس است. اگر نماینده فروش یک شرکت نوشابه در منطقه‌ای کار کند که وال مارت شعبه دارد، فروش و پورسانت او افزایش می‌یابد، اما او هیچ نقشی در این سوراخ در درآمد نخواهد داشت. اساساً شرکت برای شانس شما پول می‌دهد، اما زمانی که غرامت فروشنده به دلیل بدشانسی کاهش می‌یابد، ممکن است عصبانی شوید و شرکت را ترک کنید. این برداشت می‌تواند مشکل‌ساز باشد، بنابراین اگرچه پیچیده کردن سیستم پاداش دارای معایبی است، اما بسیاری از شرکت‌ها امیدوارند که سیستم آن‌ها با محدود کردن تأثیر تصادفی بودن با محدود کردن کمیسیون‌ها یا محاسبه پاداش، برای انواع مختلف معامله گران جذاب باشد. آن‌ها از این نوع سیستم با اندازه‌گیری میزان تعامل یا فعالیت، مانند تعداد بازدید از مشتریان بالقوه، به‌جای انجام معاملات استفاده کردند.
استفاده از داده‌های واقعی شرکت برای ایجاد بینش تفاوت عمده بین تحقیقات اولیه در مورد هزینه‌های فروش و تحقیقات انجام‌شده در دهه گذشته این است که این فقط در مورد تئوری نیست، اگرچه شرکت‌ها از برنامه‌های پاداش خود برای ایجاد انگیزه برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات با دیگران استفاده می‌کنند. این منطقه شرکت‌ها داده‌های خود را با محققان دانشگاهی به اشتراک می‌گذارند، تا حدی به دلیل تمرکز بر داده‌های بزرگ.
مدیران امیدوارند که تجزیه و تحلیل ریاضی و عددی محققان به آن‌ها کمک کند تا ابزارهای انگیزشی بهتری برای کارکنان خود ایجاد کنند. درواقع، این مطالعات فنی جدید باعث شگفتی‌هایی شده است، اما برخی از باورهای ما را در مورد دستمزد خوب نیز تأیید کرده است.
تام استاینبرگ، استاد دانشکده بازرگانی Darden در دانشگاه ویرجینیا، یکی از اولین مقالات در این زمینه را در سال 2008 منتشر کرد. او یک شرکت تجاری به تجارت را که تجهیزات اداری می‌فروخت، تشویق کرد تا چندین سال فروش و غرامت برای او فراهم کند.
این مجموعه داده منحصربه‌فرد به استاینبرگ اجازه داد تا به فروش و درآمد تأمین‌کنندگان فردی دسترسی داشته باشد و از آن‌ها برای ایجاد فرضیه‌هایی در مورد چگونگی تأثیر پرداخت بر رفتار استفاده کند. این شرکت دارای یک طرح جبرانی پیچیده است که شامل کمیسیون‌های فروش، پاداش‌های فصلی بر اساس موفقیت واحد، پاداش سالانه و کمیسیون عملکرد بالا است که در صورت تجاوز از اهداف فروش پرداخت می‌شود. روی زمان تمرکز کنید:
آیا شواهدی وجود دارد که نشان دهد فروشندگان در تلاش برای رسیدن به سهمیه خود و واجد شرایط بودن برای پرداخت های تشویقی، تاریخ فروش را از فصلی به فصل دیگر به جلو یا عقب می‌برند؟ این موضوع بسیار مهمی است زیرا انتقال تاریخ فروش به جلو یا عقب باعث افزایش درآمد شرکت نمی‌شود، بنابراین پرداخت هزینه اضافی به فروشندگان اتلاف منابع شرکت است. فروشندگان تحقیق‌شده می‌توانند پاداش‌های هنگفتی را برای ملاقات یا عدم رعایت سهمیه خود به دست آورند یا از دست بدهند.
استینبرگ هیچ مدرکی مبنی بر اینکه بازی چه زمانی فروخته‌شده است، پیدا نکرد. این یافته مهم است زیرا مشوق‌ها و پاداش‌ها بخش بزرگی از برنامه‌های جبران فروش را تشکیل می‌دهند.
در سال 2011، Sanjog Misra از UCLA و Harikesh Nair از دانشگاه استنفورد مطالعه‌ای را منتشر کردند که برنامه جبران فروش یک شرکت محصولات نوری Fortune 500 را تجزیه و تحلیل کرد، برخلاف شرکتی که Steinberg بررسی کرد، این شرکت یک طرح نسبت ساده داشت:
حقوق پورسانت استاندارد برای فروش پس از رسیدن به سهمیه پرداخت می‌شود، برای جلوگیری از درآمد بادآورده از فروش واقعی، سقف درآمد فروش را تعیین می‌کنیم. چنین محدودیت‌هایی در شرکت‌های بزرگ رایج است. Misra و Nair با تجزیه و تحلیل داده‌ها به این نتیجه رسیدند که این سگ به‌طورکلی به فروش آسیب می‌رساند و بهتر است شرکت این سگ را حذف کند.
سهمیه افزایش می‌یابد تعیین و تعیین سهمیه‌ها سخت‌ترین بخش کار جبران فروش است، و او معتقد بود که اختلاف‌نظر در مورد سهمیه‌ها انگیزه بسیاری از نمایندگان فروش را تضعیف می‌کند. اگر سهمیه‌ها را تنظیم نکنید، راه را برای نمایندگان فروش بازکنید تا کمیسیون‌ها و پاداش‌های بیشتری دریافت کنند.
How to really motivate salesperson
Part 1
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
