فروش پایان راهحل
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
برنت آدامسون، متیو دیکسون و نیکلاس تامن سختترین مشکل فروش به کسبوکارها امروز این است که به نظر میرسد مشتریان به اندازه شما در دهههای گذشته کنترل زیادی بر نیازهای خود ندارند.
این روش تا به امروز جواب داده است، زیرا در حالی که مشتریان اغلب مشکل خود را به درستی درک میکردند، اما نمیدانستند چگونه آن را حل کنند، اکنون به لطف گروههای تدارکاتی پیشرفتهتر و مشاوران خرید مجهز به گنجینهای از دادهها، شرکتها میتوانند به راحتی تعریف کنند. یک راهحل در واقع، یک مطالعه جدید توسط هیئت اجرایی شرکت بر روی بیش از 1400 مشتری تجاری نشان داد که بهطور متوسط، این مشتریان حدود 60 درصد از تصمیمات خرید معمولی (تصمیمات تحقیق، رتبهبندی گزینهها، شناسایی نیازها، قیمتگذاری و غیره) را میگیرند. در دنیای امروز، "نماینده فروش راهحل میتواند چیزی بیش از یک جعبه پرحرف باشد. مشتریان در طیف گستردهای از صنایع، از فناوری اطلاعات گرفته تا بیمه و برونسپاری فرآیندهای تجاری، اغلب بسیار جلوتر از فروشندگانی هستند که به آنها کمک میکنند." اما این همه خبر بد نیست، اگرچه نمایندگان سنتی در این محیط نقص دارند، برخی از نمایندگان برتر در حال رشد هستند، این نمایندگان برتر خرد سنتی را که در سازمان آموختهاند کنار گذاشتهاند. آنها: مشتریان بالقوه را با معیارهایی متفاوت از سایر نمایندگان ارزیابی میکنند و به جای سازمانهایی که بهوضوح نیازهای آنها را درک میکنند، به سازمانهای انعطافپذیری تبدیل میشوند که بر وضعیت فعلی تمرکز میکنند.
انواع مختلف گروههای ذینفع را جستجو کنید تا منابع خبری را بیابید و تغییرات مشکوک را انتخاب کنید. به جای اینکه از عوامل تغییر در مورد فرآیند خرید شرکت بپرسند، آنها نحوه خرید را به آنها آموزش میدهند. - این متخصصان فروش موثرتر نمیفروشند - آنها متفاوت میفروشند.
این بدان معناست که بهبود عملکرد فروشندگان عادی به معنای بهبود شیوههای فروش فعلی آنها نیست. این نیاز به تغییر کامل در روش فروش شما دارد. برای انجام این کار، سازمانها باید آموزشها و حمایتهایی که از نمایندگان خود ارائه میدهند را بهطور اساسی تغییر دهند. روش سنتی فروش محلول، که از دهه 1980 بهطور گسترده گسترش یافته است، به هدف دست پیدا نکرده است.
فروشندگان آموزش دیدهاند تا راهحلی را بر اساس یکی از نیازهای شناخته شده مشتری طراحی و اجرا کنند، راهحلی بهتر از رقبا. این روش بسیار مؤثری بوده است. آنها درک میکنند که فروشنده میتواند آنها را حل کند و کسانی را انتخاب میکند که آماده هستند به عنوان نماینده فروش عمل کنند تا به آنها نشان دهد و به آنها کمک کند معامله را ببندند. دریافتن و پرورش یک حامی یا مشاور در شرکت مشتری برای هدایت شرکت موردنظر، اما مشتریان به سرعت به روشهای قدیمی خرید روی میآورند.
ازآنجاییکه رهبران بازار بهطور فزایندهای متوجه میشوند که نیروی کار آنها به دلیل رقابت قیمتی در حال کاهش است، یک مدیر امنیتی از یک شرکت مدرن به ما گفت که مشتریان ما به درک عمیقی از مشکل مسلح هستند و خواستار یک برنامه دقیق هستند. آنها در این شرایط به سراغ ما میآیند و بسیاری از گفتگوهای فروش ما را به فروشندگانی تبدیل میکنند که قبل از درک کامل نیازهایشان، به سرعت یاد میگیرند که مشتریان را به سمت خدمات خود جذب کنند.
این استراتژی به قدمت فروش خود برای برنده شدن یک قرارداد است، شما باید سعی کنید قبل از درخواست پیشنهاد (RFP) حرکت کنید، اما تحقیقات ما نشان میدهد که حرکت به این شکل مهمتر از آن است که هرگز نبوده، اصلاً اینطور نیست. به اندازه کافی طولانیتر برای درک اینکه چگونه متخصصان فروش برتر (کسانی که 20 درصد سهمیههای فروش را تشکیل میدهند) با سایر نمایندگان فروش تفاوت دارند، هیئت اجرایی شرکت سه مطالعه انجام داد. در بخش اول این مطالعه، ما بیش از 6000 نماینده فروش از 83 شرکت را که در تمام صنایع اصلی فعالیت میکنند، درباره نحوه اولویتبندی فرصتها، نحوه تعامل با سهامداران و نحوه اجرای فروش مورد بررسی قرار دادیم.
در مطالعه دوم، ما موقعیتهای خرید پیچیده را در 600 شرکت و در طیف گستردهای از صنایع برای درک ساختار و تأثیر تیمهای تدارکات و مهارتهای ضعیف مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم. آنها مانند گذشته به نمایندگان فروش نیاز ندارند، گروههای فروش موفقی ظهور کردهاند که قوانین سنتی را کنار گذاشته و استراتژیهای تجاری جدیدی ارائه کردهاند. این بازیگران بازار به دنبال شرکتی هستند که در یک محیط در حال تغییر چابک باشد تا تیمی که درک روشنی از نیازهای آنها داشته باشد.
درزمینهٔ نحوه خرید لطفا ما را راهنمایی کنید. این افراد با عملکرد بالا، برخلاف فروشندگان راهحلهای سنتی، با طرز فکری عمل میکنند که رویکرد مشتری را نسبت به کسبوکار خود تغییر میدهد و از دور کردن مشتریان نمیترسند. منطقه امن شمادر مطالعه سوم، ما بیش از 700 ذینفع فردی را که در یک اکتساب B2B پیچیده شرکت داشتند بررسی کردیم تا تأثیر انواع ذینفعان خاص بر تصمیمات خرید سازمانی را تعیین کنیم. نتیجهگیری اصلی ما این است که نمایندگان فروش دستورالعملهای سنتی را کنار گذاشتند و یک رویکرد فروش جدید، حتی اساساً متفاوت، بر اساس سه استراتژی که ذکر کردیم، توسعه دادند. اولین استراتژی اجتناب از تله تقاضا است. اکثر سازمانها نمایندگان فروش خود را اولویتبندی میکنند، خریدارانی که مدیریت ارشد آنها دارای این سه معیار هستند، که نیاز آشکار به تغییر، چشمانداز روشنی از اهداف و فرآیندهای تعیینشده خود دارند. منبع یابی تصمیمات خرید را میگیرد.
این معیارها در اکثر موارد به راحتی قابل مشاهده هستند و هم نمایندگان فروش و هم مدیران آنها بهطور مرتب به این معیارها برای بررسی چشماندازها و معاملات بالقوه و میزان پیشرفت آنها تکیه میکنند. در واقع، بسیاری از شرکتها دادههای این معیارها را به یک کارت امتیازی میخورند که به نمایندگان فروش و مدیران کمک میکند هزینههای خود را مدیریت کنند، پشتیبانی کارشناسان را به اشتراک بگذارند، توصیههایی ارائه دهند و پیشبینیهای خود را بهبود بخشند.
راهنمای جدید برای نمایندگان فروش بهترین فروشندگان در حال جایگزینی فروش سنتی با فروش شناختی هستند که نیازمند رویکردی کاملاً متفاوت در حوزههای مختلف فرآیند خرید است.
راهحل استراتژی فروش چه نوع دانش هدف سازمانهای فروش چشمانداز روشنی دارند و به سازمانهای انعطافپذیری نیاز دارند که نیازهای جدید یا تثبیت شده دارند. چه اطلاعات اولیهای برای جمعآوری نیاز دارید؟ در حالت سیال هستند. نیازهای ناشناخته مشتری چیست؟
چه زمانی قول بدهیم بعد از اینکه مشتری مشکلی را حل کند قبل از اینکه مشتری مشکلی را حل کند. ارائه نحوه مدیریت جریان اطلاعات، مشتری میتواند در مورد کار به شما آموزش دهد. این فرآیند جدیدترین است، اما دادههای ما نشان میدهد که خریداران بزرگ کمتر از این پیشبینیهای سنتی پرداخت میکنند.
در عوض، آنها بر دو معیار استثنایی که نیازهای نوظهور دارند یا به دلیل فشارهای بیرونی مانند اصلاحات قانونی یا فشارهای داخلی مانند تملک شرکتها یا تغییر و تحول، رهبری و یا در وضعیت سازمانی باثباتی هستند، تأکید میکنند نارضایتی از وضعیت موجود. به دلیل این دیدگاههای مصرفکننده، آنها اکنون در حال ارزیابی مجدد وضعیت موجود هستند، به دنبال شناسایی هستند و بهطور کلی ایدههایی را برای تغییر که مدیران ارشد پیشنهاد میکنند، میپذیرند. ببینید چگونه میتوانید طرز فکر مشتریان خود را تغییر دهید
به عبارت دیگر، بازاریابان بزرگ میل مشتری برای تغییر را بر تمایل آنها به خرید اولویت میدهند، نه اینکه نیازی ثابت وجود داشته باشد، مشتریانی که مایل به تغییر هستند اما علت اجماع لازم را ندارند، حتی اگر در طول مسیر به اجماع برسند. یک پیام از این فرهنگ این است که فروشندگان شغل خوبی دارند. افراد مرده با نیازهای بازاریابی متفاوت از فروشندگان معمولی برخورد میکنند.
در حالی که یک فروشنده معمولی دعوت به ارائه را بهترین نشانه یک فرصت امیدوارکننده میداند، فروشندگان نخبه آن را همان چیزی که هست میدانند: دعوتی برای ارائه یک پیشنهاد، به احتمال زیاد با هدف دادن کار به یک فروشنده مورد علاقه. نمایندگان فروش بزرگ از این موقعیت برای تغییر مکالمه و تبدیل مشتری با نیاز واضح به مشتری با نیاز جدید استفاده میکنند. با اینکه دیر دعوت شده بود. در مشاغلی که سعی دارند تصمیمات خرید را سریعتر به سطح بعدی برسانند، یک شرکت خدماتی اخیرا به ما اطلاع دادند این در مورد یک فروشنده برتر در یک شرکت است که از او خواسته شد تا یک پیشنهاد (RFP) ارائه دهد و او بلافاصله جلسه را به سمت هدف موردنظر هدایت کرد. و به رهبران جمع شده گفت: این پاسخ کامل ما به درخواست شما برای تهیه طرحی برای آماده کردن هر چیزی است که میخواهید، اما ازآنجاییکه فقط 60 دقیقه باهم داریم، تصمیم گرفتم به شما اجازه دهم آن را خودتان بخوانید، عزیزم. میخواهم چند لحظه وقت بگذارم و سه چیز را به شما معرفی کنم. چگونه نحوه تفکر مشتریان خود را تغییر دهید فروش راهحلهای سنتی بر این فرض استوار است که فروشندگان باید با سؤالات بازطراحی شده برای کشف نیازهای شناخته شده مشتری شروع کنند. در چالش فروش پورتفولیوی پنگوئن در سال 2011، از دادههای بیش از 6000 فروشنده در سراسر جهان استفاده کردیم تا نشان دهیم که هر فروشنده در یکی از پنج دسته قرار میگیرد: رابطهساز، حلکننده مشکل واکنشی، کارگر سختکوش، گرگ تنها و دشمن فروش. احتمال اینکه آنها در رده حریف ما قرار بگیرند بیشتر از دستههای دیگر هستند چرا؟ مسئولیت بحث و گفتگو در گروه فروش. آنها یک دیدگاه الهامبخش ارائه میدهند که میتواند. برای لغو شیوههای موجود مشتری، و ترسی از خارج کردن مشتریان از منطقه آسایش آنها نیست. (این ایده توسط فیلیپ لی، تاد هیولین و جفری مور در مقاله مروری تجاری هاروارد در مارس 2009 با عنوان مشتریان خود را در بحران بیدار کنید، بررسی شد.
رقبا تقریباً 40٪ از فروشندگان پیشرو در تحقیق را نمایندگی میکنند و این تعداد در یک محیط پیچیده و اطلاعات محور به 54 افزایش مییابد. در تحقیقات ثانویه، ما دریافتیم که بزرگترین محرک وفاداری مشتری از شرکت به شرکت، توانایی تأمینکننده برای ارائه بینشهای جدید است.
برای استفاده صحیح از روش خصومت، مهارتهای سازمانی و همچنین مهارتهای فردی لازم است. اگرچه فروشندگان باید با تعارضاتی که در مکالمه فروش بر اساس آموزش وجود دارد راحت باشند، رهبران فروش و بازاریابی باید ابتدا مهارتهای آموختهشده را توسعه دهند تا زمینههایی را به آنها بدهند که در آن فروشنده موثرتر از رقابت باشد. عرش حریف در حال تبدیلشدن به یکرویه عملیاتی استاندارد در بهترین سازمانهای فروش است. نمایندگان Dentsply International، یک ارائهدهنده جهانی محصولات و خدمات دندانپزشکی، در مورد کمبود مراقبتهای بهداشتی برای آسیبهای ناشی از کار، از سندرم تونل کارپال تا سندرم تونل کارپال و آسیبهای مشابه صحبت میکنند. آنها نشان میدهند که ابزار تمیز کردن ساده Dentsply میتواند فشار دست را کاهش دهد. محصولات و کالاهای کشاورزی کارگیل نشان میدهد که چگونه نوسانات قیمت در بازارهای جهانی باعث میشود کشاورزان با بیهودگی پیشبینی تغییرات در قیمت کالاها دستوپنجه نرم کنند. این موضوع مشترک منجر به اعلام خدمات قیمتگذاری غلات برای کمک به کشاورزان برای کاهش اثرات نوسانات قیمت شد. آنها به جای بحث در مورد جنبههای فنی محصولات خود، بر روی بحث در مورد مزایای تجاری مانند کاهش ناکارآمدی شبکه تمرکز میکنند.
به عنوان مثال، آنها در مورد اینکه مشتری با حذف تماسهای غیرضروری از طریق اتوماسیون شبکه پیشرفته چقدر پول میتواند پسانداز کند و نمایندگان فروش خدمات غذایی آرامارک در مورد نتایج به دست آمده از خدمات بخشی از مشتریان صحبت میکنند (به عنوان مثال، دانشجویان دانشگاه مشتریان بالقوه هستند و سایر جنبههای مدیریت تجاری آنها). طرز فکر خود را در مورد واحدها تغییر دهید، مانند اینکه ارتش چگونه به اعضای خود غذا میدهد.
برنت آدامسون و متیو دیکسون، که ما معتقدیم باید در درخواست پروپوزال حضور داشته باشند، اما در آن ظاهر نشد و دلیل اهمیت این موضوع را توضیح داد و در پایان جلسه با مشتریان، دو فروشنده همچنان منتظر هستند. برای فرصت ارائه به خانه فرستاده شدند، آنها فرآیند RFP را لغو کردند و نماینده فروش مدیریت ارشد توضیح داد که سؤالات اشتباه پرسیده است.
او دیل را با شایستگیهای اصلی شرکت تطبیق داد و درنهایت او را به جای خود نشاند. بلکه باید بازتعریف شوند. او به جای رویکرد سنتی فروش راهحل، از استراتژی فروش شناختی استفاده کرد و نیازهای پنهان را برای مشتری آشکار کرد. تحقیق در عمل با استفاده از دادههای مصاحبه با 100 فروشنده با عملکرد بالا در سراسر جهان، کارت امتیازی جدیدی ایجاد کردیم که میتواند به مدیران کمک کند تا نمایندگان فروش خود را آموزش دهند و معیارها و روشهایی را که توسط کارمندان برتر استفاده میشوند، اعمال کنند. مقاله اولویتبندی فرصتهای خود را ببینید.
یکی از شرکتهای اتوماسیون صنعتی که با آن کار کردیم، تنظیمات کوچکی را با توجه به ویژگیهای این صنعت اعمال کرد و در هنگام ملاقات مدیران شرکت با نمایندگان فروش برای اولویتبندی فعالیتها و ارزیابی فرصتها، از این تابلوی امتیاز بهطور موثر استفاده کرد. فروشندگان معمولی را به سمت فرصتهایی سوق دهید که در غیر این صورت ممکن است آنها را نادیده بگیرند یا بهطور جدی دنبال نکنند، و بهطور طبیعی گفتگو را به سمت شناسایی تقاضای جدید هدایت کنید. کارتهای امتیازی رسمی فرآیندهای بیش از حد پیچیده و بوروکراتیک را برای ارزیابی مشتریان بالقوه تشویق میکنند. رهبران بازار باید از آنها بهعنوان آغازگر مکالمه و راهنمای آموزشی استفاده کنند، نه بر روی لیست سایر وکلای حقوقی، نه بر روی مدافعان، همانطور که قبلاً گفتیم و آموزش سنتی فروش که به فروشندگان میآموزد چگونه یک حامی یا مربی در سازمان فروش پیدا کنند تا به آنها کمک کند. آنها معامله را میبندند
فهرستی طولانی از ویژگیهای اسپانسر ایده آل به آنها داده میشود. در زیر، گردآوری شده از مطالب آموزشی متعدد از شرکتهای مختلف، ویژگیهای اسپانسر ایده آل آورده شده است. او در دسترس است و آماده است تا هر زمان که بخواهیم با ما ملاقات کند. اطلاعات ارزشمندی را در اختیار ما قرار میدهد که معمولاً در دسترس ارائهدهندگان خارجی نیست. او تأثیر خوبی بر دیگران دارد.
Selling the end of the solution
Part 1
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدیپور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.