سعید سعیدی‌پور

نیروی فروش خود را بر اساس چرخه حیات کسب‌وکار خود ساختار دهید _ قسمت دوم

نیروی فروش خود را بر اساس چرخه حیات کسب‌وکار خود ساختار دهید

قسمت دوم

تاریخ انتشار : ژانویه 2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

تعداد کارکنان فروش باید چند نفر باشد؟

در طول دوره پیشرو، خرده‌فروشان باید مشتریان را در مورد محصولات خود آموزش دهند و رفتار خرید مشتری را قبل از خرید تغییر دهند. فروشندگان همچنین باید در فروش و انجام هر گونه خریدی که می‌تواند تجارت را هدایت کند، فعال باشند.

کار زیاد است، اما کسب‌وکارهای جدید پول کمی برای جذب و توسعه فروشندگان خوب دارند و در نتیجه، بسیاری از کسب‌وکارهای جدید از رویکرد «پول خود را بگیرید» استفاده می‌کنند تا بیشترین بهره را از نیروی فروش خود ببرند . با تعداد افراد کمتر و پس از کسب درآمد کافی برای پرداخت حقوق کارگران، دست‌فروشان را اضافه می‌کنند.مه - این روش بسیار منطقی به نظر می‌رسد، اما اغلب منجر به این می‌شود که شرکت‌ها آنقدر که باید درآمد کسب نکنند. ما نیروی فروش 11 استارت‌آپ مراقبت‌های بهداشتی را پیش‌بینی می‌کنیم در ده شرکت، رهبران فروش تصمیم گرفتند تیم‌هایی ایجاد کنند که کوچک‌تر از اندازه مطلوب باشند. در واقع، اندازه متوسط تنها 64٪ از مقدار بهینه است. هر یک از این شرکت‌ها با جذب نکردن فروشنده کافی، فرصت تولید ده ها میلیون دلار فروش و سود بیشتر را در سه سال اول از دست دادند. در حال حاضر، تنها یک شرکت اندازه نیروی فروش خود را در سطح جدیدی بهینه کرده است و در یک مورد، بخش شلوغ بازار رهبر شد. ما رهبران فروش را به خاطر سرمایه‌گذاری محتاطانه در نیروی فروش در زمانی که پول کم است یا آینده نامشخص است، سرزنش نمی‌کنیم. مشکل این است که اکثر شرکت‌ها سرمایه‌گذاری خود را در نیروی فروش افزایش نمی‌دهند، حتی زمانی که آینده روشن است. نشانه‌های کلیدی موفقیت مشهود است. در غیر این صورت، فروش، سود و شاید حتی آینده خود را از دست خواهند داد. استراتژی‌های اندازه نیروی فروش چگونه با هم مقایسه می‌شوند؟ در مراحل اولیه، شرکت‌ها فضای کمی را در نیروی فروش خود اشغال می‌کنند. این نمودار تأثیر سه گزینه مختلف اندازه نیروی فروش را بر سودآوری یک شرکت داروسازی نشان می‌دهد. ارقام نشان داده شده بر اساس مدل‌های ریاضی تخمین زده می‌شوند این شرکت داروسازی که کار خود را با 300 فروشنده آغاز کرد، به این نتیجه رسید که رویکرد پولی خود برای پرسنل و تجهیز نیروی فروش تنها با نرخ رشد درآمد در حال رشد است. بالاترین نتیجه در سال اول، اما کمترین نتیجه در سه سال آینده. با استفاده از استراتژی "ساخت سریع" (افزایش سریع اندازه نیروی فروش به سطح مطلوب دراز مدت)؛ نتایج بلند مدت تقویت می‌شود. ریسک نکنید پول خود را بسازید سریع 351 میلیون دلار 321 میلیون دلار 301 میلیون دلار کل سود سه ساله 380 350 380 380 380 380 350 320 فروش 83 میلیون دلار 84 میلیون دلار 87 میلیون دلار سال 3 سود سال اول سال 2 سال 1 سال 1 سال 3 سال 2 سال 1 روی دیگر سکه این است که شرکت‌های مرحله اولیه اغلب زمان زیادی را صرف فروش می‌کنند. تمایل آن‌ها به افزایش رقابت منجر به ظهور کارکنان فروش می‌شود که به دلیل ماهیت فرصت تجاری بسیار سودآور است. سرمایه‌گذاری رشد در موفقیت خطوط تولید بسیاری از شرکت‌ها در روزهای اولیه محدود بود و آن‌ها در تعداد کمی از بازارها فعالیت می‌کنند. با رشد شرکت، سبد محصولات آن‌ها گسترش می‌یابد و نیروی فروش آن‌ها باید به سمت مشتریان بالقوه در بازارهای گسترده‌تر حرکت کند. این وضعیت مدیران فروش را با دو مشکل روبرو می‌کند: در مرحله رشد نیاز به تخصص و رشد نیروی فروش برای بسیاری از شرکت‌ها در این زمان که همه فروشندگان نیاز به تخصص در بازارهای بسیاری از محصولات و فعالیت‌های فروش دارند، داشتن نیروی فروش کافی نیست . هنگامی که این نقش‌ها افزایش می‌یابد، نیازهای خدمات مشتری و پشتیبانی، نقش نیروی فروش را افزایش می‌دهد.

و از ظرفیت تاجران برای انجام کارهایشان فراتر می‌روند. این امکان وجود دارد که مشتری، محصول و فعالیت‌های تجاری را به دلیل نیروی فروش حرفه‌ای از دست بدهند. مشکل‌تر، برخی از تیم‌های فروش تخصصی بر روی محصولات تمرکز می‌کنند، برخی دیگر بر بازارها، و تیم‌های دیگر در بخش‌های مشتریان نیز ممکن است در فعالیت‌های خاصی تخصص داشته باشند: برخی از فروشندگان بر جذب مشتریان تمرکز می‌کنند و برخی دیگر بر ارائه خدمات به مشتریان فعلی تمرکز می‌کنند. هر نوع تخصص مزایا و هزینه‌های خود را دارد. به عنوان مثال، تخصص بازار، تأکید فروشندگان را بر محصول کاهش می‌دهد، در حالی که تخصص محصول یا فعالیت، مشتریان را مجبور می‌کند با بیش از یک فروشنده معامله کنند، بنابراین بسیاری از شرکت‌ها ساختارهای دوگانه‌ای ایجاد می‌کنند که شامل ترکیبی از فروشندگان عمومی و فروشندگان متخصص است. بازار یک محصول و یک فعالیت است. یک شرکت نرم‌افزاری معروف، مدیران اکانت را برای رسیدگی به تمام نیازهای مشتریان بزرگ استخدام کرده است. متخصصان محصولات این شرکت به مشتریان متوسطی مراجعه می‌کنند که کسب‌وکار کافی برای ایجاد مدیران حساب ایجاد نمی‌کنند، و کارکنان فروش عمومی آن شرکت‌های کوچک‌تری را پوشش می‌دهند که نیازهای آن‌ها توسط چندین متخصص محصول برآورده نمی‌شود. هنوز هم سخت است کار به طور قابل‌توجهی تغییر می‌کند و روابط با مشتری مختل می‌شود. نیروهای فروش ممکن است نیاز به استفاده از تکنیک‌های فروش تیمی داشته باشند که هماهنگی و همکاری را ضروری می‌کند.

افرادی که در یک محیط تیمی موفق می‌شوند با فروشندگانی که به صورت انفرادی کار می‌کنند و در فروش سنتی خوب عمل می‌کنند، یکسان نیستند. شرکت‌های بازسازی شده با معضلی اندکی متفاوت روبرو هستند. هنگامی که یک شرکت پس از یک دوره بلوغ یا نزول به رشد باز می‌گردد، ارزش پیشنهادی آن ارزش متفاوتی خواهد داشت و بازارهای جدیدی باز می‌شود و فروشندگان را ملزم می‌کند که متفاوت بفروشند و برای انجام این کار بازآموزی کنند. شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند نیروی فروش خود را به گروه‌هایی تقسیم کنند که در فروش محصولات قدیمی و جدید تخصص دارند. اگر آموزش و بازسازی کارساز نباشد، شرکت ممکن است نیاز به تغییر نیروی فروش خود داشته باشد. از آنجایی که شرکت‌ها نیروی فروش خود را از یک متخصص به متخصص تبدیل می‌کنند، باید در حوزه کاری خود تجدیدنظر کنند. این بدان معناست که آن‌ها زمان بیشتری را صرف سفر می‌کنند. بنابراین، شرکت برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان خود به تعداد بیشتری از آن‌ها نیاز دارد، از سوی دیگر، متخصصان کارآمدتر از فروشندگان عمومی هستند، بنابراین بازدید آن‌ها سودآور است. اندازه مناسب را به دست آورید رشد بخش سرگرم‌کننده تغییر نیروی فروش است. فروش آسان است و مشتریان پر هستند. با وجود این، بسیاری از شرکت‌ها در حجم فروش اشتباه می‌کنند. آن‌ها کمتر از نیاز خود استخدام می‌کنند و از همه فرصت‌های موجود استفاده نمی‌کنند. بیشتر شرکت‌ها با احتیاط روی نیروی فروش خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، زیرا نمی‌دانند که افزودن نیروی فروش، اگر به درستی انجام شود، می‌تواند پیامدهای کوتاه‌مدت و بلندمدت داشته باشد.

وقتی معامله‌گران جدید استخدام می‌شوند، در ابتدا قیمت کمی افزایش می‌یابد انگیزه آن‌ها با گذشت زمان افزایش می‌یابد این وضعیت به دلایل زیادی رخ می‌دهد، معامله‌گران بار اول زمانی که متخصص هستند کار نمی‌کنند. دوم، در بازارهایی با دوره‌های معاملات طولانی، که فروشندگان ماه‌ها طول می‌کشند تا فروش سوم را انجام دهند، خرید عمده، به‌ویژه در بازارهای تجاری، سفارش‌های یک‌باره نیستند.

اما در قراردادهای چند ساله، در نهایت تأخیر در فروش در آینده رخ خواهد داد، اما نتایج فعالیت‌های فروش فعلی بسته به محصول بازار بسیار متفاوت است، اما بخش مهمی از شرکت را در بلندمدت تشکیل می‌دهند. هزینه‌ها اما این شرکت در طول زمان نسبت به زمانی که با یک نیروی فروش کوچک شروع به کار کرد، درآمد بیشتری کسب می‌کند ما داده‌های حاصل از مطالعه Zdas Associates در مورد اندازه نیروی فروش را که در بین 50 شرکت بین سال‌های 1998 و 2001 انجام شد، تجزیه‌وتحلیل کردیم. ما متوجه شدیم که میانگین اندازه یک تیم فروش که برای به حداکثر رساندن سود شرکت‌ها در یک دوره سه ساله کار می‌کند، 18 نفر است. این نتایج بیش از اعداد رشد سود یک ساله، اولویت‌های رقابتی را برای رهبران فروش ایجاد می‌کند که خواهان موفقیت بلندمدت هستند اما برای دستیابی به اهداف سود سالانه تحت‌فشار هستند. علاوه بر این، آن‌ها به درستی معتقدند که پیش‌بینی‌های سه ساله از پیش‌بینی‌های یک ساله دقت کمتری دارند. اگر عدم اطمینان قابل‌توجهی در مورد آینده وجود داشته باشد، یک رویکرد محتاطانه توجیه می‌شود. با این حال، بیشتر رهبران، استراتژی‌های کاهش هزینه را به استراتژی‌های حداکثر کردن سود ترجیح می‌دهند، حتی زمانی که احتمال موفقیت زیاد است. تأثیر این رفتار بر مدیران فشار می‌آورد تا نیروی فروش خود را کم نگه‌دارند. اکثر فروشندگان مخالف تسلیم شدن مشتریان خود هستند. آن‌ها معتقدند که مناطق فروش جدید قابل توجیه نیستند. برخی تهدید می‌کنند که اگر مدیریت پایه حساب (مشتری) آن‌ها کاهش یابد، به رقبا خواهند پیوست. در سال 2005، زمانی که یک شرکت آمریکایی تجهیزات پزشکی تصمیم گرفت 25 منطقه فروش را به مجموعه خود اضافه کند، فروشندگان و مدیران فروش با آن مخالفت کردند. آن‌ها چنان فشاری وارد کردند که شرکت در نهایت تنها 12 قلمرو جدید ایجاد کرد و در نتیجه فروش و سود کمتری نسبت به آنچه شرکت می‌توانست با استخدام فروشندگان بیشتر به دست آورد، به دست آورد.

رهبران فروش می‌توانند این نوع مقاومت را با پرورش فرهنگ تغییر کاهش دهند. آن‌ها باید انتظارات شرکت را هرچه زودتر تعریف کنند تا فروشندگان از همان ابتدا بفهمند که مناطق و حقوق با رشد شرکت تغییر خواهند کرد. برخی از شرکت‌ها به طور منظم حساب‌ها را بین مناطق مختلف توزیع می‌کنند تا تعادل مناسب را حفظ کنند. سایر شرکت‌ها نرخ کمیسیون کمتری را برای تکرار فروش تعیین می‌کنند، یعنی فروش مجدد به مشتری، یا پس از سال و تنها پس از اینکه درآمد فروشنده از حد معینی فراتر رفت، کمیسیون پرداخت می‌کنند. این تاکتیک‌ها به شرکت‌ها انعطاف‌پذیری می‌دهد تا در آینده مناطق و نیروهای فروش خود را گسترش دهند. اولین توسعه با هند. تعیین تعداد نیروهای فروش با استفاده از اعداد مستلزم محاسبه نسبت سربه‌سر فروش اضافی برای اضافه کردن یک فروشنده است. تقسیم بر فروش‌های سربه‌سر، تخمین تعداد فروش‌های دیرهنگام و استفاده از این تخمین‌ها برای تعیین بازده سرمایه‌گذاری سه ساله در پرسنل فروش.

برای تعیین نسبت سربه‌سر، 1. هزینه سالانه فروشنده (C)، حاشیه سود ناخالص (M)، که مقدار درآمد فروش است که شرکت به عنوان سود پس از کسر هزینه‌های تعویض دریافت می‌کند، و حاشیه سود ناخالص. نرخ (تخمین MR)، که درصدی از درآمد فروش است. با تقسیم قیمت فروشنده بر حاشیه سود (I) بازار سربه‌سر را بیابید. 4. حاشیه هر معامله‌گر را بر بازار زوج باز تقسیم کنید تا نقطه سربه‌سر (IB) پیدا کنید. ظرف یک سال تولید می‌شود. برای تعیین درصد فروش د. بر اساس روند سال‌های گذشته، درصدی از فروش امسال را که شرکت در سال‌های آینده بدون هیچ تلاشی برای فروش به دست خواهد آورد، تخمین بزنید. درصد فروش تأخیری (2) برای سال بعد و 3 برای سال بعد است. فروش تأخیری = K برای تعیین بازگشت سرمایه (ROI) (درباره تیم فروش): 6. حاشیه سود ناخالص را به اضافی اضافه کنید. درآمد فروش که فروشنده می‌تواند در سال اول با افزایش حاشیه سود در فروش معوق در سال دوم و افزایش حاشیه سود در فروش معوق در سال سوم به دست آورد. 8. کل هزینه سالانه فروش اضافی را از این رقم کم کنید. عدد حاصل را بر هزینه اضافی سالانه فروشنده تقسیم کنید. نتیجه به صورت درصد بیان می‌شود. این محاسبه مشابه فرمول زیر است [MxIxK) + MxIxK) -C] + C R ROI = نسبت سربه‌سر و نسبت تأخیر در سال اول می‌تواند به شما بگوید که چگونه اندازه نیروی فروش را تعیین کنید. در جدول زیر، شکل هر ساختمان، بازگشت سرمایه سه ساله در نیروی فروش را نشان می‌دهد. شرکت‌ها می‌توانند معیارهای خود را تعیین کنند، اما در تجربه ما، شرکت‌ها بهترین نیروی فروش خود را زمانی اندازه‌گیری کرده‌اند که بازگشت سرمایه (ROI) آن‌ها بین 50 تا 150 باشد. اگر بازگشت سرمایه کمتر از 50 باشد، نیروی فروش آن‌ها بسیار بالاست. و اگر بیشتر از 150 باشد این توان خیلی کم است. استراتژی شرکت‌ها باید رویکردی جسورانه یا محافظه‌کارانه داشته باشد، اندازه بالقوه فرصت را ارزیابی کند و ریسک‌های بالقوه را اندازه‌گیری کند، اعتماد به پیش‌بینی فروش یک استراتژی محافظه‌کارانه زمانی به نتایج می‌رسد که عدم اطمینان زیادی در مورد موفقیت کسب‌وکار وجود دارد. دو نوع دوم اشتباهات رایج در تعیین اندازه نیروهای فروش هستند. اولاً، اگر توسعه نیروی فروش جسورانه باشد اما فرصت بازار کم باشد، شرکت در نهایت مجبور خواهد شد نیروی فروش خود را کاهش دهد. اگر رشد نیروی فروش محافظه‌کارانه باشد اما فرصت بازار زیاد باشد، شرکت ممکن است بهترین فرصت را برای تبدیل شدن به یک رهبر بازار از دست بدهد تا تصمیمات بهتری در مورد اندازه نیروی فروش، فروش تحقیقات بازار و توسعه شرکت بگیرد. روش‌های پیش‌بینی و فروش سرمایه‌گذاری‌ها تجزیه‌وتحلیل پاسخ تعداد فروش‌ها را با اعداد تعیین کنید (به "اعداد" مراجعه کنید بلوغ انگیزه برای اثربخشی و کارایی در نهایت، محصولات و خدمات به تدریج مزیت خود را از دست می‌دهند، رقابت شدید می‌شود و حاشیه سود کم است، آن‌ها برای افزایش بیشتر به نبوغ و اختیار بستگی دارند. مقیاس فعالیت‌های فروش بهینه‌سازی منابع شرکت‌ها در مرحله بلوغ باید بر بهینه‌سازی کارایی تمرکز کنند تحقیقاتی که ما در سال 2001 انجام دادیم نشان می‌دهد که شرکت‌های بالغ با تغییر اندازه نیروی فروش و تخصیص بهتر منابع، حاشیه سود خود را تا 4.5 درصد بهبود دادند. در حالی که 29 درصد از این موفقیت‌ها به این دلیل به دست آمد که شرکت‌ها نیروی فروش خود را تغییر دادند، 71 درصد نتیجه تغییرات در قوانین استفاده از منابع بود، به عنوان مثال، مدیران اغلب مشتریانی را با بیشترین قدرت هدف قرار می‌دهند، حتی اگر این مشتریان ترجیح دهند از رقبا خرید کنند. شرکت‌ها منابع بیشتری را به محصولات و بازارهایی اختصاص می‌دهند که به خوبی به فروشندگان پاسخ می‌دهند. اما هیچ راه میانبری برای موفقیت وجود ندارد اگر سازمان‌ها واکنش محصولات و بازارهای مختلف را به فعالیت‌های فروش بسنجند، می‌توانند منابع خود را به نحو بهتری تخصیص دهند. مدیران می‌توانند این کار را با مقایسه نتایج فروش بین مشتریان مشابه که به سطوح مختلف فعالیت فروش اختصاص داده‌شده‌اند، انجام دهند. این تجزیه‌وتحلیل به شرکت اجازه می‌دهد تا نتایج مالی سناریوهای مختلف تخصیص منابع را ارزیابی کند. شرکت‌ها می‌توانند هر از گاهی با تشویق فروشندگان به استفاده از انرژی خود به کارآمدترین شکل ممکن، انرژی خود را مدیریت کنند.