نیروی فروش خود را بر اساس چرخه حیات کسبوکار خود ساختار دهید
قسمت یکم
تاریخ انتشار : ژانویه 2006
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
تیم‌های آندریس آ. زولتنرز، پراباکانت سینها، وسالی آ. اسمارت که در مسابقه دوچرخه‌سواری لوریمر 4 می
استراتژی‌های خود را با مراحل مسابقه تطبیق دهید تا به پیروزی برسید در جاده‌های صاف، اعضای تیم به نوبت در جلوی خط قرار می‌گیرند تا رکاب زدن را برای رهبر تیم آسان‌تر کنند، زیرا شخصی که در جلو قرار دارد به عنوان بادشکن عمل می‌کند. آن‌ها حفظ سرعت ثابت یک مسیر طولانی را برای رهبر آسان‌تر می‌کنند تا میانگین زمان پایان تیم را در یک آزمایش زمانی با چندین عضو تیم کاهش دهد.استعداد همیشه وجود دارد، اما در بیشتر مسابقات، روشی که تیم‌ها در طول زمان در ترکیب‌های مختلف و در محیط‌های مختلف استعداد جذب می‌کنند، برنده و بازنده را تعیین می‌کند. آنچه رهبران فروش باید بیاموزند در حالی که شرکت‌ها زمان و بودجه زیادی را صرف مدیریت نیروی فروش خود می‌کنند، تعداد کمی از آن‌ها بر نحوه عملکرد فروشندگان در طول چرخه عمر محصول یا کسبوکار برای تغییر تمرکز می‌کنند.
اما اگر قرار است شرکت‌ها در رقابت برای جذب مشتری پیروز شوند، تغییر ساختار نیروی فروش ضروری است. این درس بر چهار عنصری که شرکت‌ها باید در طول زمان تغییر دهند تمرکز دارد: نقش نیروی فروش و شرکای فروش. اندازه نیروی فروش؛ درجه تخصص کارکنان فروش؛ و چگونه فروشندگان انرژی خود را بین خریداران محصولات و فعالیت‌های مختلف تقسیم می‌کنند. این متغیرها به این دلیل مهم هستند که سرعت پاسخگویی نیروی فروش به فرصت‌های بازار را تعیین می‌کنند. تأثیرگذاری بر عملکرد تیم‌های فروش؛و بر درآمدها، هزینه‌ها و سودآوری شرکت‌ها تأثیر می‌گذارند. باید پذیرفت که تغییر ترکیب و عملکرد فروشندگان برای شرکت‌ها کار ساده‌ای نیست.فروشندگان و خریداران اغلب به طور چشمگیری در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند، برای مثال، اگر یک شرکت شروع به استخدام متخصصان به جای فروشندگان معمولی کند، یا مشاغل مختلف خدمات مشتری را به جای نمایندگان فروش در محل به فروشندگان از راه دور واگذار کند، فروشندگان موجود باید محصولات مختلف را بیاموزند و مجبور شوند. پایان دادن به روابط خاص مشتریان اگر آن‌ها در نقش فعلی خود کمیسیون یا پاداش دریافت کنند، ممکن است درآمد آن‌ها در کوتاه‌مدت کاهش یابد در نتیجه، شرکت‌ها تنها زمانی درآمد خود را تغییر می‌دهند که عوامل مهم (مانند شکست در دستیابی به اهداف، تغییر در استراتژی‌های رقبا یا ادغام) این کار را انجام دهند. این پس‌انداز به نفع شرکت نیست.
چهار مرحله از چرخه زندگی متقابل نیستند. برخی از شرکت‌ها نشانه‌هایی از چند فاز را به طور هم‌زمان نشان می‌دهند.بسیاری از شرکت‌ها این چهار مرحله را پشت سر می‌گذارند، اما زمانی که فناوری‌ها یا بازارهای جدید ظهور می‌کنند، این مراحل چرخه عمر را به ترتیب طی نمی‌کنند. این روزها، شرکت‌ها سریع‌تر از همیشه این مراحل را طی می‌کنند و داشتن یک تیم فروش منعطف را مهم‌تر می‌کند.ما و همکارانمان در Zdas Associates ساختار نیروی فروش نزدیک به 2500 کسبوکار را در 68 کشور بررسی کرده‌ایم. تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها ساختار نیروی فروش خود را به روش‌های مختلف تغییر می‌دهند آن‌هایی که به نوعی با مراحلی که یک محصول یا کسبوکار در طول چرخه عمر خود طی می‌کند همسو هستند، موفق‌تر از سایرین هستند.
در مراحل اولیه تأسیس یک شرکت، شرکت‌های هوشمند بر روی این موضوع تمرکز می‌کنند که آیا به شرکای فروش متکی باشند یا یک نیروی فروش اختصاصی ایجاد کنند.
اگر تصمیم به ایجاد سازمان فروش داشته باشند، توجه زیادی به انتخاب سایز مناسب دارند با رشد شرکت‌ها، تعیین اندازه نیروی فروش اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. علاوه بر این، مدیران باید تعیین کنند که چه زمانی روی یک نیروی فروش اختصاصی سرمایه‌گذاری کنند. همان‌طور که کسبوکار وارد مرحله بلوغ می‌شود، تمرکز بر مؤثرتر کردن نیروی فروش است. با انتخاب مدیران حساب (مشتریان) و توزیع مؤثر منابع فروش و کارآمدتر کردن آن‌ها با استفاده از افراد کم‌هزینه مانند فروشندگان راه دور و دستیاران فروش، در نهایت با ورود سازمان‌ها به بخش کم‌هزینه، توجه رهبران فروش جلب می‌شود. بخش استفاده از بهترین راه‌ها برای کاهش رشد نیروی فروش و حجم بازار در صفحات بعدی، نگاهی دقیق‌تر به نحوه توسعه و انتخاب بهترین راه‌ها برای بازاریابی برای هر یک از این چهار حوزه خواهیم داشت. زندگی تجاری چهار عنصر یک نیروی فروش موفق را بررسی کنید. چهار عنصر یک نیروی فروش موفق همان‌طور که استراتژی مشتری خود را با چرخه عمر محصول همسو می‌کنید، یک شرکت باید در طول چرخه عمر تجاری بر جنبه‌های مختلف ساختار فروش خود تمرکز کند.
چهار عامل برای نیروی فروش موفق شرکت باید درست همان‌طور که استراتژی مشتری خود را با چرخه عمر محصولی انطباق می‌دهد توجه خود را بر جنبه‌های گوناگون ساختار نیروی فروشش در طول چرخه عمر کسبوکار متمرکز کند.
مرحله چرخه عمر کسبوکار | ||||
افول | بلوغ | رشد | نوپایی |
|
*** | * | ** | **** | نقش نیروی فروش و شرکای فروش |
**** | ** | **** | *** | تعداد نیروی فروش |
** | *** | **** | * | میزان تخصصی بودن نیروی فروش |
* | **** | * | ** | تخصیص منابع نیروی فروش |
مرحله در زندگی یک شرکت جدید تثبیت رشد کاهش رشد نقش کارکنان فروش و نمایندگان فروش. تأکید بر تحویل تأکید بر کارایی محصول و بخش خدمات مؤثر به مشتری، حفظ روابط با تلاش برای انتخاب مشتریان فعلی و ایجاد سریع محصولات از بخش‌های موجود جدید و حفظ مشتریان مهم برای مشتریان، بخش‌های مشتریان نوظهور که عملکردی ندارند، حتی اگر شرکت‌ها بیشتر پیشنهاد دهند. . زمان و بودجه برای مدیریت نیروی فروش خود در مورد آن فکر کنید آن‌ها می‌گویند که ساختار نیروی فروش باید در طول عمر محصول یا تجارت تغییر کند.
با این حال، اگر شرکتی بخواهد برای جذب مشتریان، رقابت را شکست دهد، باید ساختار خود و اهداف سازمان فروش را در حالی که شرکت در مراحل نوزادی، رشد، بلوغ و افول طی می‌کند، دوباره تنظیم کند. شرکت‌ها باید به طور خاص چهار عامل را در نظر بگیرند و نقش‌های مختلف را در فروشندگان و فروشندگان خارجی در طول زمان تغییر دهند.
اندازه نیروی فروش، درجه تخصص و نحوه تقسیم قابلیت‌های نیروی فروش بین مشتریان محصولات و فعالیت‌های مختلف. این متغیرها از این جهت مهم هستند که تعیین می‌کنند نیروی فروش با چه سرعتی به فرصت‌های بازار پاسخ می‌دهد، بر عملکرد نمایندگان فروش تأثیر می‌گذارد و بر درآمد، هزینه‌ها و سود شرکت تأثیر می‌گذارد.
در این مقاله، نویسندگان از داده‌های سری زمانی و نمونه‌های مختلف استفاده می‌کنند تا نشان دهند که چگونه شرکت‌ها می‌توانند به بهترین شکل به مسائل خود رسیدگی کنند و حداکثر نتایج را از نیروی فروش خود در هر مرحله به دست آورند.
شرکت‌های هوشمند در ابتدای راه بر حجم فروش خود تمرکز می‌کنند و به شرکای تجاری خارجی و افراد غیرمتخصص متکی نیستند، بلکه بر حجم تمرکز می‌کنند. با بلوغ کسبوکار، شرکت‌ها باید منابع موجود را بهتر تخصیص دهند و فروشندگان کاملی را استخدام کنند.در نهایت، با ورود سازمان‌ها به فاز رکود، رهبران عاقل تعداد نیروهای فروش را کاهش داده و از شرکای خود استفاده می‌کنند تا کسبوکار را تا حد امکان از مشکل خارج کنند
تازگی انجام حرکات درست در اسرع وقت رهبران تجاری شرکت‌های جدید و بخش‌های تجاری جدید مشتاق هستند تا فرصت‌ها را در بازاری که بعضاً تحت‌فشار قرار می‌دهند برای نشان دادن موفقیت خود در اسرع وقت استفاده کنند.
اگرچه شرکت جدید باید دائماً نگران هزینه‌های فروش باشد، اما بخش جدید می‌تواند از بخشی از منابع مالی و انسانی شرکت مادر استفاده کند، زیرا نیروی فروش در هر دو شرکت باید مشتریان را در مورد محصولات جدید آگاه کند و فروش سریع و با ساختار مشابه را حفظ کند. سازمان‌ها مشکلات آیا خودتان این کار را انجام می‌دهید یا برون‌سپاری می‌کنید؟ تصمیم اصلی در یک تجارت جدید این است که آیا محصولات خود را مستقیماً به مشتریان بفروشد یا آن‌ها را از طریق شرکای خارجی بفروشد، اگرچه بسیاری از کارآفرینان وظایف فروش را برون‌سپاری می‌کنند، این تصمیم همیشه درست نیست.
شرکت‌های جدید مطمئناً با مشارکت با سایر شرکت‌ها در هزینه ایجاد و حفظ نیروی فروش صرفه‌جویی خواهند کرد. مشارکت همچنین می‌تواند به رهبران کمک کند تا ریسک را بهتر کنترل کنند.
این به این دلیل است که شرکت‌های استارت‌آپ معمولاً بر اساس فروش کمیسیون پرداخت می‌کنند. در صورت عدم فروش محصول هزینه‌ها کاهش می‌یابد.
علاوه بر این، کسب‌وکارهای جدید می‌توانند با همکاری با شرکت‌هایی که در زمینه فروش تخصص دارند، به سرعت وارد بازار شوند. کانال فروش را تحت تأثیر قرار دهید و به سرعت با مشتریان بالقوه ارتباط برقرار کنید تا تجارت نرم‌افزاری آن‌ها را شکل دهند.
شرکت‌هایی که تصمیم می‌گیرند عملکرد فروش را برون‌سپاری کنند باید بازار را تقسیم‌بندی کنند و فرآیندهای فروش را ایجاد کنند که نیازهای هر بخش را برآورده کند.
برای موفقیت، شرکتی که می‌خواهد مورد توجه شرکای بازاریابی خود قرار گیرد، باید برنامه‌های مدیریت شریکی را که شامل برنامه‌های بازاریابی و برنامه‌های تشویقی است، ایجاد کند و مدیران بخش همکار را برای کمک به فرآیند تحلیل بازاریابی با ارائه مشوق‌ها و مشوق‌ها استخدام کند. انگیزه و داده‌های مشتری نهایی برای کمک به شرکای بازاریابی شرکت‌ها اغلب برای ایجاد انگیزه در کارکنان به پول متکی هستند و درک نمی‌کنند که مشوق‌ها جایگزین دستگاه‌ها و کنترل‌ها نیستند. شرکت‌ها باید عملکرد خود را به دقت زیر نظر داشته باشند، به سرعت قراردادها را با شرکای ضعیف خاتمه دهند و اگر به نفع بلندمدت آن‌ها باشد، به فروش مستقیم روی آورند.در تجربه ما، بسیاری از شرکت‌ها هنوز به شدت به شرکای فروش خود متکی هستند. وقتی شرکت‌ها کارکردهای فروش را برون‌سپاری می‌کنند، کنترلی بر فعالیت‌های فروش ندارند، قدرت کمی بر فروشندگان دارند، و قدرتی بر کانال‌ها و روابطی که به آن‌ها تعلق ندارد ندارند. با مشتریان با گذشت زمان، کاهش وابستگی به شرکای فروش آسان نیست، بلکه دشوارتر می‌شود.
بسیاری از شرکت‌ها آنقدر در شراکت گیر می‌کنند که دیگر رشد نمی‌کنند مثال Sonoset را در نظر بگیرید. هنگامی که این شرکت اولین دستگاه سونوگرافی دستی خود را در سال 1999 راه اندازی کرد، تصمیم گرفت از یک توزیع کننده محبوب برای فروش محصول در ایالات‌متحده استفاده کند.
از آنجایی که دستگاه اولتراسوند دارای فناوری پیچیده‌ای بود، توزیع کننده به فرآیند فروش چندمرحله‌ای نیاز داشت، که Sonosite پس از فروش ناامیدکننده خود تجهیزات به توزیع کننده، از آن استفاده نکرد. یک سال بعد، او به طور کامل نیروی فروش خود را تکمیل کرد و درآمد او 79٪ افزایش یافت
اگرچه امروزه برون‌سپاری رایج است، اما شرکت‌ها باید از شرکای فروش استفاده کنند تا فروش را به راه‌حلی تبدیل کنند که تنها در صورتی می‌تواند فروش را افزایش دهد که این مزایا از راه‌های مختلف به دست آید، مانند فروشندگان جدید که ارزش‌افزوده ایجاد می‌کنند
آن‌ها سیستم‌هایی می‌سازند که نرم‌افزار آن‌ها می‌تواند با سخت‌افزار کامپیوتری از سازندگان مختلف کار کند. استارت آپ ها همچنین زمانی به مشتریان دسترسی پیدا می‌کنند که محصولات آن‌ها بخشی از مجموعه محصولات و خدمات ارائه شده توسط شریکشان شود.
به عنوان مثال، یک تولیدکننده تجهیزات کامپیوتری ممکن است از ایجاد رابطه نزدیک با یک توزیع کننده CDW که طیف وسیعی از تجهیزات کامپیوتری را در ایالات‌متحده تأمین می‌کند، سود ببرد.
روابط فروش با شرکای فروش تنها در صورتی پایدار است که مزیت رقابتی ایجاد کنند
Structure your sales force based on your business lifecycle
Part 1
Publish date : January 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
