جنگ بین فروش و بازاریابی را متوقف کنید.
قسمت سوم
تاریخ انتشار : ژانویه 2006
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
آیا به ارتباطات بیشتری نیاز داریم؟ ماهیت رابطه بین فروش و بازاریابی در سازمان شما می‌تواند از مبهم (گروه‌هایی که به طور مستقل کار می‌کنند) تا گروه‌هایی که در ساختار، سیستم‌ها و پاداش‌ها ادغام شده‌اند (هر دو شرکت دوست ندارند یا باید از تعریف به دیگر) متفاوت باشد هم ترازی جدول زیر به شرکت شما کمک می‌کند تا تعیین کند چه زمانی باید حوزه‌های عملکردی فروش و بازاریابی را ادغام کند.
به عنوان سازگار در یک شرکت کوچک تعریف‌شده است که تعریف‌نشده است. محصولات و خدمات این شرکت فاقد فرهنگ پاسخگویی در شرایط نسبتاً واضح است. هیچ تغییری در سازمان ایجاد نمی‌شود و روابط غیر رسمی خوبی ایجاد نکنید. آن‌ها در این بازار مهارت دارند. نقش‌های سنتی بازاریابی و فروش و بازاریابی هنوز هم وظایف متمایز و متمایز تحت مسئولیت مستقیم سازمان‌های بازاریابی هستند. نیاز به پشتیبانی فروش هیچ دلیل روشن و قانع‌کننده‌ای برای تغییر وجود ندارد. چرخه فروش نسبتا کوتاه است.
در چنین تفاوت‌هایی بین این دو شرط، رابطه بین حتی با وجود تعریف دقیق برای مدیریت و اندازه‌گیری محدوده کار مشهود است. نقش‌ها، دوباره کاری بین این دو حوزه وظیفه، فعالیت‌های درآمدزایی فرآیند، یک قیف یا نیروی فروش مشترک بین این دو حوزه وظیفه وجود دارد، یا شکاف‌ها و حفره‌های مشترک کار می‌کنند. و در حال بازاریابی مجدد است. موجودی افتاده را پیدا کنید بازار کالایی شده است و حفظ نیروی فروش سنتی هزینه‌بر است. فروش به صورت نمونه اولیه یا به طور گسترده سفارشی‌سازی شده است.
چرخه عمر محصول در حال کوتاه شدن است و تغییرات تکنولوژیکی شتاب می‌گیرد. به سمت عزم و اراده حرکت کنید. حرکت در حال فرار ترکیب کردن مهم است که عملکرد رابط را کنترل نکنید.
او به جلسات در دفتر مرکزی، به جلسات کارفرما می‌رود و در جلسات استراتژی مشتری شرکت می‌کند. او محصول را توسعه نمی‌دهد. او برمی‌گردد و می‌گوید این همان چیزی است که این بازار به آن نیاز دارد. این چیزی است که ظاهر می‌شود. و سپس با فروشندگان و رهبران بازاریابی همکاری می‌کند تا فروشندگان و فروشندگان را در یک مکان قرار دهند، این واقعیت ساده است که وقتی افراد در یک مکان با یکدیگر هستند، اغلب با هم تعامل دارند. فرصت بهتری برای همکاری آن‌ها نسبت به تحقیقات ما این است که هزینه خدمات فروش و بازاریابی را در یک مرکز خرید رایگان کنار هم بگذاریم و آن‌ها را به یکی از واحدهای فروش و بازاریابی فروشگاه اختصاص دهیم.
این نوع صمیمیت، به ویژه در مراحل اولیه حرفه در روابط، یک مزیت بزرگ در نظر گرفته می‌شود. با این حال، اکثر شرکت‌ها مسئولیت‌های فروش خود را متمرکز می‌کنند در حالی که اعضای تیم فروش از نظر جغرافیایی پراکنده هستند.
چنین سازمان‌هایی باید برای تسهیل ارتباط بین فروش و بازاریابی و ایجاد فرآیندهای مشارکتی سخت تلاش کنند. پاسخگویی نیروی فروش را افزایش دهید بازاریابان همگی شکایت دارند که فروشندگان مشغول به اشتراک گذاشتن تجربیات، ایده‌ها و بینش خود با دیگران هستند.
در واقع، تعداد بسیار کمی از فروشندگان انگیزه دارند که زمان ارزشمند خود را برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات مشتری برای اهداف بازاریابی صرف کنند. چیزی که می‌تواند از تخصص نمایندگان فروش با کمترین اختلال استفاده کند. به عنوان مثال، بازاریابی ممکن است از دستیار فروش بخواهد که تمام اطلاعات و دانش نیروی فروش را به صورت ماهانه یا فصلی جمع‌آوری کند، یا قراردادهای بازاریابی ممکن است فرم های اطلاعاتی را طراحی کنند، داده های تماس های تلفنی فروش را بررسی کنند، و سوالات مشتریان احتمالی را بررسی کنند. .
این امر به ویژه زمانی صادق است که چرخه فروش نسبتاً کوتاه باشد، فرآیند فروش نسبتاً ساده باشد و شرکت فرهنگ قوی مسئولیت مشترک نداشته باشد. در یک محیط پیچیده یا به سرعت در حال تغییر، دلایل خوبی برای تغییر فروش و بازاریابی و ایجاد یک رابطه یکپارچه بین آن‌ها وجود دارد.
چک لیست یکپارچه‌سازی بازاریابی و فروش، مسائلی را که می‌خواهید به آن‌ها رسیدگی کنید، مشخص می‌کند. این کار به ادغام فعالیت‌های مستقیم مانند برنامه‌ریزی، تعیین اهداف ارزیابی مشتری و توسعه پیشنهاد ارزش مشتری اشاره دارد. اما یکپارچه‌سازی فرآیندها و سیستم های این دو گروه دشوارتر است.
آن‌ها باید با فرآیندهای مشترک، اقدامات مترو و سیستم های پاداش جایگزین شوند. سازمان‌ها نیاز به ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی مشترک و همچنین سیستم‌های بهبود مستمر دارند، سخت‌ترین تغییر فرهنگ برای حمایت از یکپارچگی، بهترین نمونه‌های ادغام شرکت‌هایی هستند که بر مسئولیت مشترک و برنامه‌ریزی سیستماتیک تأکید دارند. مترو استاندارد گرا بود. جوایز به نتایج مرتبط بودند. و آن را با سیستم ها و فرآیندها مدیریت کنید تا از یک رابطه سازگار به یک رابطه یکپارچه حرکت کنید، موارد زیر را انجام دهید: یک مدیر درآمد یا مشتری منصوب کنید. توجیه اصلی برای ادغام فروش و بازاریابی این است که این دو حوزه کاربردی هدف مشترک ایجاد درآمدهای سودآور و رو به رشد را دارند. ). که وظیفه برنامه‌ریزی و تأمین درآمد لازم برای دستیابی به اهداف شرکت را بر عهده دارد. یک مدیر درآمد باید نیروهایی را که بر درآمد تأثیر می‌گذارند، از جمله بازاریابی، فروش و قیمت‌گذاری، کنترل کند. این مدیر همچنین ممکن است یک مدیر ارشد مشتری (CCO) نامیده شود که توسط شرکت‌هایی مانند Kellogg، Sears، Roebuck و United Airlines استفاده می‌شود.
در برخی از شرکت‌ها، مدیر ارشد مشتری ممکن است همان بازرس مشتری یا پشتیبانی مشتری باشد. اما در عین حال این نام می‌تواند بیانگر مسئولیت گسترده‌تر مدیر اجرایی در مدیریت درآمد باشد چنین روندهایی را می‌توان از دیدگاه مشتری از دیدگاه مشتری توصیف کرد. در مقاله قیف خرید، یک قیف معمولی بر اساس زنجیره تصمیم‌گیری مشتری نمایش داده می‌شود. بازاریابی معمولاً مسئول چند مرحله اول، ایجاد آگاهی از برند و علاقه‌مندی در بین مشتریان، ایجاد یک برنامه بازاریابی، و ایجاد مشتریان علاقه‌مند برای فروش محصول است، سپس طرح بازاریابی را اجرا می‌کند و با مشتریان علاقه‌مند پیگیری می‌کند. این تقسیم کار از مزایای ساده بودن برخوردار است و از درگیر شدن بیش از حد بازاریابی در هر فرصت فروش به قیمت کنار گذاشتن فعالیت‌های استراتژیک جلوگیری می‌کند. اما این دست دادن ها با مجازات‌های سختی همراه است. وقتی همه چیز خوب پیش نمی‌رود، فروشندگان می‌گویند برنامه بد بود و افراد بازاریابی به اندازه کافی کوشا یا باهوش نبودند، کار دست به دست هم می‌دهد، ارتباط با مشتریان فعال ممکن است از بین برود.
در همان زمان، فروش قیف خود را ایجاد می‌کند که توالی مسئولیت‌های آن را توصیف می‌کند - که در سیستم مدیریت ارتباط با مشتری و در فرآیندهای پیش‌بینی فروش و بررسی حساب گنجانده شده است - این ستون فقرات تداوم لازم برای مدیریت فروش است.
متأسفانه، بازاریابی اغلب نقشی در این فرآیندها ندارد. با این حال، برخی از شرکت‌هایی که ما مطالعه می‌کنیم، بازاریابی را در خط لوله فروش خود ادغام کرده اند. به عنوان مثال، نیروی بازاریابی به جذب و جذب مشتریان، ایجاد استانداردهای مشترک برای سرنخ‌ها و فرصت‌های فروش کمک می‌کند. استراتژی بازاریابی به تیم فروش کمک می‌کند تا آنچه را که برای ایجاد ارزش مطلوب برای مشتری لازم است، تعریف کند. بازاریابی در قالب راه‌حل‌های توسعه برای ارائه «راه‌حل‌های مفید»، که مدل‌ها و راه‌حل‌هایی طراحی‌شده برای کمک به بازاریابان برای یافتن راه‌حل‌هایی برای مشتریان بدون اختراع مجدد چرخ هنگام ورود مشتریان است، بازار مطالعات موردی، داستان‌های موفقیت و فرصت‌ها را برای آن‌ها فراهم می‌کند. برای بازدید از سایت برای رفع نگرانی‌های مشتری. از این رو در جریان مذاکرات قرارداد به واحد فروش در مورد مسائل برنامه‌ریزی و قیمت‌گذاری مشاوره می‌دهد. البته، مشارکت بازاریابی در خط لوله فروش باید با مشارکت فروش در تصمیمات استراتژیک تیم بازاریابی متعادل باشد. بازاریابان باید هنگام تعیین سهم بازار، تمایز محصول و قرار دادن محصول با کارکنان تجاری و تحقیق و توسعه همکاری کنند. محصولات را به دو گروه تقسیم کنید. شواهد تجربی وجود دارد که بازاریابی را به سیستم های بالادستی (استراتژیک) و پایین‌دستی (تاکتیکی) تقسیم می‌کند.
بازاریابان آنلاین کمپین های تبلیغاتی و تبلیغاتی، تولید محتوا، مطالعات موردی تبلیغاتی و ابزارهای فروش راه‌اندازی می‌کنند. آن‌ها به بازاریابان کمک می‌کنند تا مشتریان بالقوه را تولید و جذب کنند. تیم‌های پایین‌دستی از تحقیقات بازار و بازخورد نمایندگان فروش برای فروش محصولات در بخش‌های جدید بازار، ایجاد پیام های جدید و طراحی ابزارهای فروش بهتر استفاده می‌کنند. بازاریابان در حال ایجاد تصور بر روی مشتریان هستند. یعنی نظر مشتری را زیر نظر دارند و اطلاعاتی را درباره فرصت‌ها و تهدیدهای شرکت فاش می‌کنند.
ایجاد اهداف درآمدی مشترک و سیستم های پاداش یک سازمان یکپارچه موفق نخواهد شد مگر اینکه پرسنل فروش و بازاریابی در مسئولیت اهداف درآمد مشترک باشند. مدیر بازاریابی به ما گفت که از تمام ابزارهایی که برای مؤثر بودن در فروش نیاز دارم استفاده کنیم زیرا در پایان روز به اهداف فروش نگاه می کنم. یکی از موانع دستیابی به اهداف مشترک، موضوع پاداش های مشترک است فروشندگان سنتی با پورسانت کار می‌کنند، اما فروشندگان این کار را نمی‌کنند. برای ادغام موفقیت‌آمیز این دو حوزه کاری، مدیریت باید سیاست حقوق و دستمزد را بازبینی کند. معیارها و معیارهای فروش و بازاریابی را ترکیب کنید با اشغال فضای بیشتری در فرآیند فروش و فروش نقش فعال در بازاریابی، نیاز به معیارها و معیارهای استاندارد وجود دارد.
لری نورمن، رئیس گروه بازارهای مالی، بخشی از شرکت تولیدی ایالات متحده Aegon، گفت: "ما باید بر اندازه‌گیری تمرکز کنیم و شاخص‌ها و شاخص‌هایی داشته باشیم که اثربخشی بازاریابی فروش را اندازه‌گیری کنند.
شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک دارای "اعداد و ارقام" در سطح کلان برای قیمت‌گذاری هستند. طبق رویکرد سنتی، بازاریابی باید مسئول چهار مرحله اول قیف قیمت‌گذاری مشترک باشد: آگاهی تجربه مشتری، آگاهی محصول، تجزیه‌وتحلیل آنلاین و انتخاب برند. قیف نشان دهنده راه‌هایی است که در آن بازاریابی و فروش بر تصمیمات خرید مشتریان تأثیر می‌گذارد. بازاریابی اساس انتخاب برند را ایجاد می‌کند، یک طرح بازاریابی ایجاد می‌کند و قبل از اینکه اجرا و پیگیری به فروش واگذار شود، مشتریانی را ایجاد می‌کند که آماده فروش هستند. این نوع تقسیم کار، بازاریابی را بر فعالیت‌های استراتژیک متمرکز می‌کند و از نزدیک شدن این گروه به فرصت‌های فروش گسسته جلوگیری می‌کند. اما اگر همه چیز اشتباه پیش برود، فروش از طرح برند انتقاد می‌کند و بازاریابی را به کارآمدی یا هوشمندی متهم می‌کند. تیم فروش مسئول چهار مرحله آخر قیف است: قصد خرید، وفاداری مشتری و پشتیبانی مشتری. تیم فروش معمولاً یک قیف مشخص برای فعالیت‌های فروش که در دو مرحله اول اتفاق می‌افتد طراحی می‌کند. این وظایف شامل جذب مشتری، تعریف نیازها، تهیه و ارائه پیشنهادات، مذاکره در مورد قراردادها و فروش است که در اغلب موارد بازاریابی در انجام این وظایف دخالتی ندارد. درک مشتری که هدف فروش را تعیین می‌کند و فروش و بازاریابی باید به این امر اختصاص داده شود و از این واقعیت فرار نمی‌کند که هر چقدر هم که تیم‌های فروش و بازاریابی یکپارچه باشند، این شرکت همچنان خواهان توسعه معیارها و معیارهای مناسب است. اندازه‌گیری و سودآوری هر یک از این دو گروه - معیارهای فروش به راحتی قابل تعریف و نظارت است. رایج ترین معیارها شامل درصد سهمیه به دست آمده، تعداد مشتریان فروخته شده، تعداد معاملات فروش جدید بسته شده، سود ناخالص به ازای هر مشتری و هزینه فروش نسبت به کل فروش زمانی که بازاریابان سطح پایین‌تر در فرآیند فروش درگیر هستند.
برای مثال، به‌عنوان اعضای تیم در حساب‌های مهم [مشتری]، منطقی است که عملکرد آن‌ها را صرفاً با معیارها و معیارهای فروش و عملکرد پاداش اندازه‌گیری کنیم، اما شرکت چگونه باید بازاریابان برتر را ارزیابی کند؟ بر اساس میزان دقتی که آن‌ها محصول خود را تبلیغ می‌کنند یا تعداد بخش‌های جدید بازار که پیدا می‌کنند؟ معیارها و معیارها برای انواع مختلف فعالیت‌های بازاریابی متفاوت است. برای آینده بهتر از کمک به برداشت شاخص‌ها و شاخص‌های مورد استفاده برای ارزیابی آن‌ها است. نمایش باید نرم تر و متفکرانه‌تر باشد. بیشتر وجود خواهد داشت تفاوت بین ارزیابی نتایج فعلی و آینده، توسعه اقدامات فروش و بازاریابی مؤثر و سازگار را برای شرکت‌ها دشوار می‌کند. در همین حال، فروشندگان مشغول تغییر توصیه‌های فروش روزانه هستند.
از آنجایی که رابطه کاری بین فروش و بازاریابی تعاملی و وابسته به یکدیگر است، یک سازمان یکپارچه به مبارزه با این معضل ادامه خواهد داد، اگرچه این معضل حل نشدنی نیست. مدیران ارشد اغلب رابطه کاری بین کارکنان فروش و بازاریابی را رضایت‌بخش توصیف می‌کنند. آن‌ها استدلال می‌کنند که این دو وظیفه متقابل نیستند.
عملکرد آن‌ها پایین‌تر از حد است و آن‌ها بسیار شاکی هستند هر شرکتی می خواهد رابطه بین این دو حوزه را بهبود بخشد، بد نیست یا نباید باشد که از حالت تعریف‌شده به یکپارچه یا از همسویی به یکپارچه حرکت کنیم، اما همه شرکت‌ها می‌توانند و باید رابطه بین فروش و بازاریابی را بهبود بخشند.
اصلاحات دقیق برنامه‌ریزی اطلاعات دقیقی را از فروشندگان به مشتریان در قلب شرکت می رساند، این اصلاحات به شما کمک می‌کند تا امروز به مشتریان بهتر خدمت کنید و محصولات بهتری برای آینده ایجاد کنید. آن‌ها سازمان شما را وادار می‌کنند تا نحوه پرداخت افراد را بررسی کند و اینکه آیا سیستم های پرداخت به طور عادلانه در سراسر محل کار اعمال می‌شود یا خیر. بهتر از همه، این اصلاحات هم درآمد و هم رشد را کاهش می‌دهد.
Stop the war between sales and marketing
Part 3
Publish date : January 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
