جنگ بین فروش و بازاریابی را متوقف کنید.
قسمت دوم
تاریخ انتشار : ژانویه 2006
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
رویکردهای مختلف بازاریابی قبل از اینکه به رابطه بین این دو گروه با دقت بیشتری نگاه کنیم، لازم است بپذیریم که ماهیت حوزه وظیفه بازاریابی از یک شرکت‌به‌شرکت دیگر بسیار متفاوت است. اکثر مشاغل کوچک (و معمولاً اکثر مشاغل کوچک هستند) به هیچ وجه یک تیم بازاریابی رسمی ایجاد نمی‌کنند منشا ایده‌های بازاریابی آن‌ها مدیران، بخش‌های فروش یا آژانس‌های تبلیغاتی هستند. برای این نوع کسب‌وکارها، بازاریابی همان فروش است و آن‌ها آن را راهی گسترده‌تر برای موقعیت شرکت خود نمی‌دانند. در نهایت، کسب‌وکارهای کوچک موفق یک یا چند کارمند بازاریابی را اضافه می‌کنند تا نیروی فروش را در برخی از کارهای دشوارتر رها کنند.
این افراد جدید تحقیقات بازار را برای تعیین اندازه بازار، انتخاب بهترین بازارها و کانال ها، و تعیین انگیزه‌ها و عوامل تأثیرگذار برای خریداران بالقوه برای جذب مشتریان و افزایش مذاکرات، توسعه فروش مواد برای کمک به فروش بیشتر و در نهایت استفاده از پست، بازاریابی مستقیم انجام می‌دهند. ، بازاریابی تلفنی و نمایشگاه‌های تجاری برای یافتن و آموزش مشتریان بالقوه برای نیروی فروش.
در این مرحله، فروش و بازاریابی به گروه بازاریابی به عنوان نیروی فروش نگاه می‌کنند و رابطه بین دو حوزه عملکردی به طور کلی مثبت است. همانطور که کسب‌وکارها رشد می‌کنند و موفق می‌شوند، رهبران متوجه می‌شوند که بازاریابی چیزی بیش از قیمت، مکان و تبلیغ است.
آن‌ها می‌دانند که بازاریابی مؤثر به افرادی نیاز دارد که از تقسیم‌بندی، بازار هدف و مکان آگاهی داشته باشند. وقتی شرکت‌ها فروشندگانی را با این مهارت‌ها استخدام می‌کنند، بازاریابی به یک بازیگر مستقل تبدیل می‌شود. بازاریابی همچنین با فروش برای تأمین مالی رقابت می‌کند، در حالی که شغل فروش تغییر نمی‌کند، شغل فروش تغییر می‌کند.
تفاوت‌ها در حال افزایش است. هر یک از این حوزه‌های کاربردی، دیگری را به خاطر وظایفی که معتقدند باید انجام دهند، سرزنش می‌کند، اما نه برای استراتژی بلندمدت و فرصت‌های فروش فردی و گروهی فعلی برای آن‌ها. هنگامی که تیم بازاریابی وظایف سطح بالایی مانند تقسیم‌بندی را انجام می‌دهد، احتمال همکاری با سایر بخش‌ها، به ویژه برنامه‌ریزی استراتژیک، توسعه محصول، مالی و تولید بیشتر است.
شرکت به جای محصول به توسعه برند فکر خواهد کرد و مدیران برند به بازیگران قدرتمند سازمان تبدیل خواهند شد.
تیم بازاریابی دیگر افزوده ناچیزی به بخش فروش نخواهد بود. بازاریابی برای خود نمایه بسیار بالاتری نسبت به آنچه بازاریابان معتقدند ضروری است ایجاد می‌کند سازمان را به یک شرکت بازاریابی تبدیل می‌کند، سایر فروشندگان شرکت، از جمله تیم فروش، این سؤال را مطرح می‌کنند که آیا فروشندگان مهارت، تجربه و درک لازم را برای رهبری فروش در سراسر شرکت دارند یا خیر.
البته، استثنائاتی وجود دارد: سیتی گروپ، کوکاکولا، جنرال الکتریک، آی بی ام و مایکروسافت همگی دارای کارکنان بازاریابی در سطح شرکت هستند.
بنابراین، بازاریابی پتانسیل بیشتری برای پیشبرد استراتژی شرکت در شرکت‌های بزرگ FMCG مانند جنرال، میلز کرافت و پراکتر اند کمپبل دارد. با این وجود، در دوره‌های رکود اقتصادی، نیروی بازاریابی بیشتر از نیروی فروش مورد سؤال قرار می‌گیرد و احتمالاً نیروی کار آن بیشتر سازگار است.
چرا نمی‌توانند کنار بیایند؟ دو منبع تضاد بین فروش و بازاریابی وجود دارد. یکی از منابع، اقتصاد است. و منبع دیگر فرهنگ است. تضاد اقتصادی از نیاز به تخصیص کل بودجه تخصیص یافته توسط مدیریت ارشد برای حمایت از فروش و بازاریابی ناشی می‌شود.
در واقع، نیروی فروش آماده انتقاد از بازاریابی به دلیل نحوه صرف بودجه خود در سه شاخه از چهار شاخه هزینه، پیشبرد فروش و تولید است. با در نظر گرفتن قیمت، گروه بازاریابی برای رسیدن به اهداف درآمدی تحت فشار است و از نیروی فروش می خواهد که به جای «فروش محصول بر اساس قیمت»، قیمت مورد نظر را تعیین کند.
خرده‌فروشان معمولاً قیمت‌های پایین را ترجیح می‌دهند زیرا می‌توانند محصولات را به راحتی بفروشند و قیمت‌های پایین به آن‌ها قدرت چانه‌زنی بیشتری می‌دهد، در حالی که بازاریابی مسئول تعیین قیمت ارائه‌شده توسط تولید کننده و تعیین قیمت تبلیغ محصول است.
اغلب چیز جدیدی در بازاریابی وجود ندارد، فروشنده مستقیماً به مدیر مالی می‌رود. این باعث خوشحالی تیم بازاریابی نمی‌شود. هزینه‌های پیشبرد فروش نیز منبع سردرگمی است. تیم بازاریابی باید برای افزایش آگاهی و علاقه مشتری به محصول پول خرج کند و آن‌ها را وادار به انتخاب و خواستن محصول کند، اما فروشندگان اغلب برای تبلیغ محصول، مبالغ زیادی را صرف تبلیغات می‌کنند.
به خصوص در تبلیغات تلویزیونی - اتلاف پول. دستیار فروش ممکن است فکر کند که این پول بهتر است برای افزایش تعداد کارکنان فروش و کیفیت کار آن‌ها هزینه شود. وقتی بازاریابان به تعریف طرف دیگر آمیخته بازاریابی کمک می‌کنند، یعنی محصولی که به بازار عرضه می‌شود، فروشندگان اغلب شکایت می‌کنند که محصول فاقد ویژگی‌ها، سبک یا کیفیت مورد نظر مشتریان است.
این به این دلیل است که نوع نگاه تیم فروش به دنیا بر اساس نیازهای تک تک مشتریان شکل می‌گیرد، اما دغدغه تیم بازاریابی این است که محصولاتی را با ویژگی‌هایی به بازار بیاورند که برای افراد بیشتری جذابیت داشته باشد. بودجه این دو گروه نیز نشان می‌دهد که کدام واحد سازمانی بیشترین قدرت را در سازمان دارد که این مهم است.
مدیران عامل گروه زمانی که بودجه تعیین می‌کنند، می‌فروشند.
یکی از مدیران اجرایی به ما گفت چرا وقتی می‌توانم با استخدام فروشندگان بیشتر به نتایج بهتری دست‌یابیم، چرا این همه در بازاریابی سرمایه‌گذاری می‌کنیم؟ مدیران عامل اغلب فروش را به عنوان نتایج ملموس و کوتاه‌مدت می‌بینند. قضاوت در مورد سهم تیم فروش در سودآوری نیز ساده تر از انجام آن است. - نقش بازاریابان در تضاد فرهنگی بین فروش و بازاریابی - در صورت وجود چیست؟ این عمیق‌تر از تضاد اقتصادی است، زیرا این دو زمینه کاری افراد مختلفی را جذب می‌کنند که وقت خود را به روش‌های مختلف سپری می‌کنند. اخیراً، بازارها رسمی تر از فروشندگان هستند. متمرکز و پروژه محور همه آن‌ها برای ایجاد مزیت رقابتی در آینده تلاش می‌کنند، اثربخشی پروژه‌های خود را بدون جذب احساسات ارزیابی می‌کنند و با کسانی که بی‌رحمانه شکست می خورند، برخورد می‌کنند، زیرا همه اینها نه در میدان، بلکه سر میز اتفاق می‌افتد. در عوض، فروشندگان وقت خود را صرف صحبت با مشتریان موجود و بالقوه می‌کنند. روابط سازان ماهر؛ آن‌ها نه تنها تمایل مشتری به خرید یک محصول خوب را درک می‌کنند، بلکه حس می‌کنند که کدام ویژگی محصول محبوبیت پیدا می‌کند و کدام‌یک نه. آن‌ها می‌خواهند همیشه در حرکت باشند. آن‌ها به طرد عادت دارند و از آن منصرف نمی‌شوند. آن‌ها با انجام کار زندگی می‌کنند. جای تعجب نیست که این دو گروه در کار با یکدیگر مشکل دارند. اگر سازمان به دقت مشوق‌ها را مطابقت ندهد، این دو گروه بر سر چیزهای به ظاهر ساده با هم دعوا می‌کنند، مثلا اینکه کدام محصول را روی فروش متمرکز کنند. فروشندگان ممکن است محصولاتی با حاشیه سود کمتر ارائه دهند و به اهداف سهمیه‌ای دست یابند، در حالی که تیم بازاریابی ممکن است بخواهد محصولاتی با حاشیه سود بالاتر و آینده امیدوارکننده‌تری بفروشد.
به طور کلی عملکرد این دو گروه متفاوت ارزیابی می‌شود. فروشندگان می‌توانند هنگام امضای قرارداد، کار خود را موفقیت‌آمیز بدانند و به سادگی از آن کار درآمد کسب کنند. اما بودجه‌های بازاریابی به برنامه‌ها اختصاص می‌یابد، نه افراد، و دانستن اینکه آیا یک برنامه به ایجاد مزیت رقابتی بلندمدت برای سازمان کمک کرده است یا خیر، زمان بیشتری طول می‌کشد. به دلیل تضادهای احتمالی اقتصادی و فرهنگی بین این دو گروه، انتظار می‌رود که این دو گروه حتی در مواردی که مدیران فروش و بازاریابی با هم دوست هستند، با تعارض مواجه شوند و در واقع با هم برخورد می‌کنند. سطح ناکارآمدی وجود دارد. واحدهای فروش و بازاریابی در شرکت‌هایی که در مورد آن‌ها تحقیق کردیم، چهار نوع رابطه را نشان می‌دهند. همانطور که روابط بازاریابی و فروش بالغ می‌شود، ما تنها چند نمونه را مشاهده کرده‌ایم که این دو حوزه وظیفه کاملاً یکپارچه‌شده‌اند. تعریف‌نشده وقتی روابط تعریف‌نشده باشد، فروش و بازاریابی به طور مستقل رشد می‌کنند.
بدون همکاری نوآورانه و فعال با یکدیگر، ایده‌ها و وظایف هر گروه تا حد زیادی در وظایف و وظایف آن‌ها گنجانده می‌شود. تعریف‌شده، این دو گروه فرآیندها و قوانینی را برای جلوگیری از تضاد در یک رابطه معین ایجاد می‌کنند. در هر دوی این گروه ها، این ایده که “بیابان‌های خوب همسایه‌های خوب می‌سازند” حاکم است. بازاریابان و فروشندگان می‌دانند که چه کسی باید چه کاری انجام دهد، و اغلب وظایف خود را به خوبی انجام می‌دهند و می‌پرسند: "چگونه یک مشتری بالقوه را تعریف کنیم؟" گروه ها به تدریج در زمینه‌های اختلاف نظر احتمالی مانند آن‌ها شروع به تعریف یک زبان مشترک می‌کنند و با تشکیل جلسات شاهد تفکر عمیق هستند. مردم این سؤال را می‌پرسند: چه انتظاری از خودمان داریم؟ این گروه ها در رویدادهای مهم، مانند کنفرانس های مشتریان و نمایشگاه‌های تجاری، با یکدیگر همکاری می‌کنند. همسو زمانی که فروش و بازاریابی همسو باشند، مرزهای واضحی بین آن‌ها وجود دارد، اما این مرزها انعطاف‌پذیر هستند. هر دو گروه برنامه‌ریزی و آموزش مشترک انجام می‌دهند. نیروی فروش اصطلاحات بازاریابی مانند پیشنهاد ارزش مشتری و تصویر برند را درک کرده و از آن‌ها استفاده می‌کند.
پذیرش اگر فروش و بازاریابی خیلی نزدیک با هم ترکیب شوند، خطوط بین این دو ممکن است مبهم شود. هر دو طرف در حال طراحی اتحاد خود برای ایجاد ساختارها، سیستم ها و هزینه‌های مشترک هستند. تیم‌های بازاریابی و تیم‌های فروش کمتر بر فعالیت‌های استراتژیک و آینده‌نگر (مثلاً بازاریابی) متمرکز هستند و گاهی اوقات به تیم‌های بالادستی و پایین‌دستی تقسیم می‌شوند که شامل فروشندگان برای مدیریت مشتریان کلیدی می‌شوند. این دو گروه اقدامات و معیارهای مشترکی را ایجاد و اجرا می‌کنند و بودجه‌بندی را انعطاف‌پذیرتر و کمتر بحث برانگیز می‌کنند. یک فرهنگ عمومی "موفق شوید یا شکست بخورید" در حال ظهور است.
ما ابزاری را برای کمک به شرکت‌ها در ارزیابی رابطه بین واحدهای فروش و بازاریابی ایجاد کرده‌ایم. اعمال شود).ما در ابتدا این ابزار را برای کمک به درک آنچه در تحقیق خود دیدیم توسعه دادیم، اما همانطور که یاد گرفتیم، مدیران به سرعت خود این ابزار را بدون ابزار عینی مانند این برای قضاوت در مورد فرهنگ و محیط کار به کار گرفتند.بعد هنگامی که یک سازمان ماهیت رابطه بین تیم‌های بازاریابی و فروش خود را تشخیص داد، مدیریت ارشد ممکن است خواهان همسویی قوی‌تر بین دو گروه باشد، اما این همیشه ضروری نیست. می‌تواند به تعیین اینکه آیا رابطه بین گروه ها نیاز به تغییر دارد یا خیر کمک کند.
حرکت از تعریف‌نشده به تعریف‌شده اگر واحد تجاری یا شرکت کوچک باشد، تیم بازاریابی و بخش بازاریابی می‌توانند رابطه خوبی با هم داشته باشند، که لازم نیست آن‌ها را آزار دهد. این امر به ویژه در صورتی صادق است که عملکرد فروش در درجه اول حمایت از فروشندگان باشد. اما اگر تعارض دائماً تشدید می‌شود، مدیریت ارشد باید مداخله کند.
همانطور که قبلاً اشاره کردیم، این وضعیت معمولاً به این دلیل رخ می‌دهد که گروه ها برای منابع کمیاب رقابت می‌کنند و همچنین نقش آن‌ها در این مرحله به وضوح مشخص نیست. -نکات برای وظیفه پیگیری مشتریان بالقوه بخش مهمی از فروش مانند انتقال از یک حالت تعریف‌شده به یک حالت تعریف‌شده می‌تواند برای هر دو طرف یک موقعیت راحت باشد. همکاران فروش به ما می‌گویند این وضعیت ممکن است عالی نباشد اما بهتر از که این چیزی است که در گذشته اتفاق افتاده است."
اگر شغل شما به طور قابل‌توجهی تغییر کند، ماندن در این سطح فایده‌ای ندارد. به عنوان مثال، اگر بازار در حال تبدیل شدن به کالایی باشد، ممکن است حفظ نیروی فروش سنتی گران باشد. یا اگر بازار به سمت سفارشی‌سازی پیش می‌رود، باید مهارت‌های نیروی فروش را ارتقا داد. رهبران فروش و بازاریابی می‌خواهند روابط هماهنگ‌تری ایجاد کنند و مهارت‌های جدیدی را به تیم سرمایه‌گذاری خود اضافه کنند.
تشویق ارتباط منظم اولین قدم در بهبود رابطه بین این دو حوزه مسئولیت بدون شک بهبود ارتباطات است، اما این یک ساده‌سازی بیش از حد است. ببینید، پیوند بین دو گروه را افزایش نمی‌دهد. در عوض، ما ارتباط منظم را تشویق می‌کنیم (حداقل هر سه ماه یک‌بار، شاید یک‌بار در ماه). مطمئن شوید که ویژگی‌های کلیدی و همه مسائل در دستور کار است. بحث را بر روی اقداماتی متمرکز کنید که مشکلات را حل کرده یا حتی ایجاد می‌کنند. شما این فرصت را خواهید داشت که قبل از قرار بعدی خود آن را مرور کنید. فروشندگان و بازاریابان باید بدانند چه کاری و چه زمانی انجام دهند.
شرکت‌ها باید فرآیندها و دستورالعمل‌هایی منظم داشته باشند، مانند «هر زمان که مبلغ فروش بیش از ۲ میلیون دلار شد، باید به مدیر برند اطلاع دهید» یا «تا زمانی که فروشنده این را بررسی نکند، هیچ سندی را چاپ نکرده‌ایم و به آن‌ها عمل نمی‌کنیم». یا بازاریابی دعوت خواهد شد تا در بررسی انتقادی ده حساب [مشتری] اول شرکت کند." واحدهای تجاری همچنین باید یک پایگاه داده به‌روز و به‌راحتی در دسترس ایجاد کنند. همه چیز را برگردانید. از آنجایی که مسئولیت‌های آن‌ها با هم تداخل پیدا می‌کند، آشنایی افراد بازاریابی و فروش با افکار و اعمال یکدیگر اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند. مدیران و محققان باید هر از گاهی در جلسات فروش شرکت کنند. شما باید از همان ابتدای فرآیند فروش درگیر توسعه راه حل‌های مختلف برای مشتریان باشید.
فروشندگان همچنین باید به توسعه برنامه‌های بازاریابی و شرکت در بررسی برنامه‌ریزی محصول کمک کنند. آن‌ها باید منتظر تبلیغات و کمپین های پیشبرد فروش باشند. آن‌ها باید دانش عمیق خود را در مورد عادات خرید مشتریان با دیگران به اشتراک بگذارند. بازاریابان و فروشندگان باید به طور مشترک یک «کتاب بازی» برای رشد کسبوکار به ده مشتری اصلی در هر بخش بازار ایجاد کنند و باید زمین و برنامه را به طور مشترک مدیریت کنند.
برای همکاری با نیروی فروش، افراد ارتباطی بازاریابی را استخدام کنید. این داور باید فردی مورد اعتماد طرفین باشد. به حل اختلافات و به اشتراک گذاشتن دانش این گروه با گروه دیگری کمک می‌کند.
Stop the war between sales and marketing
Part 2
Publish date : January 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
