هفت روش جهت هدف‌گذاری بهتر توسط نیروی فروش
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
اکثر نیروهای فروش از اهداف فروش استفاده می‌کنند تا توجه خود را بر آنچه كه مهم است، متمرکز كرده و فروشندگان را راهنمایی كنند تا چه کاری را انجام دهند. اهداف به افراد انرژی می‌دهد و آن‌ها را تشویق می‌کند که به راه خود ادامه دهند. اغلب شرکت‌ها پرداخت تشویقی به نیروی فروش را با دستیابی به هدف ارتباط می‌دهند. این امر هدف‌گذاری مؤثر را برای هدایت و انگیزه دادن به تیم‌‌های فروش و کنترل هزینههای جبران فروش ضروری می‌کند.
با این حال، امروزه حتی در محیط غنی از داده، غالباً غلبه بر عدم قطعیت كه به صورت ذاتی در فرایند تعیین هدف وجود دارد، دشوار است. عدم اطمینان نسبت به بازار و شرایط اقتصادی می‌تواند تعیین اهداف فروش معقول و منصفانه را چالش‌برانگیز کند. تعیین اهداف، به‌ویژه برای محصولات جدید دشوار است. هدف‌گذاری توسط کانال‌‌های دیجیتال و اینفلوئنسرهایی که می‌توانند مشتریان را به‌گونه‌ای متفاوت تحت‌تأثیر قرار دهند و تأثیر فروشندگان بر تصمیمات خرید را محو کنند، پیچیده‌تر می‌شود.
اگر اهداف بیش از حد بزرگ و بلندپروازانه باشد، فروشندگان تمایل به تسلیم شدن و جا زدن پیدا می‌كنند. اگر اهداف به راحتی به دست آیند، فروشندگان پاداشهای تشویقی كه حق واقعی‌شان نیست، دریافت می‌کنند و اگر برخی از فروشندگان به اهداف بسیار دشوار دست یابند، در حالی که برخی دیگر به اهداف بسیار آسان رسید‌ه‌اند، بی‌عدالتی درك شده توسط گروه اول، تمرکز نیروی فروش را منحرف كرده و ناسازگاری نیروی فروش را به همراه دارد.
در این صورت، شركت‌ها چه استراتژی‌هایی را می‌توانند در زمانی که هدف‌گذاری احتمال دارد مستعد خطا باشد، استفاده کنند؟ در ادامه هفت مورد از آن‌ها ذكر شده است:
1. پاداش را بر اساس طیفی از عملكرد تعیین كنید.
به جای تعیین اهدافی که توجه خود را روی یک عدد متمرکز می‌كنند، برای عملكرد نیروهای فروش محدوده تعریف کنید. به‌عنوان مثال، به جای یک هدف خاص، مثلاً پاداش ٢ میلیون دلاری برای یک فروشنده، «محدودۀ موفقیت» را بین 8/1تا ٢/٢ میلیون دلار تعیین کنید. پایۀ دستمزد تشویقی را 8/1 میلیون دلار تعیین كنید و با رشد عملکرد مبلغ را تا ٢/٢ میلیون دلار به‌طور نسبی بالا ببرید. اگر در مورد دقت هدف‌گذاری خود اطمینان کمتری دارید، یک «محدودۀ موفقیت» بزرگ‌تر با افزایش تدریجی‌تر در پرداخت پاداش داشته باشید.
2. درصدی از فروش بومی را به هر فروشنده اختصاص دهید.
این متد زمانی اثربخش است كه شما شناخت كاملی در مورد چگونگی توزیع فرصت‌ها در هر منطقه داشته باشید، اما در مورد فرصت‌ها به صورت كلی اطمینان ندارید. به هر فروشنده درصدی از فروش بومی را که می‌تواند رقم بزند، اختصاص دهید. سپس اجازه دهید كه اهداف مالی آن‌ها با توجه به عملکرد بومی‌شان افزایش یا کاهش یابد. نقطه ضعف این رویکرد، این است که می‌تواند فروشندگان را به جای تمرکز بر روی غلبه بر رقبا، به رقابت با یکدیگر تشویق کند. شما می‌توانید این نقطه ضعف را با دادن اهداف تا حدودی آسان به فروشندگان و انگیزههای سطح متوسط از بین ببرید؛ سپس انگیزه‌ها و پاداش مالی آن‌ها را هم‌زمان با رشد عملكرد شركت بالا ببرید.
3. اهدافی را با بازههای زمانی کوتاه تعیین کنید.
بازههای زمانی کوتاه، آسیب احتمالی ناشی از اهدافی كه به نظر غیرمنطقی می‌آیند را كمتر می‌کنند. این استراتژی در نیروهای فروش که بسیاری از معاملات را با چرخههای فروش کوتاه انجام می‌دهند، بهترین اثربخشی را دارد. در معاملات بزرگ و چرخههای فروش طولانی‌تر، اهداف با بازههای زمانی کوتاه، ممکن است فرصت کافی برای یکنواخت شدن تنوع فروش را نداشته باشند
4. از سقف درآمد یا كاهش‌دهندۀ سرعت رشد پاداش فروشندگان استفاده كنید.
این شاخصه‌ها برای فروشندگان چندان خوشایند به نظر نمی‌رسد و ممكن است انگیزههای فروشندگان با عملكرد بالاتر و ممتاز را كاهش دهد، اما با این حال، سقف‌های درآمد، یا كاهش سرعت رشد پاداش می‌تواند از هزینههای انگیزشی مازاد كه صرف فروشندگانی با اهداف سودِ پایین می‌شود، جلوگیری به عمل آورد. سقف درآمد برای هر معامله، پرداخت‌های تشویقیِ غیرمجاز را برای درآمدهای بادآوردۀ بزرگ که فروشندگان تأثیر قابل توجهی بر آن نداشته‌اند، محدود می‌کند.
5. به جای نتایج فروش، بر روی فعالیتهای مرتبط با فروش هدف‌گذاری كنید.
اگر نمی‌توانید فروش را پیش‌بینی كنید، هدف‌گذاری و تعیین مقیاس‌ها را بر روی فعالیت‌هایی كه به فروش كمك می‌كنند، انجام دهید. این فعالیت‌ها ممكن است شامل تعداد مشتریان سرنخ جدید، انجام مذاكرات با سطح مدیران ارشد، یا مذاكرات فروش مشترك جهت فروش محصولات مكمل باشد. تعیین اهداف برای فعالیتهای مرتبط با فروش، می‌تواند انگیزۀ فروشندگان را در طول چرخههای طولانی فروش حفظ کند. اهداف مرتبط با فعالیت، به‌عنوان بخشی از فرایند مدیریت عملکرد بهترین نتیجه را دارند، اما معمولاً برای تعیین دستمزد تشویقی توصیه نمی‌شوند. فعالیتهای فروش به‌عنوان یك معیار می‌تواند تعداد فعالیتهای انجام شده توسط فروشندگان را بالا ببرد، اما در عین حال كیفیت آن‌ها را كاهش دهد.
6. حذف اهداف و پاداش‌دهی بر اساس فروش و رشد فروش
پرداخت پاداش به فروشندگان، به ازای رسیدن به هدف تعیین شده در زمانی كه فرصت‌های موجود در مناطق مختلف یكسان نباشند، سبب افزایش عدالت در پرداخت پاداش می‌شود، اما اگر فرصت‌های موجود در تمامی مناطق یكسان باشد، نیازی به رعایت عدالت و تعیین هدف نیست. همچنین اهداف فروش در زمانی كه جریان فروش كم باشد، از اهمیت كمتری برخوردار هستند (به عبارت دیگر، زمانی كه فروش كم، با كمترین تلاش فروشنده در كوتاه‌مدت رقم می‌خورد). زمانی که یک شرکت در حوزۀ بیوتکنولوژی، محصول جدیدی را در بازاری ناشناخته راهاندازی کرد، هر منطقۀ فروش از فرصت فروش بزرگی برخوردار بود. برای اولین سال پس از راهاندازی، این شرکت در ازای تمام فروش‌ها، کمیسیون به فروشندگان پرداخت می‌کرد، به علاوه در صورت دستیابی به هدف فروش شرکت، یک جایزۀ کوچک نیز به آن‌ها پرداخت می‌شد. در سال دوم، پیش‌بینی فروش منطقه آسان‌تر بود. این شرکت پرداخت كمیسیون را مشروط به دست یافتن به اهداف منطقه‌ای كرد.
7. به نیروی فروش، مانند بخش مدیریت پاداش پرداخت کنید.
اهداف فروش کوتاه‌مدت تنها راه هدایت و ایجاد انگیزه در نیروی فروش نیست. به‌عنوان مثال، اگر فروشندگان به صورت تیمی در معاملات بزرگ و با چرخههای فروش طولانی کار می‌کنند، از رویکردی مشابه با برنامۀ پاداش‌دهی به مدیران استفاده کنید. به جای پرداخت پاداش بر اساس دستیابی به اهداف فروش کوتاه‌مدت، از معیارهایی استفاده کنید که عملکرد تیمی بلندمدت یك فروشنده و تلاش فردی او را که به نتایج تیم کمک می‌کند، منعکس كند (به‌عنوان مثال، تلاش بیشتر برای ملاقات با تصمیم‌گیرندگان کلیدی یا درگیر کردن کارشناسان شرکت برای کمک به مشتریان). همان‌طور که طی مقالۀ قبلی ما در هاروارد بیزینس ریویو بحث شد، شاید این تغییر در فلسفۀ مدیریت فروش در محیط فروش امروز اجتناب‌ناپذیر باشد. کانال‌‌های دیجیتال تأثیر فروشندگان بر فروش را کاهش می‌دهند و توانایی شرکت‌ها را برای اندازه‌گیری تأثیرگذاری آن‌ها به چالش می‌کشند. این باعث می‌شود که پاداشهای سنتی مبتنی بر هدف، برای مدیریت فروش کمتر مؤثر واقع شوند.
Seven methods for better targetting by the sales force
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
