چهار پرسشی که رهبران فروش اکنون باید از خود بپرسند
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
چه یک کسبوکار در پی همه‌گیری کووید-١٩ با رکود فروش و چه با افزایش فروش مواجه شود، باز هم پیش‌بینی آینده برای رهبران فروش دشوار خواهد بود. اکثر آن‌ها قبل از هر پیامدی، اقدامات فوری، مانند انتقال به فروش مجازی، گسترش مجدد تلاش نیروی فروش و کاهش ظرفیت نیروی فروش در صورت مواجهه با یک کسبوکار به شدّت آسیب‌دیده را انجام داد‌ه‌اند.
همان‌طور که این شرایط به تکامل خود ادامه می‌دهد، عدم اطمینان در رهبران فروش بیشتر می‌شود. فروشندگان باید زمان خود را چگونه بگذرانند؟ آیا فرایند فروش ساختاریافته همچنان نیز می‌تواند اثربخش باشد؟ آیا نقشهای فروش تخصصی همچنان ارزش افزوده به همراه دارند؟ نقش مشوق‌ها با این همه نوسان چیست؟
در حال حاضر، یک امر غیرطبیعی و جدید در حال وقوع است. رهبران فروش در جستجوی پاسخ برای این سؤالات و سؤالات دیگر، دانش مرسوم و سنتی خود را به چالش می‌کشند.
1. فروشندگان زمان خود را باید چگونه صرف کنند؟
معمولاً فروشندگانی که موفقیت زیادی در یک کسبوکار رقم زد‌ه‌اند، در صورت مواجه شدن با بسیاری از درخواست‌‌های خدمات از سوی مشتریان فعلی، حواسشان را از جذب مشتری جدید پرت می‌کنند. رهبران فروش که اغلب توسط مشاورانی (نظیر ما) راهنمایی می‌شوند، استراتژی‌هایی را برای جلوگیری از نفوذ این «آلودگی نقش» به کار فروش توسعه می‌دهند. سپس رهبران و مدیران با توسعۀ وب‌سایت‌‌های سلف‌سرویس یا انتصاب نمایندگی‌‌های فروش کم‌هزینه‌تر برای انجام کارهای غیر فروش، فروشندگان را وادار می‌کنند تا زمان بیشتری را برای توسعۀ کسبوکار صرف کنند.
اما در حال حاضر، مشتریان با عدم اطمینان و ابهام مواجه هستند. طرز فکرِ «اول فروش» می‌تواند به روابط مشتری، به‌ویژه کسانی که کسب‌وکارشان تحت‌فشار است، آسیب بزند. فروشندگانی را در نظر بگیرید که نرم‌افزار خدماتی را به آژانس‌‌های هواپیمایی می‌فروشند. فروشندگانی که بر معاملات تهاجمی تمرکز می‌کنند، نه‌تنها موفق نخواهند شدند، بلکه نظیر افراد ناشنوا تلقی می‌شوند که هیچ درکی از محیط پیرامون خود ندارند. تاکتیک برنده در چنین شرایطی، این است که در حین نزدیک شدن به مشتریانی که طرز فکر خدماتی دارند، هزینه‌‌های مربوط به خرید لایسِنس نرم‌افزار را به‌طور موقت کاهش داده تا آن‌ها را ترغیب به خرید کنند.
در این راستا، دانش سنتی فروشندگان می‌گوید که بر روی مشتریانی تمرکز کنند که بهترین منبع سودآوری و رشد هستند، در حالی که تأکیدی بر مشتریان بالقوه با احتمال خرید کم ندارند. در شرایط فعلی، این منطق ممکن است شکست بخورد. در شرایطی که خریداران با عدم قطعیت مواجه هستند، بسیاری از آن‌ها علاقه‌مند هستند که بدانند شرکت‌‌های دیگر چه می‌کنند. بنابراین خریداران، اغلب به دنبال کسب اطلاعات از فروشندگانی هستند که با دیگر شرکت‌‌های خریدار نیز در ارتباط بوده و می‌خواهند بدانند که سایر شرکت‌‌های رقیب چه چیزهایی را خریداری می‌کنند. این امر سبب می‌شود تا فروشندگان به دسته‌ای از مشتریان که قبلاً نزدیک شدن به آن‌ها غیرممکن بود، دسترسی پیدا کنند و سازمانهای فروشنده، فرصت‌‌های جدیدی را در بالای قیف فروش خود ایجاد نمایند.
از آنجایی که هم مشتریان کنونی و مشتریان بالقوه برای بررسی منابع ارزش به فروشندگان مراجعه می‌کنند، فروشندگان باید زمان خود را بین خدمت و فروش و همچنین مشتری فعلی و بالقوه تقسیم‌بندی کنند.
2. آیا فرایند فروش ساختاریافتۀ شما همچنان کار می‌کند؟
فرایند فروش مجموعه‌ای از مراحل است که سفر خریدار و فروشنده را از شناسایی نیاز تا شکل‌دهی راه‌حل برای آن و مبادلۀ ارزش مشخص می‌کند. سازمانهای فروش از فرایند فروش برای همسو کردن وظایف، مسئولیت‌ها و منابع مورد نیاز در هر مرحله استفاده می‌کنند. فروشندگان توسط راهنمای جامع فرایند فروش هدایت می‌شوند که اغلب منطبق با عادات فروشندگان موفق طراحی می‌شوند. علاوه بر این، بینش‌‌های مبتنی بر داده می‌تواند به فروشندگان در شناسایی اقدامات فروشِ موفقیت‌آمیز در هر مرحله کمک کند.
اگرچه اجرای فروش مبتنی بر فرایند تا حدودی بسیار ضروری است و در محیط‌‌های نسبتاً ثابت به خوبی عمل می‌کند، اما در دنیای «عجیب‌وغریب کسبوکار» که اکنون با آن مواجه هستیم، اثربخشی خیلی کمی دارد. آنچه که دیروز کارآمد بوده است، برای امروز یا فردا ممکن است مناسب نباشد. بسیاری از مشتریان بالقوه که در تصمیم خرید خود بسیار مصمم بودند، برای بازتعریف نیازهای خود به نقطۀ اول بازمی‌گردند. برخی از سفارشات به‌طور نامحدود متوقف می‌شوند، حتی مشتریانی که هنوز در حال خرید از شما هستند نیز طرز متفاوتی پیدا کرد‌ه‌اند، بنابراین به اقدامات فروش تغییریافته نیاز دارند. کتاب‌های راهنمای قدیمی در حوزۀ فروش دیگر مناسب نیستند.
به یک رویکرد ارگانیک‌تر، انعطاف‌پذیرتر و خلاقانه‌تر برای تعامل با مشتری نیاز است. سازمان‌ها می‌توانند فرصت‌هایی را برای فروشندگان و مدیران جهت یادگیری و به اشتراک گذاشتن تجربیات یکدیگر فراهم کنند؛ زیرا فرایندهای فروش را باید با واقعیت‌های جدید سازگار سازند.
3. ارزش نقشهای فروش تخصصی چیست؟
شرکت‌هایی که خطوط تولید گسترده‌ای را به بازارهای متنوع می‌فروشند، از متخصصان فروش برای ارائۀ تخصص و تمرکز بر مشتریان، محصولات یا فعالیت‌‌های فروش استفاده می‌کنند. با این حال، تخصص دوستِ اثربخشی و دشمن انعطاف‌پذیری است. به‌عنوان مثال، یک شرکت فناوری را در نظر بگیرید که تیمهای فروش را در بخش‌های مختلف صنعتی، مانند دولت، خدمات مالی، مراقبتهای بهداشتی، تولید، مهمان‌نوازی و حمل‌ونقل سازمان‌دهی کرده بود. در حال حاضر، تیمهای فروش که به بخش مراقبتهای بهداشتی خدمات می‌دهند، بیش از حد کار می‌کنند، در حالی که آن‌هایی که به بخش حمل‌ونقل خدمت می‌کنند، با قحطی مواجه هستند.
این پویایی‌ها، بسیاری از سازمانهای فروش را به تکاپو انداخته تا منابع فروش خود را تغییر داده و مجدداً توزیع کنند. این مسئله می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. فروشنده‌ای که سال‌ها در دل بخش حمل‌ونقل بوده است، نمی‌تواند یک شبه به شناخت عمیقی از بخش مراقبتهای بهداشتی دست یابد. با این حال، شرکت‌ها به دنبال گسترش تمرکز بسیاری از نقشهای فروش، با حذف برخی از متخصصان هستند. نقشهای فروش داخلی و دیجیتالی، راحت‌تر از نقشهای میدانی دوباره به کار گرفته می‌شوند.
4. نقش مشوق‌ها چیست؟
مشوق‌‌های فروش در DNA سازمانهای فروش تعبیه شده است. «پرداخت به ازای عملکرد» به یک باور و عادت در این سازمان‌ها تبدیل شده است. مشوق‌ها یک روش برد ـ برد برای شرکت‌ها و فروشندگان محسوب می‌شود، به شرطی که فروش تا حدودی قابل پیش‌بینی باشد. برای فروشندگانی که در حال حاضر به رستوران‌ها تجهیزات می‌فروشند، این روش برد ـ برد غیرممکن است، اما در همین زمان، فروشندگانی که به شرکت‌‌های ارائۀ خدمات رایانش ابری تجهیزات می‌فروشند، می‌توانند به راحتی به اهداف فروش خود برسند. طرح‌های تشویقی فروش باید با محیط بی‌ثباتی که در آن عواملی فراتر از کنترل فروشندگان، نقش بزرگی در تعیین نتایج بازی می‌کنند، سازگار شوند. در برخی موارد، بهتر است فعلاً مشوق‌‌های سنتی را حذف کنید و در عوض بخشی از دستمزد فروشندگان را به عملکرد شرکت و مدیریت بر مبنای هدف مرتبط کنید.
به‌طور معمول، مشوق‌ها توسط فرایندهای مدیریت عملکرد تکمیل می‌شوند، بدین‌صورت که اولویت‌ها یا سقف‌‌های بالا برای فروش توسط مدیریت عملکرد متعادل می‌شود تا فروشندگان بتوانند فعالیت فروش خود را ادامه داده و نتایج را رقم بزنند. فروشندگانی که نگران امنیت شغلی یا دیگر چالش‌‌های شخصی هستند، اگر توسط ناظران مورد فشار و تحت کنترل شدید قرار بگیرند، استرس دو برابری را تجربه خواهند کرد. اکنون زمان آن است که مدیران فروش تمرکز خود را از فشار بر روی افزایش عملکرد برداشته و به حمایت از فروشندگان خود بپردازند (درست شبیه به همان چیزی که اکنون مشتریان از فروشندگان می‌خواهند: پشتیبانی و ارائه اطلاعات، بدون اعمال فشار برای خرید).
رهبران و مدیران فروش آینده‌نگر بر ارتباطات و قدردانی، بیش از سایر انگیزه‌ها و حتی بیشتر از مدیریت عملکرد تأکید دارند؛ چراکه در ایجاد انگیزه در فروشندگان و قرارگیری در مسیر درست طی این شرایط سخت و نامطمئن بهتر عمل خواهند کرد.
Four questions sales leader should ask themselves now
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
