مدیران جوان و بی‌اطلاع
قسمت سوم
تاریخ انتشار : دسامبر 2002
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
پیش از ارتقا دادن فکر کنید
خیلی هم دور از ذهن نیست که صاحبان عملکردهای خوب و درخشان پیش از اینکه آماده باشند به مدیریت ارشد ارتقا پیدا کرده باشند اگرچه که آن‌ها از هوش و استعداد فوق‌العاده‌ای برخوردار هستند اما در عین حال مهارت‌های عاطفی و اساسی را نداشته باشند مدیران آن‌ها می‌توانند به جای اینکه آن‌ها را ارتقا بدهند فقط آن را برای مدتی به تأخیر بیندازند تا از فرصت به دست آمده آن‌ها استفاده کنند و توسعه شایستگی‌های عاطفی خود را پرورش دهند .
بازخورد ۳۶۰ درجه را عمیق‌تر کنید
از مجموعه‌ای از پرسشنامه‌های فرایند سنتی بازخورد ۳۶۰ درجه پا را فراتر بگذارید و با طیف گسترده و از همتایان و زیردستان مدیران مذکور مصاحبه کنید و اجازه بدهید نکته به نکته به پاسخ‌هایی که به پرسش‌های باز درباره عملکرد او ارائه شده را بخواند .
ارتقا دادن افراد برگزیده را به تعویق بیندازید
با مجبور کردن مدیران بی‌تجربه ، به توسعه مهارت‌های مذاکره به او کمک کنید که از افکار فرمان بده و کنترل کن خارج شود و در عوض ارتقای او کارهای بین وظیفه‌ای به او محول کنید زیرا در این صورت او نمی‌تواند برای تأثیرگذاری روی دیگران از قدرت رسمی خود استفاده کند.
به تعهد خود عمل کنید: نباید فرصتی ایجاد کنید تا مدیران بی‌تجربه فکر کنند شایستگی‌های عاطفی اختیاری‌اند و باید به خاطر مهارت‌های بین فردی او را مسئول بدانید حتی گاهی در موارد خاص با شدت مقام او را تنزل دهید یا از ارتقای او جلوگیری کنید اما به او قول بدهید که اگر رفتارش را تغییر دهد در نهایت پاداش دریافت خواهد کرد .
پیشرفت شخصی را نهادینه کنید:
اهداف بین فردی را در سازمان نهادینه کنید و شایستگی‌های احساسی را به یکی از ملاک‌های عملکرد تبدیل کنید و همینطور تلاش کنید که برنامه‌های توسعه رسمی که مهارت‌های رهبری را در آن می‌آموزند برای تمرین شایستگی‌های عاطفی جدید فراهم آورید و آن را نهادینه کنید .
شبکه‌های غیررسمی ایجاد کنید
برای اینکه مدیر مورد نظر خود را به سبک‌های رهبری و دیدگاه‌های متفاوت آشنا کنید او را تشویق کنید که در گروه‌های یادگیری غیررسمی مشترک با همتایان و مربیان به وجود آورند و این کار با بازخورد صادقانه مداوم و فرصت‌های پیوستی برای یادگیری در اختیار او قرار می‌دهد .
پیشرفت شخصی را نهادینه کنید
یکی از موثرترین راه‌های ایجاد شایستگی عاطفی در مدیران این است که اهداف بین فردی را در عمق تار پود سازمان ایجاد کنیم به طوری که همه ملزم باشند مجموعه‌ای از مهارت‌های عاطفی را از خود به نمایش بگذارند و ملاک‌های ارتقای پست شامل رفتارهای عاطفی و همچنین توانایی‌های فنی افراد باشد وقتی یک فرایند در شرکت‌ها نهادینه می‌شود مشکلات بالقوه بهتر نمایان خواهند شد و احتمالاً افرادی که نیازمند توسعه شخصی هستند بهتر دیده می شوند یاکنار گذاشتن افراد اثربخش به شکل بی‌رحمانه کاهش پیدا کند همچنین کارکنان می‌دانند که از آن‌ها چه انتظاراتی دارند و برای پیمودن راه موفقیت چه مسیری را باید طی کنند .
در اینجا به نمونه‌ای اشاره می‌کنیم که نهادینه شدن پیشرفت شخصی بسیار اثربخش بوده است مارک جونز مدیر اجرایی یک شرکت بزرگ تولیدی است که امید می‌رود در آینده مدیرعامل شود ولی به لحاظ بعضی موارد اخلاقی که در او بود تصمیم گرفته شد با یک مربی کار کند تمرینات مربیگری او یک سال طول کشید او در این تمرینات یاد گرفت ضعف‌های مربوط به کارش را بشناسد و به این نتیجه رسید که اگر همه در مسیر شغلی‌شان بتوانند ایرادات خود را درک کنند بهتر می‌توانند از آن بهره ببرند او به همین دلیل طرح‌های بزرگی راه‌اندازی کرد تا فرهنگ شرکت را به سمت یادگیری فردی و حرفهای و آنطور که از کارکنان انتظار می‌رفت پیش ببرد .
او مجموعه‌ای از ارزش‌ها و روش‌های جدیدی را برای شرکت نهادینه کرد که در آن اهداف تجاری و پرورش مهارت‌های رهبری در سطح عالی را توضیح می‌داد یکی از این روش‌ها شهامت شفاف بودن بود و آن به این معنا بود که از همه کارکنان به ویژه مدیران ارشد می‌خواست که درباره نقاط ضعف خود شفاف باشند، درخواست کمک کنند و بازخورد سازنده از همکاران و زیردستان خود بگیرند جونز می‌دانست که ارائه مشوق‌ها و پاداش‌ها زمینه ترویج رفتارهای جدید است خود نقش فعال در به ثمر رسیدن اهداف رشد فردی و ارزیابی صد مدیر اجرایی ارشد شرکت را به عهده گرفت و برنامه‌های عملکرد کلیه کارکنان را به خوبی ترتیب داد که اقدامات ویژه‌ای مرتبط با توسعه شایستگی‌های عاطفی را شامل شود جونز مهارت‌های عاطفی را جزء شروط مهم برای جانشینی رهبری قرار داد شرطی که در بسیاری از شرکت‌ها فقط در قالب حرف به آن می‌پردازند در بسیاری از شرکت‌ها برای به دست آوردن نیروهایی با استعداد و خلاق از شایستگی‌های عاطفی چشم‌پوشی می‌کنند و ارزش زیادی فقط برای هوش و قابلیت فنی قائل می‌شوند جونز توانست پست جدیدی ایجاد کند مدیر یادگیری سازمانی او و مدیر دانشگاهی که در نزدیکی همان شرکت بود مراکز یادگیری راه‌اندازی کردند که هدفشان تعلیم مدیران اجرایی شرکت برای آموزش بیشتر در برنامه‌های رهبری بود خود جونز نیز یکی از اساتید آن دوره‌ها بود و دوره‌های دیگر شرکت را نیز گذرانده بود.
جونز با این اقدام خود به همه نشان داد که کارکنان باید مدام در حال یادگیری باشند و پیشرفت احساسی را به یکی از اولویت‌ها تبدیل کرد او تاکید کرد که همه از مدیرعامل گرفته تا پایین‌ترین سطوح رده سازمانی باید اهدافی را برای بهبود مهارت‌های شخصی تعیین کنند همچنین در حین اجرای این برنامه متوجه شد که جذب نیروهای جوان و با استعداد و همچنین حفظ مدیران اجرایی چقدر برایش آسان شده است در واقع سازمان او از کابوس بخش پذیرش نیرو رها شده و به جذب مغناطیسی نیروهای با استعداد تبدیل شده بود جونز سازمان را به شهرتی رساند که رهبران بالقوه می‌توانند فرصت‌های خوبی برای یادگیری و رشد داشته باشند .
ما با شرکت دیگری نیز کار کردیم که در آن تیم مدیریت ارشد به توسعه شایستگی‌های عاطفی رهبران شرکت متعهد بود این تیم در مرحله اول آموزش گسترده‌ای در زمینه مربیگری به واحد منابع انسانی داد و سپس مدیران ،آموزش و مربیگری همکاران جوان و بی‌تجربه را به عهده گرفتند هدف فقط این بود که همه افراد از این آموزش‌ها سود ببرند مدیران رده پایین درباره مهارت‌های مربیگری مدیران ارشدشان بازخورد نشان می‌دادند و مدیران ارشد به تقویت شایستگی‌های عاطفی همکاران کم تجربه خود کمک می‌کردند نتایج بسیار دلگرم‌کننده بود «وس بورکه » که مدیری با عملکرد بالا بود خود نهایت تلاشش را کرده بود مربی او که از درون سازمان بود پس از اینکه اوقاتی را با بورکه گذرانده بود و در مورد او با زیردستان و همکارانش گفتگو کرده بود به این نتیجه رسیده بود که بورکه به خاطر هیجان رسیدن به هدف‌هایش نمی‌تواند فردی آرام باشد و به حرفهای دیگران چندان گوش نمی‌دهد بورکه ، آدمی بی‌ادبی نبود او دوره‌های ارتباطات با همکاران را گذرانده بود و خیلی خوب می‌دانست که چطور ادای گوش دادن را در آورد کارهایی مثل تکان دادن سر تایید زبانی، ولی در ، بین حواس او پرت می‌شد و به حرفهای مخاطب اصلاً گوش نمی‌داد و بازخوردها را نشنیده می‌گرفت تا اینکه روزی از شرکتی که مدیریتش را به عهده داشت به بیرون می‌رفت یکی از سرپرستان شرکت او را نگه داشت تا در خصوص مشکل تولید شرکت با او تبادل اطلاعات کند بورکه نشان داد که دارد به حرفهای او گوش می‌دهد و حتی با چند کلمه حرف‌هایش را تایید کرد و به او گفت من متشکرم بعداً بیشتر در این مورد با هم صحبت خواهیم کرد و به راهش ادامه داد در حالی که سرپرست شرکت با ناامیدی فکر می‌کرد چطور او را متقاعد کند تنها ماند . بر حسب اتفاق مدیر بورکه ناظر این قضایا بود بروکه را نگه داشت و به او گفت تو یک کلمه از حرفهای کارل را نشنیدی تو اصلاً گوش نمی‌دهی او نیز تایید کرد در کمال تعجب کارل ، بورکه از او معذرت‌خواهی کرد این موضعها باعث شد بورکه به اهمیت روابط کاری خود پی ببرد و مربی او نیز به بورکه کمک کرد تا بفهمد صرف داشتن انگیزه و اراده کمکی به پیشرفت کارکنان نخواهد کرد بورکه با این طرز فکر ،کارکنان زیر دست خود را چه از نظر روانی و چه از نظر جسمانی می‌توانست نابود کند یک سال بعد تلاش‌های بورکه به نتیجه رسید و موقعیتی به دست آورد که آن را مدیون مربی‌اش بود .
شبکه‌های غیررسمی ایجاد کنید
با وجود برنامه‌های نهادینه‌شده برای ایجاد صلاحیت‌های عاطفی که از اهمیت زیادی برخوردار هستند بعضی از مدیران از سلسله مراتب غیررسمی خارج از عرف سازمانی استفاده می‌کنند برای مثال روابط استاد و شاگرد می‌تواند هم به مدیران رده پایین و هم مدیران ارشد کمک کند تا با استفاده از آن نوع تازه‌ای از روابط پیشرفته عاطفی خود را تقویت کنند اگر این رابطه موفق باشد می‌تواند به عنوان سکوی پرش باشد برای برقراری انواع رابطه‌ها در کل سازمان و به طور خاص می‌تواند فرصت تجربه سبک‌های رهبری مختلف و دریافت دیدگاه‌های مختلف را در اختیار مدیران رده پایین بگذارد .
سونیا گرینه مدیر ۳۲ ساله‌ای بود که در یک شرکت مشاوره‌ای کار می‌کرد و امیدوار بود به پست ریاست ارتقا پیدا کند ولی این موضوع را با رئیسش در میان نگذاشت چرا که فکر می‌کرد هنوز آمادگی آن را پیدا نکرده و نمی‌خواست ایجاد نگرانی کند او مشاوری خوب بود و روابط خوبی هم با مشتریانش داشت ولی در روابط درون شرکتش تا اندازه‌ای خجالتی و مستقل بود و در پرهیز از اختلاف بسیار ضعیف عمل می‌کرد و همین روحیه او باعث می‌شد که از بازخورد گرفتن اجتناب کند وقتی شرکتش اقدام کرد تا برنامه مربیگری را داشته باشد گرینه نیز در آن شرکت کرد و بعد از گفتگوهای طولانی با جیسکا بورنهام که از شرکای شرکت بود اطلاعات جدیدی در مورد نقطه ضعف‌ها و قوت خود به دست آورد حمایت فرد باتجربه‌ای مثل بورنهام به گرین کمک کرد تا در بحث‌هایش با رئیسش اعتماد به نفس و صداقت بیشتری پیدا کند او نمی‌دانست که رئیسش برای گرفتن بازخورد و عمل به آن تمایل دارد یا نه؟
گرین اکنون دقیقاً می‌داند که روی کدام نکات باید کار کند و موقعیتی خوب برای ارتقا دارد علاوه بر این رابطه‌اش با بورنهام باعث شده با دیگران هم بخواهد رابطه برقرار کند و همینطور ارتباط گرفتن با گروهی دیگر از مدیرانی که آینده‌دار هستند و با برگزاری جلسات ماهانه و در میان گذاشتن تجربیات خود و مشاوره دادن می‌توانند موجب پیشرفت یکدیگر شوند .
شبکه‌سازی با همتایان حتی مدیران عالی رتبه و مدیران اجرایی می‌تواند سودمند باشد این روابط می‌تواند بسیار وسیع و از محدوده مرزهای سازمانی بگذرد .
جو سایمونز یکی از مدیرعاملانی که قبلاً به او اشاره کردیم به دنبال تداوم رشد فردی خود با یکی دیگر از مدیران اجرایی ارتباط برقرار کرد که از طریق برنامه‌های ما با او آشنا شده بود این دو نفر هنوز هم از طریق تلفن و ایمیل با هم در تماس هستند گفتگوهای خود را محرمانه نگه می‌دارند تا بتوانند مسائل خصوصی را با هم در میان بگذارند آن‌ها به طور منظم به دیدار هم می‌روند تا در مورد اهدافشان در زمینه رشد فردی صحبت کنند هر دوی آن‌ها به هم اهمیت می‌دهند و اذعان داشته‌اند که روابط کاری آن‌ها رو به پیشرفت است و داشتن فردی که می‌تواند محرم اسرار آن‌ها باشد به آن‌ها کمک کرده تا از بازگشت به عادت‌های قدیمی خود در زمان‌های بحران احساسات خودداری کنند .
با توجه به بلندپروازی مدیران اجرایی جوان و سرعت بدون وقفه زندگی سازمانی که در آن به یادگیری شخصی هیچ اهمیتی نمی‌دهند به موکول کردن ارتقا ممکن است کار آسانی نباشد این کار نیازمند ایجاد تعادلی از جنس صداقت و حمایت ، صبر و شکیبایی و برانگیختن افراد به پیشرفت فردی است این کاردرست مثل عمل کردن برعکس هنجارهای ارتقای افراد است که فقط بر اساس هوش و استعداد و نتایج صورت می‌گیرد این کار همچنین به معنی تلاش برای پیروزی علیه زیردستان پرمدعا است .
وقت گذاشتن برای پرورش شایستگی‌های عاطفی افراد هزینه بیخودی نیست این کار برای پرورش رهبران اثربخش اهمیت بسیاری دارد اگر در مقابل ارتقای افرادتان قبل از اینکه آمادگی کامل برای پست بالاتر را داشته باشند وسوسه شوید آنگاه باید با مدیران اجرایی سر و کار داشته باشید که امکان دارد در شرایط سخت بتوانند مهارت‌های مقابله با آن را به خوبی بگذرانند و موفق عمل کنند اما ممکن است همدلی ،خودآگاهی و توانایی اجتماعی لازم برای پرورش و تقویت این نقاط قوت در دیگران رانداشته باشند .
برنامه‌ها و کتاب‌های ام بی ای و کتاب‌های دیگر مدیریت نخواهد توانست به این مدیران جوان در زمینه‌های مهارت‌های انسانی که به آن نیاز دارند چیزی بیاموزند شکی نیست که هیچ گزینه‌ای را نمی‌شود جایگزین تجربه تعمق بازخورد و بالاتر از همه تمرین ، وجود ندارد .
Young and uninformed managers
part 3
Publishion date: December 2002
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
