آیا به همکاری نیاز دارید؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار : مارچ 2010
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
ایجاد رویه‌های مشترک برای حل‌وفصل اختلافات
شرکت می‌تواند با تغییر و حداقل کاهش هزینه تراکنش‌ها به عنوان یک فرآیند حل اختلاف ساختاریافته و یکپارچه با این پدیده محبوب روبرو شود (210). هزینه‌هایی مانند زمان از دست رفته و انباشته شدن مشکلات اغلب نتیجه آن است تعارض نتیجه تفاوت است. در بهترین حالت، نتایج خلاقانه‌ای حاصل می‌شود که حاصل بحث و تبادل نظر از دلایل و دیدگاه‌های مختلف است. شکاف‌هایی در شرکت وجود دارد اما برای اینکه شرکت‌ها مؤثر واقع شوند، فرآیندهای حل اختلاف شفاف باید مرحله‌به‌مرحله ارائه شود.. آن‌ها باید به عنوان یک جزء جدایی‌ناپذیر و یکپارچه در نظر گرفته شوند.
فعالیت‌های ساختمانی تجاری مانند حسابداری، ارائه خدمات تحقیقاتی و بودجه توسعه. هنگامی که فرآیندهای حل تعارض منفعلانه و مبتنی بر استثنائات (مثلاً دادگاه فدرال) طراحی می‌شوند، منجر به شکست انگیزه داخلی می‌شود. در اینتل (211)، کارمندان جدید روال‌ها و زبان رایج برای تصمیم‌گیری و حل تعارض را یاد می‌گیرند. در برنامه آموزشی یاد می‌گیرید که از ابزارهای مختلف برای مدیریت درگیری‌ها استفاده کنید.
آن‌ها اجتناب‌ناپذیر بودن تجارت را پذیرفتند و چارچوب مشترکی را برای تسریع حل اختلافات ارائه کردند. زمان بسیار کمی به حل تعارض یا نشان دادن بهترین راه‌ها برای عیب‌یابی در کار تیمی اختصاص می‌یابد و با هدایت این فرآیند شفاف، افراد می‌توانند انرژی و زمان خود را به توضیح و ارزیابی اثربخشی راه‌حل‌های مختلف اختصاص دهند. در مورد چگونگی حرکت رویکرد سیستماتیک شرکت برای حل اختلافات، پایداری چندین جنبه قابل توجه کیفیت، مانند نوآوری، کارایی فنی و شایستگی را تضمین می‌کند. تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات دشوار برای مقابله با تصمیمات استراتژیک پیچیده و دشوار در تأمین نیازهای مبادله افراد در شرکت فرضی ما، ماتریکس، نظارت مدیرعامل اغلب باعث تفاوت در فروش بخش‌های مختلف می‌شود.
گروه‌ها به روشی مناسب به مشتریان مشاوره می‌دهند. متأسفانه، چنین توصیه‌هایی کمک چندانی به تشدید تضادها نمی‌کند، زیرا ماتریس ممکن است محصولات و خدمات ترکیبی زیادی را به رهبران کسبوکار ارائه دهد که هر کدام آموزش، تجربه و دسترسی متفاوتی به اطلاعات متفاوت دارند. آن‌ها ایده‌ها و نظرات متفاوت خود را در مورد بهترین روش برای برآوردن نیازهای مشتری دارند.
خرید یا ادغام ایجاد کنید
یکی از مؤثرترین راه‌هایی که مدیران می‌توانند مشکلات بین بخش‌ها را حل کنند، ارائه معیارهایی برای انتقال بین بخش‌ها است. به خصوص اگر یکی از حوزه‌های تجاری به آن نیاز داشته باشد که می‌تواند واحد دیگری. بلو کراس و بلو شیلد فلوریدا اغلب در تضاد هستند. فرآیند ایجاد مهارت‌ها، به عنوان مثال، سیستم‌عامل جدید ذکر شده در زیر، آن‌ها را به ارتفاعات جدیدی رسانده است. این شرکت از یک پست چند بعدی استفاده می‌کند که به تیم‌ها این امکان را می‌دهد تا با علامت‌گذاری هر یک، عملکرد خود را بر اساس سه معیار ارزیابی کنند.
زمانی که در ارزیابی راه‌حل هر فرد از نشانه‌ها به شیوه خود استفاده می‌کند. به طور خاص، بر اساس معیارها و قوانین مشخص شده مختلف. به عنوان مثال، این معیارها می‌تواند تاریخی باشد که در آن یک ظرفیت جدید باید اجرا شود، دسترسی به منابع داخلی مانند سرمایه. یا نیروی کار مورد نیاز برای توسعه سطح مورد نیاز از قابلیت و سازگاری با فرآیندها و محصولات موجود. ساختار جدول مقایسه معیارها را با توجه به نوع قطعه آسان می‌کند. تجسم آرای مردم به آن‌ها کمک می‌کند تا ببینند چگونه بر اساس عوامل مختلف تفاوت افزایش می‌یابد. آن‌ها می‌توانند ببینند که کجا و با چه چیزی موافق هستند. بعضی جاها برعکس است. در نهایت گفتگوی تعدیل‌شده منجر به اجماع بین بازاریابان در یکی از سه سطح می‌شود و چنین اجماع عملی در مورد راه‌حل‌ها حاصل می‌شود. اختلافات مشابهی زمانی ایجاد می‌شود که مدیران ارشد عصبانی از اعضای تیم مخالف می‌خواهند اختلافات را کنار بگذارند و منافع شرکت مادر را در اولویت قرار دهند. زیرا اولاً، رشد بلندمدت همیشه دارای اهدافی مانند سودآوری و سهم بازار است که به نفع کلی شرکت در چارچوب بحث‌های داخلی خدمت می‌کند. حتی زمانی که کارگران در شرایط عادی هستند برای حل تعارض‌ها مجهز باشید مردم هنوز مجبورند ایجاد بازدهی یکپارچه بین اولویت‌های رقیب به مدیریت ارشد این امکان را می‌دهد که راحت‌تر و با تضاد کمتری به نتایج دست یابد. در مورد قوانین و مقررات تصمیم‌گیری در مورد این گزینه‌ها برای شناسایی تغییر اصلاح همه استراتژی‌های شرکت با تعریف روشنی از سیاست‌های مبادله بین واحدها آسان نیست بهترین تلاش به عنوان مثال، یک نیروی فروش که می‌داند افزایش 5 امتیازی در سهم بازار بسیار بهتر از افزایش 10 امتیازی در رضایت مشتری است. زمانی می‌توان تصمیمات بهتری گرفت که نیازها و اولویت‌های بخش‌های مختلف در تضاد باشد. ایجاد آهسته چنین قوانین و مقرراتی همچنین پیام روشنی را از سوی مدیران ارسال می‌کند که معتقدند تعارض نتیجه اجتناب‌ناپذیر مدیریت یک تجارت پیچیده است. در بلو کراس و بلو شیلد، فلوریدا، تصمیمات استراتژیک ادغام و همسویی به طور فزاینده‌ای همراه است. در رابطه با سایر گروه‌ها، این امر امکان تمایز در این گروه را افزایش می‌دهد که طبیعی است. لانگ توانایی درونی کردن را داشت. تصمیماتی مانند ایجاد یک قابلیت جدید برای کسب آن یا دسترسی به آن از طریق اتحاد و همکاری با سایر سازمان‌ها، خود منبع تضاد بین گروه‌های داخلی است. بیمه درمانی موجود است برای کاهش آن مشکلات.
با کمک راه‌حل‌های ساختاریافته و دادن اختیار به گروه‌های خاصی برای تصمیم‌گیری در مورد مشکل. به عنوان مثال، شرکت باید اتحادهای جدیدی با شرکا ایجاد کند یا سیستم‌های فرآیندی جدیدی را به دست آورد کلید خرید یک سیستم موجود، تصمیم‌گیری در مورد شرکتی است که سیستم را تولید خواهد کرد. در عوض، شرکت‌ها می‌توانند مجموعه‌ای از استانداردها را برای هدایت همه گروه‌های درون سازمان طراحی کنند.
که با همچنین تصمیماتی بگیریم معیارهایی که در قالب یک جدول نمایش داده می‌شوند، ابزاری که به افراد کمک می‌کند تا مبادلات را ارزیابی کنند، سرعت و اطمینان را هنگام تصمیم‌گیری خرید یا ایجاد اتحاد افزایش می‌دهد. این شامل ادغام با اشیاء موجود است. همچنین درک به‌دست‌آمده از طریق بحث و ارزیابی مشترک از هر روش، صرف‌نظر از انتخاب‌های انجام شده، منجر به اجرای مؤثرتر نسخه ساده شده این ابزار خواهد شد.
بخش کتاب آبی یا سپر آبی را بررسی کنید. از تشدید درگیری به عنوان یک فرصت استفاده کنید. در مورد آموزش، هر فردی در یک شرکت ماتریسی که برای چند هفته آموزش دیده است، می‌داند که بهترین راه برای مقابله با درگیری بین واحدها این است که آن‌ها را به زنجیره فرماندهی برای مدیران خود بفرستند و سپس پس از مدتی راه‌حل مشکل به دست مدیران رده بالای شرکت می‌رسد. بر اساس این رویه، این مدیران زمان زیادی را صرف حل اختلافات می‌کنند. به طور خاص. این جالب نیست زیرا مدیران ارشد چند قدم با منبع مشکل فاصله دارند و به ندرت درک درستی از وضعیت دارند. همچنین باعث می‌شود زمان زیادی را برای حل مشکلات داخلی صرف کنید در نتیجه زمان کمی برای مشکلات تجاری باقی می‌ماند. کارکنان همچنین فرصت‌های کمی برای یادگیری نحوه برخورد با درگیری‌ها دارند. داستان ماتریکس ممکن است افراطی در نظر گرفته شود، اما شما به‌راحتی می‌توانید شرکت‌های دیگری را که از همین رویه پیروی می‌کنند حساب کنید. در بهترین حالت، زمانی که تمام تضادها به صورت داخلی حل‌وفصل می‌شوند و تغییرات به شیوه‌ای کنترل شده مدیریت می‌شوند، هنوز تمایل طبیعی برای کارمندان وجود دارد که حل مشکلات را به مافوق خود محول کنند
?Do you need cooperation
part 2
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
