آیا به همکاری نیاز دارید؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار : مارچ 2010
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
در مورد چگونگی جذب مردم به همکاری مرزهای داخلی سازمان یک چالش همیشگی برای مدیران است. پرداختن به این چالش در تجارت پر جنب‌وجوش امروز و محیط جهانی مهم و فوری است. خدمت به مشتریان بین‌المللی نیازمند همکاری همه جانبه در سراسر مرزهای جغرافیایی است و همکاری بین عملیات تحقیق و توسعه برای به حداکثر رساندن رضایت مشتری ضروری است.
واحد توزیع دارای برچسب است. برای اینکه بتوان راه‌حل‌های مناسب و متناسب با نیاز مشتریان را پیشنهاد داد، نیاز به همکاری گسترده بین ارائه‌دهندگان خدمات و تولیدکنندگان محصول نیز وجود دارد. درعین‌حال، فشارهای رقابتی مداوم، شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا فعال‌تر باشند و تعداد کمی از مدیران این نعمت را دارند که به کارکنان متعهد تکیه کنند. می‌توانند به اهداف خود برسند. از طرفی اکثر مدیران باید با کل نیروی کار سازمان کار کنند که بسیاری از آن‌ها دارای اولویت‌ها، ابتکارات و روش‌های کاری هستند.
داشتن مشارکت صحیح، مزایای بسیاری را تضمین می‌کند، جبهه متحد مشتری. تصمیم‌گیری سریع، کاهش هزینه‌ها با اشتراک منابع و ایجاد محصولات بیشتر نمونه‌ای از این موارد است، اما برخلاف میلیاردها دلار هزینه شده برای توسعه و همکاری، تنها تعداد کمی از شرکت‌ها از نتایج راضی و راضی هستند، ما در تحقیقات خود مشاهده کردیم که گروه‌های کمی مدیران از استراتژی‌های مشابهی برای تشویق همکاری استفاده می‌کنند. سازمان‌دهی کردند و آن‌ها فرآیندهای کسبوکار را تغییر می‌دهند. در تمام واحدها برنامه‌های انگیزشی ایجاد می‌کنند و فعالیت‌های گروهی را آموزش می‌دهند. درحالی‌که برخی از این تلاش‌های اولیه به موفقیت منجر شده‌اند، اکثر آن‌ها تأثیر محدودی بر شکستن سیلوهای سازمانی و تقویت همکاری داشته‌اند. اکثر آن‌ها کاملاً ناموفق هستند (به "سه افسانه همکاری" مراجعه کنید. مشکل چیست؟ اغلب شرکت‌ها به چالش‌های پیشرفت همکاری به روشی اشتباه پاسخ می‌دهند. آن‌ها بر روی علائم تمرکز می‌کنند که فروش و توزیع وجود ندارد. به جای تمرکز بر علت شکست همکاری، تضادهای اجتناب‌ناپذیر در مسائل مربوط به تعارضات مدیریتی، با دقت کار کنند. این می‌تواند حتی برای مدیران باتجربه‌ای که اغلب اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض در سازمان‌های پیچیده را کاملاً درک نمی‌کنند تعجب‌آور باشد. اگرچه آن‌ها از این موضوع آگاه هستند، اما بسیاری به اشتباه معتقدند که تلاش برای افزایش همکاری، خود باعث کاهش تعارض می‌شود. در واقع، برخی از آن‌ها، مانند سازمان‌دهی مجدد سیستم‌های پاداش، باعث تضاد بیشتر می‌شوند.
مدیران اجرایی نه تنها به اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض، بلکه مهم‌تر از آن، اهمیت آن برای سازمان را ارج می‌نهند. سطح شایستگی و دسترسی به اطلاعات تشویق می‌شود و جهت‌گیری استراتژیک در شرکت ارزش زیادی را ایجاد می‌کند که می‌توان از طریق همکاری به دست آورد. بنابراین به جای اینکه فقط سعی کنید تفاوت‌ها را کاهش دهید. مدیران باید از تعارض استقبال کنند و مهم‌تر از آن، آن‌ها باید مکانیزمی برای مدیریت آن ایجاد کنند. اما اکثر مردم فاقد درک ذاتی از نحوه مدیریت مؤثر تعارض هستند. من در اینجا تعدادی از روش‌های ساده وجود دارد که می‌تواند به مدیران و سازمان‌های آن‌ها در مدیریت سازنده تعارض کمک کند.
این را می‌توان به دو دسته اصلی تقسیم کرد: راهبردهای مدیریت دشمنان و راهبردهای مدیریت تعارض در مرحله شکل‌گیری درگیری بر اساس تشدید زنجیره مدیریت. این روش‌ها می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا از تناقضاتی که شرایط همکاری، پیشرفت واقعی و مؤثر است، خارج شوند. مهم‌تر از آن، به استخراج ارزشی کمک می‌کند که اغلب در تفاوت‌های درون سازمانی پنهان است. تا زمانی که شرکت بتواند هر دو را انجام دهد برعکس، بخشش از یک بدهی عمده به یک دارایی عمده تبدیل می‌شود.
استراتژی‌های مدیریت تعارض در نقطه شکل‌گیری درگیری
فرآیند مدیریت تعارض زمانی بهترین کار را انجام می‌دهد که طرفین درگیر در منازعه مایل به حل تعارض باشند. هدف این است که مردم را به روش خاصی بسازیم. مشکلاتی را حل کنند که فرآیند اجرا شده باعث بهبود روابط آن‌ها و یا حداقل به خطر افتادن آن شود. در غیر این صورت، استراتژی‌های ارائه‌شده در زیر به تصمیم‌گیری‌ها کمک می‌کنند تا به‌طور غیررسمی‌تر گرفته شوند و احتمال بیشتری وجود داشته باشد که اجرا شوند
سه افسانه در مورد همکاری
شرکت‌ها در حال آزمایش راه‌های مختلفی برای توسعه همکاری در بخش‌های مختلف سازمان هستند.برخی از روش‌ها بر اساس به نظر معقول است، اما در نهایت منجر به فرضیات اشتباه می‌شود. همکاری مؤثر «کار تیمی» است بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که فعالیت‌های گروهی راهی برای بهبود همکاری در سازمان است. بنابراین آن‌ها کارمندان را مجبور می‌کنند تا برنامه‌های آموزشی دو یا سه روزه برای صدها مدیر و زیردستان انجام دهند. آموزش آن‌ها همچنین ابزاری برای متحد کردن گروه‌ها حول اهداف مشترک، شفافیت نقش‌ها و مسئولیت‌ها و اقدامات مبتنی بر یک کد رفتار مشترک فراهم می‌کنند. متأسفانه، چنین آموزشی اغلب پاسخ درست به مشکل اشتباه است در واقع، همکاری در گروه‌های واقعی وجود ندارد، بلکه در تعاملات غیررسمی و بدون ساختار بین گروه‌های مختلف سازمان وجود دارد. به عنوان مثال، کسی در بخش تحقیق و توسعه نمی‌خواهد هفته‌ها را صرف تلاش ناموفق برای متقاعد کردن بخش تولید برای آزمایش یک نمونه اولیه کند. در این هنگامی که افراد در یک واحد تولیدی شروع به شکایت از مهندسان مبتکر تحقیق و توسعه می‌کنند که انتظار دارند همه کار خود را کنار بگذارند و روی یک پروژه بی‌ارزش کار کنند، واضح است که نیاز به همکاری فراتر از گروه رسمی است.
دوم، مشکلات و مسائل مربوط به همکاری در مقیاس بزرگ نتیجه تفاوت‌های اساسی بین واحدهای تجاری مختلف است، آموزش کار گروهی راهنمایی کمی در مورد نحوه همکاری در زمینه اهداف رقابتی و منابع محدود ارائه می‌دهد. به عبارت دیگر، تأکید بر رفتار مؤدبانه اغلب از تماس مؤثر مردم با افراد نیازمند جلوگیری می‌کند. برای مؤثرتر بودن، اغلب نیازی به همسویی و کار در جهت یک هدف مشترک نیست. آن‌ها راه‌حل‌های سریع و خلاقانه را با مدیریت درگیری‌های اجتناب‌ناپذیر می‌خواهند.یک سیستم تشویقی مؤثر، همکاری را تضمین می‌کند این یک فکر وسوسه‌انگیز است.
شما می‌توانید با پاداش دادن به رفتار مشارکتی، همکاری را در سازمان خود بهبود بخشید. نیروی فروش نه تنها برای دستیابی به اهداف فروش مربوط به محصولات واحد، بلکه برای دستیابی به اهداف فروش بین واحدی نیز پاداش می‌گیرد. پشتیبانی از کارکنان واحد مانند فناوری اطلاعات بخشی از پاداش خود را بر اساس پاسخ‌های مثبت دریافتی از مشتریان خود دریافت می‌کند. متأسفانه، نتایج چنین برنامه‌هایی اغلب ناامیدکننده است. علیرغم انگیزه‌های مالی فراوان، تیم‌های فروش همچنان بر محصولات بخش خود متمرکز هستند که بر فروش راه‌حل‌های یکپارچه تأثیر می‌گذارد. چرا این نتیجه بد بود؟ در زمان‌هایی برای دلیل اینکه مردم فکر می‌کنند این است که اگر فعالیت‌هایشان در کار خودشان خوب باشد، توجه و حمایت رئیسشان را جلب می‌کنند. علاوه بر این، اکثر مردم متوجه شده‌اند که کار گران است. کار با افراد سایر بخش‌های سازمان زمان نمی‌برد. در واقع، یک سیستم انگیزشی ناکارآمد می‌تواند به عنوان یک مانع قدرتمند در برابر انسجام جمعی عمل کند، اما حتی یک سیستم با انگیزه. یک رویکرد دقیق و سازنده نمی‌تواند تنش بین افراد با اهداف تجاری رقابتی را حل کند. پاداش‌ها ابزار بسیار ضعیفی برای دستیابی به نتایج بهینه از صدها تبادل مختلف مورد نیاز در سازمان‌های پیچیده هستند. علاوه بر این، تأکید بیش‌ازحد بر پاداش‌ها می‌تواند فرهنگ سازمانی را که این افراد درباره آن صحبت می‌کنند ایجاد کند. که اگر سازمان به من برای انجام این کارها نیاز داشته باشد، باید پاداش بگیرم.
سازمان‌ها را می‌توان برای همکاری سازمان‌دهی کرد بسیاری از مدیران به دنبال یافتن راه‌حل‌های ساختاریافته برای ارتقای فعالیت‌های بین بخشی هستند گروه ابزار همکاری ، مجموعه‌ای از خطوط ترسیم شده بر روی نمودار سازمانی است که برای افزایش همکاری درون سازمانی استفاده می‌شود. اما گرد هم آوردن افراد از نظر فیزیکی با ایجاد فضای همکاری بین آن‌ها کاملاً متفاوت است. با در نظر گرفتن این سناریو، واحد فناوری اطلاعات از تعداد واحدهای مستقل شرکت حذف شده است. مؤلفه فناوری اطلاعات که خدمات مشترکی را به همه سازمان‌ها ارائه می‌کند، منتقل می‌شود. یک مدیرعامل باتجربه به‌راحتی می‌تواند این را درک کند نوع تغییر در معرض خطر تعارض است زیرا گروه‌های مختلف اکنون به منابع تکنولوژیک کمیاب نیاز دارند سازمان‌های اطلاعاتی با یکدیگر رقابت می‌کنند. بنابراین مدیران سعی می‌کنند به طرح‌های حل تعارض دست یابند و همکاری را جایگزین آن کنند. به عنوان نمونه‌ای از تلاش برای ایجاد یک همکاری سازنده و واقعی، چه در حوزه فناوری ارتباطات باشد و چه بین آن و سایر حوزه‌ها، ما می‌توانیم از این برنامه از همه حوزه‌های تجاری که باید توصیه‌های مرتبط ارائه کنند، استفاده کنیم. خدمات فناوری اطلاعات خود را در سامانه نرم‌افزاری ثبت تراکنش ثبت کنید. این سیستم به گونه‌ای طراحی‌شده است که مدیران واحد فناوری بتوانند آن را شکل دهند این اطلاعات امکان اولویت‌بندی پروژه‌ها و بهینه‌سازی منابع مورد نیاز برای رفع نیازهای مختلف را فراهم می‌کند.
سؤالات خود را در این سامانه نرم‌افزاری وارد کرده و برای دوستان خود در بخش فناوری ارسال کنید. برای گرفتن اطلاعات متخصصان فناوری اطلاعات همچنین هر پروژه‌ای را که وارد سیستم می‌شود به عنوان یک اولویت پایین در نظر می‌گیرند. چون اگر مهم تلقی شود ممکن است شخص آن را به خودش منتقل کند. با این کار از استفاده بیشتر از سیستم جلوگیری خواهید کرد. مردم نمی‌توانند به طور مؤثر با تعارض برخورد کنند این امر فرآیندهای جدیدی را که به طور خاص برای ارتقای همکاری و مشارکت در سازمان طراحی‌شده‌اند، تضعیف می‌کند. طراحی و اجرای تلاش‌های مشترک برای حل یک تضاد تیمی ماتریسی فرضی را در نظر بگیرید. یک تیم چند سازمانی با تعارضات شناخته شده برای مدیران. در 5 سال گذشته، از تیم‌های فروش محصولات و خدمات ماتریکس خواسته شده است تا محصولات یکپارچه را به مشتریان خود طراحی و بفروشند. برای هر فروش، 5 یا چند ناظر فروش باید در مورد مسائل مربوط به تخصیص منابع، طراحی راه‌حل، قیمت‌گذاری و استراتژی، فروش، طوفان فکری و توافق بحث کنند. این گروه دچار مشکل خواهد شد به طور غیرمنتظره، چه کسی باید بیشترین منابع را به ترتیب خاصی فراهم کند؟ چه کسی باید متناسب با بودجه مشتری تخفیف در نظر بگیرد؟ در صورت اختلاف بر سر حسابداری با چه کسی تماس بگیرید. به طور خلاصه چه کسی باید روابط کلیدی حساب مشتری را مدیریت کند؟ چنین سؤالاتی مطرح می‌شود. ماتریکس دریافت که، به طور کلی، سازمان یکپارچه فروش محصول تنها تضادهای بسیار بیشتری را با مشتری ایجاد می‌کند که در نتیجه زمان زیادی را تلف می‌کند و رابطه بین تیم‌های فروش را به خطر می‌اندازد. بسیاری از شرکت‌ها با مشکلات مشابهی روبرو هستند. و مانند ماتریس، آن‌ها به کارمندان خود با روش‌های خود برای حل مشکلات علاقه‌مند هستند. اما بدون روش‌های ساختاریافته برای حل چنین مشکلاتی، مردم نه تنها در شناسایی راه‌حل درست گیر می‌کنند، بلکه در مسیر دستیابی به آن نیز گیر می‌کنند و عمدتاً یا از تعارض اجتناب می‌کنند یا امکان همکاری و مشارکت را نادیده می‌گیرند. مردم تصمیم می‌گیرند با تفاوت‌های خود کنار بیایند و اغلب به روشی که فکر می‌کنند بهترین است، پیش‌فرض می‌گیرند.درست و نادرست و چانه زدن بر سر امتیازات کوچک، نتیجه چنین مذاکراتی را کمتر مطلوب می‌کند و در صورت عدم موفقیت، به بن‌بست کامل می‌انجامد. بهترین کار این است که تفاوت‌ها را از بین ببرید
?Do you need cooperation
part 1
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
