نابودی تفکر
قسمت یکم
تاریخ انتشار : آگوست 2011
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
در سال 2001، تحت‌فشار قیمت از سوی دولت و سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی، سیستم‌های پزشکی جیا یک بخش به نام بخش راه‌حل‌های پیشرفته برای فروش ترکیبی از خدمات مشاوره و تجهیزات تصویربرداری تأسیس کرد. یک راه‌حل یکپارچه ایجاد کنید. این راه‌حل‌های کم هزینه برای افزایش بهره‌وری از طریق کاهش مدیریت بیمار طراحی‌شده‌اند .
در ابتدا فکر کردم این نقشه جی بی است بخش Performance Solutions توانست درآمد اولیه خوبی ایجاد کند، زیرا اکثر قراردادهای جدید شامل خدمات مشاوره اضافی به ارزش 2500 تا 5000 دلار بود و این واحد موفقیت چشمگیری داشت، به عنوان مثال، مرکز پزشکی دانشگاه استنفورد.
به تمام داده‌های تصویربرداری در بیمارستان بزرگسالان، مرکز کودکان و مرکز دسترسی داشت یک جریان درآمد سرپایی ایجاد کنید. میلیون دلار و صرفه‌جویی بزرگ برای این مرکز درمانی انجام دادن.
خلاصه کلام
برای اکثر مدیران ارشد امروز، تغییر از فروش محصول به راه‌حل‌های فروش اولویت برای بسته‌بندی کالاها و خدمات در بازارهای کالا محور است. البته شرکت‌ها همیشه این کار را انجام می‌دهند. دانش و تجربه اغلب منزوی است و بسیاری از شرکت‌ها در بهره‌برداری از منابع خود که در محدوده داخلی آن‌ها محدود است با مشکل مواجه می‌شوند. به‌گونه‌ای که به مشتریان شما ارزش می‌بخشد. سازمان‌دهی می‌کند تا پاسخ‌های هدفمند ارائه کند مصرف‌کنندگان، سه چیز باید در سراسر مرزها اتفاق بیفتد: اشتراک‌گذاری، اشتراک‌گذاری اطلاعات و تصمیم‌گیری گاهی اوقات این‌ها نیاز به جایگزینی ساختارهای سنتی، سیلو شده، جدا شده با انواع مشتری محور دارند. اما اغلب مستلزم فراتر رفتن از مرزهای موجود است. جلال در هر دو رویکرد تجربیاتی داشت. همکاری سازمان‌های مشتری مدار مانند سیکو مقیاس رضایت مشتری را ایجاد کرده‌اند که همکاری مشتری محور را تشویق می‌کند. اغلب ارتعاشات بسیار سخت در ساختار قدرت آن‌ها مطمئن می‌شوند که نزدیک‌ترین افراد به مشتریان خود می‌توانند از طرف آن‌ها اقدام کنند. قابلیت ارائه راه‌حل‌های مشتری مدار به کارکنانی با دانش عمومی نیاز دارد در یک زمینه خاص متخصص باشید. آن‌ها به دانش در مورد بسیاری از چیزها یا یک شغل نیاز دارند. دانش عمیق از نیازهای مشتری و توانایی عبور از مرزهای داخلی با ترکیب و تطبیق پیشنهادها با ویژگی‌های مشترک، ارتباطات شرکتی می‌تواند هزینه‌ها را کاهش دهد و در عین حال راه‌حل‌های مقرون‌به‌صرفه ایجاد کند. به منظور برجسته شدن در بازار کالا محور، شرکت‌ها باید آنچه را که برای مشتریان ارزشمند است، بیابند، شاید برخی از مشتریان بهتر است یک کالا و خدمات را خریداری کنند.
در سال 2005، رشد به سرعت شروع به کاهش کرد. وی تحقیق کرد که نیروهای فروش تجهیزات عکاسی تجربه لازم برای توضیح و توضیح ارزش خدمات مشاوره‌ای که به همراه تجهیزات ارائه می‌شود را ندارند، بنابراین در هنگام ارتباط با مشتریان، به‌اندازه کافی در فروش شرکت نمی‌کنند.
علاوه بر این، حساب‌ها تمایل زیادی به برقراری ارتباط با مشتریان خود ندارند. از آنجایی که فروش خدمات مشاوره با تولید محصولات قطعات تجهیزات هنری ترکیب می‌شود، راه‌حل‌های عملی را تنها به مشتریانی ارائه می‌دهیم که با استفاده از آن‌ها می‌توان مشکلات آن‌ها را برطرف کرد. از این تجهیزات به‌وضوح حل شد، اما برای کسانی که نیازهایشان کمتر به محصول مرتبط بود، کمتر قانع کننده بود.
جیایی در نهایت به منظور مدیریت بهتر نیازهای مردم، طرح تحول را در رابطه با ارائه الگوی جامع به دیگران و ساماندهی بهتر بازار اجرا کرد. از جمله در حال حاضر بسیاری از راه‌حل‌ها عمدتاً بر روی خدمات مشاوره و دیگران متمرکز شده است آن‌ها فقط با دستگاه‌های Zia به بازار عرضه نمی‌شوند. مجموعه راه‌حل‌ها به حفظ ارزش قرارداد در 500 میلیون دلار در سال 2006 کمک کرد. اما شرکت اول، برای جلوگیری از خطر کالایی شدن، آن‌ها در یک تله قدیمی افتادند. محصولات در 5 سال گذشته چالش‌های پژوهشی وجود دارد. من رشد سطوح بالا و پایین سازمان را در بازاریابی مطالعه کرده‌ام و دلیل آن را یافته‌ام. اکثر شرکت‌ها همین اشتباه را مرتکب می‌شوند. آن‌ها می‌گویند که از اهمیت حرکت از محصولات به راه‌حل‌ها کاملاً آگاه هستند. تجارب آن‌ها محدود به تفکر در سیلوهای سازمانی است و آن‌ها در مهار منابع داخلی که در این مرزها محصور هستند با مشکلاتی روبرو هستند. به‌گونه‌ای که واقعاً برای مشتریان ارزشمند باشد بله در حال حاضر. برخی استثناهای قابل‌توجه یافت شد. جی.ای.
شرکت‌هایی مثل این توانستند راه‌هایی پیدا کنند فراتر از این تفکر سیلو برای برآوردن نیازهای مشتری، برای مثال، در اواخر دهه 1990، Best Buy با بازار اشباع‌شده و رقابت فزاینده، نه‌تنها از سوی خرده‌فروشان دیگر مانند وال مارت مواجه شد، بلکه آن‌ها نیز ایمان دارند. تولیدکنندگانی مانند Dell اما شرکت یک بار کسانی که سعی می‌کنند ساختار پیرامون راه‌حل مشتری را تغییر دهند و موفق شوند. بین 2000 و 2005، قیمت سهام این شرکت با نرخ سالانه 30 درصد رشد کرده است. JLL ، یک شرکت بازرگانی فعال در بخش املاک، با رقابت شدید قیمت مواجه شد و استراتژی انتقال مشابهی را در سال 2001 اتخاذ کرد. وقتی مشتریان بزرگ شروع به جستجو می‌کنند. خدمات یکپارچه مرتبط با املاک و مستغلات. به عنوان مثال، مشتریان شرکتی به دنبال افرادی هستند که برای آن‌ها ملک پیدا کنند و ساخت‌وساز را مدیریت کنند JLL پاسخ ساختاری سودآور و سودآوری را برای جذب مشتریان جدید ارائه کرده است. او به من یک انتخاب بزرگ داد.
در J.E. بهترین، B.Jialal و شرکت‌های دیگری که مطالعه کردم، سعی کردم نیازها را درک کنم مشتری و اتحاد اطراف آن سال‌ها تلاش با چالش‌ها و شکست‌ها در طول مسیر را به طول انجامید.
در برخی موارد، با جایگزین کردن آن‌ها با انواع مشتری مدار، متوجه شدم که شرکت‌های موفق به چهار مجموعه فعالیت متعهد هستند: هماهنگی، روش و فرآیندهای ساختاری که به کارکنان اجازه می‌دهد اطلاعات و فعالیت‌ها را بین واحدها هماهنگ کنند تا بر روی مشتری تمرکز کنند شرکت‌هایی مانند JE راهی پیدا کرده‌اند. به عنوان مثال، در اواخر دهه 1990، Best Buy با بازار اشباع‌شده و افزایش رقابت، نه‌تنها از سوی خرده‌فروشان دیگر مانند وال مارت ، بلکه از طرف دل نیز مواجه شد و از این ذهنیت سیلو فراتر رفت تا نیازهای مشتری را برآورده کند. تولیدکنندگان مانند اما شرکت یک بار تلاش کرد و موفق شد نوآوری را حول راه‌حل‌های مشتری بازنگری کند. قیمت سهام بین سال‌های 2000 تا 2005 این شرکت با نرخ سالانه 30 درصد رشد کرد. JLL، یک شرکت تجاری فعال در بخش املاک و مستغلات، با رقابت قیمت بالایی روبرو شد و یک سیستم توزیع مشابه را در سال 2001 اتخاذ کرد. وقتی مشتریان بزرگ‌تر شروع به خواستن می‌کنند خدمات یکپارچه مرتبط با املاک و مستغلات. به عنوان مثال، سرمایه‌گذاران به دنبال شخصی بودند تا برای آن‌ها خانه‌ای پیدا کند و ساخت‌وساز آن را مدیریت کند، JLL پاسخی ساختاریافته بر اساس راه‌حل‌های مؤثر و کارآمد برای جذب مشتریان جدید ارائه کرد. با انتخاب بزرگ کمک کرد. در J.E. خوب، B. Jialal و شرکت‌های دیگری که من مطالعه کرده‌ام، سعی کرده‌ام نیاز را درک کنم مشتری و ادغام آن مستلزم سال‌ها تلاش و چالش‌ها و شکست‌ها در این مسیر بود. این تلاش‌ها مستلزم تغییرات مستمر و سیستماتیک برای بهبود مدل های موجود بر اساس تولید یا انبارهای جغرافیایی بود. در برخی موارد، هنگامی‌که آن‌ها را با انواع مشتری مدار جایگزین می‌کنیم، متوجه می‌شویم که شرکت‌های موفق در چهار مجموعه فعالیت شرکت می‌کنند. این یک هماهنگی، مکانیسم و فرآیند ساختاری است که به کارکنان اجازه می‌دهد اطلاعات و فعالیت‌ها را در سراسر بخش‌ها برای تمرکز بر مشتری هماهنگ کنند
از طریق حس فرهنگی انگیزه‌ها برای تشویق افراد در تمام بخش‌های شرکت به همکاری و کمک به یکدیگر در تخصیص قدرت برای برآوردن نیازهای مشتری. ایجاد قابلیت‌ها حصول اطمینان از اینکه افراد کافی در سازمان مهارت‌های ارائه راه‌حل‌های مشتری محور را دارند و تعیین مسیر شغلی روشن برای کارکنان دارای این مهارت‌ها. توسعه ارتباطات ارتباط با شرکای خارجی برای افزایش ارزش راه‌حل‌های مقرون‌به‌صرفه. هماهنگی مشتری محور. همان‌طور که Jaya Healthcare به سرعت کشف کرد، تظاهر به ارائه راه‌حل‌ها آسان است و فروشندگان ممکن است این مفهوم را به راحتی آخرین محصول درک کنند، اما محصول خود را ارائه دهید و معلوم می‌شود که شرکت‌های کمی آن را جدی می‌گیرند. خدمات به صورت هم‌زمان انجام می‌شود. که با جنبه‌ای مطابقت دارد او اهل فکر و توجه به مشتری است.
هر واحد سازمانی بر اساس تاریخ روی بهبود محصول و فرآیند تمرکز کنید. و کمتر به این احتمال فکر می‌کند که محصولاتش ممکن است در ترکیب با محصولات سایر بخش‌ها برای مصرف‌کننده ارزش بیشتری داشته باشند.
این مشکل نه‌تنها به این دلیل به وجود می‌آید که وضعیت موجود برای رفتار جمعی ارزش قائل نیست، بلکه علی‌رغم اهمیت انگیزه‌ها، دقیقاً به این دلیل است که ارتباط عینی وجود ندارد.
سیلوهای سنتی و ایجاد ساختار بر اساس بخش‌های بازار یا نیازهای مشتری. البته، برخی از شرکت‌ها به‌طور قابل‌درک این مشکل را نادیده می‌گیرند تا از صرفه‌جویی در مقیاس و عمق دانش و تجربه مرتبط با نیروهای غیرمشترکی محور استفاده کنند. یک شرکت دارای گرایش جغرافیایی می‌تواند محصولات خود را مطابق با علایق محلی تنظیم کند.
مثلاً وقتی یک سازمان فناوری محور می‌تواند به سرعت برای ارائه نوآوری‌های فنی به بازار عمل کند. در بیشتر موارد، سیلوهای عملیاتی و جغرافیایی برای کمک به سازمان‌ها در انجام کارهایی مانند طراحی محصولات نوآورانه بر اساس ویژگی‌های جغرافیایی ایجاد می‌شوند. شرکت‌ها تلاش‌های اولیه را آغاز کردند. پاسخ ممکن است ایجاد ساختارها و فرآیندهایی باشد که فراتر از سیلوها باشد. موردعلاقه فعالیت امنیتی مرزی که می‌تواند جدی باشد. غیر رسمی باشید؛ مانند درخواست مکالمه سریع منجر به راه‌حل‌های غیررسمی بین واحدها می‌شود، اما تنها تبادل اطلاعات و ایده‌ها بین مدیران ارشد اغلب مؤثر است. مدیران بهتر از کارکنان اهداف سازمان را درک می‌کنند و همچنین می‌توانند راحت‌تر با سایر مدیران ارتباط برقرار کنند وارد سازمان شود. یکی از راه‌های دستیابی به هماهنگی رسمی‌تر بدون رها کردن سیلوهای موجود، قرار دادن نقش‌های گشت مرزی در بالای ساختار موجود و شارژ آن‌ها است.
روشی برای پیوند دادن فعالیت‌های مختلف سازمان با نیازهای مشتری است. JLL جنبه شرکتی تجارت است این سازمان در سه واحد در ایالات‌متحده سازمان‌دهی شد که هر کدام خدمات خود را به نمایندگی از مستاجرینی که به دنبال اجاره هستند ارائه می‌کردند.
آن‌ها ساختمان‌ها و دارایی‌ها را خریداری و نگهداری می‌کردند و ساخت‌وساز و توسعه املاک و مستغلات را مدیریت می‌کردند برای مشتریان. همچنین واحدها در عملیات مربوطه خود مستقل از سود و زیان هستند.
کالاگرا راه‌حل‌هایی را به مشتریان ارائه می‌دهد که تقلید آن‌ها به دلیل ترکیب استراتژیک کالاها و خدمات دشوار است و همچنین می‌تواند در بالاترین سطح قیمت‌گذاری شود، اما اکثر شرکت‌ها مقدار واقعی برای مشتری قابل تنظیم نیست. شرکت‌های موفق تغییرات قابل‌توجهی در چهار زمینه برای ارائه راه‌حل‌های واقعی ایجاد کرده‌اند. در اکثر شرکت‌ها، دانش و تخصص در بخش‌های جداگانه‌ای قرار دارد که بر اساس محصول، خدمات یا موقعیت جغرافیایی سازمان‌دهی شده‌اند. برای شرکت‌ها ارائه یک راه‌حل مشتری محور نیاز به فرآیندهای ساده‌ای مانند تأیید ثبت‌نام دارد. ارائه اطلاعات مرتبط با مشتری، تقسیم کار و تصمیم‌گیری در سراسر مرزهای سازمانی. چیزی گاهی اوقات این شامل حذف کامل سیلوهای موجود و جایگزینی آن‌ها با ساختارهایی است که پیرامون مشتریان سازمان‌دهی شده‌اند، اما اغلب شامل استفاده از ساختارها و فرآیندها برای فراتر رفتن از مرزهای موجود است.
همکاری
شرکت‌های مشتری مدار از معنا و نماد سازمانی برای توسعه فرهنگ مشارکتی مشتری مدار استفاده می‌کنند. آن‌ها از شاخص‌هایی برای سنجش مفاهیمی‌مانند رضایت مشتری و پاداش استفاده می‌کنند. حتی اگر عملکرد واحد را قربانی کند. علاوه بر این، آن‌ها اغلب ساختار قدرت را متزلزل می‌کنند تا کارمندانی که به مشتریان نزدیک‌تر هستند، این قدرت را پیدا می‌کنند که از طرف آن‌ها عمل کنند.
قابلیت
ارائه راه‌حل‌های مشتری محور حداقل به دو مجموعه مهارت کلی نیاز دارد: اول، تجربه با بیش از یک محصول یا خدمات، و همچنین درک عمیق نیازهای (مهارت‌ها) مداوم. چند دامنه )، و دیگری توانایی عبور از مرزهای داخلی (توانایی مرزی) است هزینه‌ها، اما آن‌ها می‌توانند محصولات خود را با محصولات شرکای خود ترکیب کنند تا راه‌حل‌های مفیدتری ایجاد کنند. کار با شرکت‌های دیگر به معنای شکستن مرزها است، اما در این مثال مرزها بین شرکت و شرکای آن باقی می‌ماند.
آن‌ها در سال 2001، شرکت شروع به شنیدن شکایات کرد. شکایات مشتریان شرکت‌های بزرگ مشابه بانک آمریکا بود که خدمات املاک و مستغلات را از چندین شرکت خریداری کرد و با فروشندگان جدیدی که زمان مدیریت زیادی را صرف کردند، شریک شد. در همان زمان، بسیاری از شرکت‌های Fortune 500 شروع به انجام این کار کردند جی ال ال تمام خدمات مربوط به بخش املاک و مستغلات را برای ایجاد Solutions (یک شرکت فراگیر) برون‌سپاری کرد. سه واحد وجود داشت و فقط مشتریان شرکتی بزرگ بودند. آن‌ها خدمات ارائه می‌دهند، این گروه به عنوان یک واحد مدیریت مالی عمل می‌کند، واحد مدیریت مالی متشکل از کارشناسان سطح بالایی است که صلاحیت مذاکره را دارند. درباره قیمت‌ها، روش‌های ارائه خدمات، تجربه در حمایت از برنامه‌ریزی استراتژیک مشتریان و ... هنگامی‌که بانک با این سرویس ویژه متصل شد، JLL نه‌تنها قادر به مدیریت شکایات مشتریان بود، بلکه با خدمات بانکی خارج از کشور نیز ارتباط برقرار کرد که به 65 میلیون فوت املاک در ایالات‌متحده رسید. این کار الهام‌بخش یک جنبش بزرگ بود که منجر به رشد بیش از 50 JLL بین سال‌های 2002 و 2005 شد. سیکو از یک رویکرد لایه به لایه مشابه برای تمرکز استفاده می‌کند یک مشتری انتخاب کنید. از سال 1997 تا 2001، این شرکت بر اساس تقسیم‌بندی بازار سازمان‌دهی شد، اما پس از انفجار اینترنت، بر ساختار مبتنی بر فناوری تأکید کرد. که اغلب نیاز به همپوشانی داشت. در واقع، هر صنعتی فناوری و راه‌حل خود را برای یک مشکل ارائه کرد. مشکل این بود که رهبران سازمان خود را با آن مقایسه کردند آن‌ها از بهبود فناوری از جمله تمرکز بر فروش و فعالیت‌های تحقیق و توسعه می‌ترسیدند زیرا باعث فاصله گرفتن از مشتریان می‌شود. راه‌حل این مشکل حفظ سه گروه مشتری بر اساس انواع مشتریان و در عین حال ایجاد یک سازمان بازاریابی مرکزی مسئول یکپارچه‌سازی محصولات و فناوری‌ها. این سازمان همچنین راه‌حل‌های بین بخشی را برای آوردن فناوری‌های مختلف زیر یک سقف، آزمایش آن‌ها و توسعه نمونه‌های اولیه برای راه‌حل‌های مصرف نهایی توسعه داده است. تعداد کمی‌مانند سیکو فرآیندهای مشتری محور دارند. برنامه پشتیبانی مشتری توسط یک مدیر ارشد به عنوان پشتیبان برای مشتریان کلیدی اجرا شده است. به عنوان مثال، مدیرعامل جان چمبرز در سال 2002 به عنوان حامی مالی فورد معرفی شد. در سال 2004، شرکت برنامه خود را گسترش داد و تیم‌های رهبری بین واحدی را ایجاد کرد بر اساس انواع مشتریان و مدیران ارشد شرکت. یکی از مدیران گروه‌های مذکور این گروه را صدای مشتری توصیف کرد
بود. که مسئولیت نظارت بر فرآیندهای مربوط به کاربران نهایی را بدون توجه به مرزهای بین بخشی بر عهده داشت.
مکانیسم‌هایی مانند ایجاد تیم‌ها و فرآیندهای فرابخشی می‌توانند بسیار مؤثر باشند، اما پیاده‌سازی آن‌ها آسان نیست. داستان استقلال مدیریت می‌تواند منجر به رفتار محافظه‌کارانه شود، مانند JLL، که در آن مدیران تمایلی به واگذاری حقوق تصمیم‌گیری به مدیران حسابداری نداشتند. به خصوص کسانی که تجربه کمی در خدمت‌رسانی به این واحد دارند. همچنین تضاد در هزینه و غرامت مدیران حسابداری وجود دارد، اما راه‌حل‌های جیالال برای پاسخگویی به نیازهای رو به رشد مشتریان تجاری موقعیت خوبی دارند، اما مشتریان فکر می‌کنند که در گروه کوچکی از مدیران اطلاعات مالی هستند. این مشکل خریداران بازار در کشور است آن‌ها کارشناسانی می‌خواستند که بتوانند بهترین معاملات را برای کل معامله با آن‌ها مذاکره کنند لیدر جیالال می‌داند که اگر مشتری در هر زمینه‌ای احساس ضعف کند، تمام مزایای آن با راه‌حل از بین می‌رود.
شرکت‌های مشتری محور بر اساس مجموعه‌ای از ارزش‌ها دوام می‌آورند که مشتریان را در مرکز امور قرار می‌دهد. بسیاری از شرکت‌های تجاری می‌توانند برای تولید محصولات زیبا به مشتریان نگاه کنند در رأس، فرآیندهای خود را آغاز می‌کنند، اما پس از اولین موفقیت، این مفهوم را درونی و نهادینه می‌کنند که بازار ابتدا به محصولات و خدمات عالی مانند کیفیت پاسخ می‌دهد. به جای نیاز مشترک، بر اساس استانداردهای داخلی در طول زمان حتی بین واحدها تعیین می‌شود. فروش و بازاریابی نیز در کانون توجه آن‌ها قرار دارد. مشتری و شرکت داستان‌ها و داستان‌های مربوط به موفقیت محصولات را از دست خواهند داد و به این ترتیب نگاه کلی از درون ظاهر می‌شود. بر خلاف شرکت‌های مشتری محور (به ویژه آن‌هایی که در زمینه‌های فناوری فشرده فعالیت می‌کنند. آن‌ها در تمام عناصر کلیدی فرهنگ خود ظاهری پیدا می‌کنند و مشکلات را حل می‌کنند. آن‌ها مشتریان را بالاتر از هر چیز دیگری قرار می‌دهند و پیروزی‌های مبتنی بر مشتری را جشن می‌گیرند. با این حال، در سیکو، نوآوری فنی بسیار ارزشمند است
سوخت این نوآوری‌ها میل به حل مشکلات است مشتریان، سازمان‌ها را به هر جایی می‌برد. این ساختار فکری در یک جمله تمام علائم کارکنان قابل مشاهده است. راز چیزهای جدید ». یکی از مدیران می‌گوید: "توانایی گوش دادن به دقت برای ایجاد محصولات مناسب مهم‌تر از ایجاد چیزهای جدید با ارزش تجاری است." در این مفهوم تقریباً هر تعداد کارمند از جمله گروه‌هایی مانند کارمندان این به سیکو کمک کرد تا از فرهنگ مشتری محور خود استفاده کند. در روزهای اولیه تأسیس آن، سندی لرنر ، مشتری احساس می‌کرد که محصولات سیکو نیازهای او را برآورده نمی‌کند. روی روترهای چند پروتکل سرمایه‌گذاری کنید. از آن زمان، لرنر وظیفه خود را ایجاد فرهنگ کرده است علاوه بر سطح پشتیبانی از همه، آن‌ها مصمم به حل مشکلات خاص و منحصر به فرد مشتریان هستند، حتی کسانی که در بخش‌هایی کار می‌کنند که از مشتری دور هستند. درنتیجه، شرکت توانست با سازمان‌دهی مجدد سیلوها به دور از مشتریان، به‌طور مؤثرتری با مشتریان کار کند. یک دیدگاه مشتری محور ارائه دهید
حداقل نیمی از چالش بهبود مشارکت متمرکز بر مشتری در فرهنگ نرم نهفته است، که شامل ارزش‌ها و روش‌هایی است که شرکت از طریق تصاویر، نمادها و اخبار ارتباط برقرار می‌کند. عنوان خدمات کامل به جای (یا) حداقل در کامل بودن محصول می‌تواند از طریق داستان‌ها و اسطوره‌های روان سازمانی باشد.
تیم رو عوض کن تیم سیکو نشان‌دهنده تمرکز فزاینده بر نیازهای مشتری است. به عنوان مثال، یک افسانه معروف می‌گوید که چمبرز برای اولین جلسه هیئت‌مدیره خود 30 دقیقه تأخیر داشت تا بتواند به تماس تلفنی یک مشتری عصبانی پاسخ دهد. گوش بده همچنین از زبان برای تأکید بر ارزش مشتری استفاده می‌شود. یکی دیگر از ابزارهای نرم و در عین حال قدرتمند فرهنگی برای همسو کردن کارکنان با نیازهای مشتری، برخورد با کارمندان است. همان‌طور که دوست دارید با مشتریان خود رفتار کنید. امید است با این روش کارکنان بر اساس رفتار قرار گیرند اتخاذ یک رویکرد مشارکتی و مشتری محور؛ نه‌تنها برای درو کردن پاداش، بلکه به این دلیل که خودشان علاقه‌مند به تجربه آن هستند. سیکو خیلی برابری افراد را ترویج می‌کند و این ایده را تقویت می‌کند که همه کارکنان مهم هستند، که فرصت‌های زیادی را ارائه می‌دهد.
برای کارکنان غیر مدیریتی شرکت، اتاق‌های رو به پنجره ایجاد شد و دفاتر نظارتی در طبقه داخلی قرار گرفتند تا امکان همکاری و مشارکت فراهم شود. البته، اگر جنبه‌های سخت پرورش فرهنگ (ساختار)، قدرت ارزیابی و مشوق‌ها جنبه‌های نرم را تقویت نکنند، نمی‌توان آن‌ها را پایدار کرد. تغییر ساختار قدرت بسیار دشوار است. به عنوان مثال، در یک محیط مشتری محور، افرادی که نزدیک‌ترین افراد به مشتریان هستند و در ایجاد پل‌های ارتباطی بین واحدها مهارت دارند و از این طریق قدرت و اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند، اما مدیرانی که مسئولیت محصولات یا مناطق جغرافیایی را بر عهده دارند نمی‌خواهند به راحتی ارتباط خود را با مشتریان خود و هم‌زمان قدرت آن‌ها را از دست بدهند. به عنوان مثال، در جیالال، قبل از ایجاد سازمان راه‌حل‌ها، تمرکز قدرت مشتری منحصراً در بخش خدمات تجاری متمرکز بود. حتی پس از تعیین سطح سرمایه، قدرت پیشنهاد قیمت نهایی در اختیار این واحدها باقی می‌ماند و رقابت شدیدی را ایجاد می‌کند.
بازار بسیاری از بسته‌های خدمات تبدیل شد. اگرچه بهترین راه‌حل فرصت گران‌ترین را می‌دهد، اما جیالال از ذهن اول، پاسخگویی بهتر به نیازهای مشتریان از طریق مدیریت آسان منابع است.
و موقعیت شرکت به عنوان ارائه‌دهنده املاک و مستغلات و سایر خدمات. وقتی البته که JLL مجموعه‌ای از خدمات املاک و مستغلات را بر اساس نظرات بسیاری از مشتریان توسعه داده است.
برای کسانی که به خریدهای مرتبط با تخفیف‌های حجمی عادت دارند، این تأثیر قابل‌توجهی بر قیمت‌ها داشت. رئیس ادارات که می‌خواهند بیشترین بهره را از آن ببرند او از تغییر قیمت خودداری کرد. در برخی موارد، ارائه بسته پیشنهادی با تأخیر همراه بود. فقط چرا که مذاکرات به بن‌بست رسیده بود و مشکل فقط توسط رهبران عالی رتبه سازمان حل می‌شد. در سایر موارد، قیمت‌گذاری رقابتی انجام نشد. و شرکت فرصت‌های تجاری را از دست داد. نگرانی‌هایی نیز در مورد مسائل مربوط به اقتدار بر واحدهای تجاری جیالال از زمان استقلال مطرح شده است. مشتریان آن‌ها محافظ بودند و همیشه نگران ارائه خدمات سایر نهادها بودند. (حتی قبل از ایجاد واحد مدیریت حساب، زیرا ارائه این خدمات خارج از کنترل آن‌ها بوده و ارائه یا اجرای این خدمات احتمالاً روابط آن‌ها را به خطر می‌اندازد.) برای رسیدگی به این مسائل، JLL ابتدا از یک راه‌حل چندمرحله‌ای استفاده کرد، اهمیت و اهمیت نقش مدیر حساب، انتخاب ارشدترین مدیران. همچنین نشان می‌دهد که شرکت در نشست سالانه سازمان‌دهی شده برای برجسته کردن اهمیت این نقش در رشد موسسه.
برای رسیدگی به مشکل قیمت‌گذاری از سال 2003، جیالال ادراک مدیران حساب از کارکنان واحد تجاری را به عنوان اطلاعات ارزیابی عملکرد در دسترس مشتریان خود در نظر گرفته است. در عین حال، JLL اقداماتی را برای حفظ قدرت و افزایش اعتبار مدیران واحدهای تجاری خود انجام داده است. در این فرآیند، آن‌ها به شناسایی مزایای شخصی که می‌تواند از فروش بین بخشی و خدمات ارائه شده توسط سایر بخش‌های شرکت به دست آید، کمک می‌کنند. به عنوان مثال، مدیران واحدها می‌خواستند حساب‌هایی را که بخش مهم و کارآمدی از خدمات واحدشان بود، کنترل کنند. در این نقش، رئیس واحد به‌وضوح مسئول عملکرد مدیران ارباب رجوع بود، زیرا دستمزد واحد به عملکرد بی‌نقص آن‌ها بستگی داشت. این برای سازندگان ویدیو است. آن‌ها همچنین باید از ارزش مشارکت در فعالیت‌های خارج از واحد خود استفاده کنند.
آن‌ها همیشه با مشتریان ملاقات می‌کنند و در مورد نیازهای آن‌ها بحث کنید و آن‌ها برای کیفیت خدمات شرکت هزینه کردند. تغییر سناریو به قدرت سازمان نیاز داشت معیارها و مشوق‌های جدید دریافت کنید. معیارهای عملکرد برای اکثر شرکت‌های محصول محور بر اساس درآمد، رشد و حاشیه سود است و به چیزهایی مثل وحدت گروه یا محور. هیچ قیمتی برای مشتریان وجود ندارد. به عنوان مثال، در برخی از شرکت‌ها، کمیسیون‌های فروش، مدیران را به یافتن مشتریان جدید به جای توسعه و بهبود روابط با مشتریان فعلی تشویق می‌کنند. سیکو در ارزیابی و پاداش دادن به کارمندان بر اساس ویژگی‌های مشتری مربوطه بی‌رحم است.
آن‌ها روش خرده‌فروشی را در نظر می‌گیرند. سؤالات نظرسنجی در مورد تمام جنبه‌های تجربه و درک مشتری سیکو و مسائل مربوط به آن بر ویژگی‌های فنی محصول متمرکز است. این نظرسنجی از مشتریان می‌خواهد تا تجربیات خود را با محصولات خارجی با جزئیات شرح دهند. همه پارامترها به‌طور مستقیم با داده‌های مربوط به رضایت مشتری مرتبط هستند. علاوه بر این، همه کارکنان تشویق می‌شوند تا فراتر از مرزهای داخلی سازمان همکاری کنند.
Destruction of thoughts
part 1
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
