تیم‌های مدیریتی چگونه می‌توانند مبارزه‌ی خوبی داشته باشند؟ _ قسمت دوم

تیم‌های مدیریتی چگونه می‌توانند مبارزه‌ی خوبی داشته باشند؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : جولای  1997

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

از شوخ‌طبعی استفاده کنید

تیم‌هایی که از عهده‌ی تعارض‌ها به‌خوبی برمی‌آیند، تلاش‌های آشکار و حتی گاهی برنامه‌ریزی‌شده‌ای برای کاهش تنش و همچنین ارتقای روحیه‌ی جمعی، از طریق مفرح ساختن کار انجام می‌دهند. چنین تیم‌هایی، بر هیجان رقابت پرسرعت تأکید می‌کنند، نه بر استرس رقابت در بازارهای به شدت بی‌رحم و نامطمئن.

همه تیم‌هایی که اختلافات بین فردی پایینی دارند، از شیوه‌های استفاده از شوخ‌طبعی در کار برای ما صحبت کرده‌اند. مدیران ارشد براوو مایکروسیستمز، از سربه‌سر یکدیگر گذاشتن در دفتر لذت می‌بردند. فلامینگوهای پلاستیكى صورتي - سوغاتی یکی از مشتریان - به مراکز براوو که تزئینات بی‌نقصی داشتند، لطف خاصی می‌بخشیدند به همین ترتیب، مدیران ارشد ترایامف کامپیوترز، هرماه مراسم کیک خوری مفصل برگزار می‌کنند و به دنبال آن رژیم غذایی گروهی. این فعالیت‌های به‌ظاهر بی‌اهمیت، بخشی از برنامه آگاهانه مدیرعامل را برای مفرح کردن کار به رغم فشارهای حرفه تشکیل می‌دهد. در استار الکترونیکس، تبدیل کردن کمپانی به «یک مکان مفرح» هدف آشکار تیم مدیریت ارشد بود. خندیدن در جلسات مدیریت، امری رایج بود. در استار، شوخی‌های عملی امری رایج بود و مدیران ارشد - به همراه دیگر کارکنان - همیشه هالووین و دروغ آوریل را برگزار می‌کردند.

در هر یک از این کمپانی‌ها، مدیران ارشد قبول داشتند که دست کم برخی اقدامات که به‌عنوان شوخی انجام می‌شود، صحنه‌سازی شده و حتی زورکی است. با این وصف، این اقدامات، به آزاد شدن تنش و تقویت همکاری کمک می‌کردند.

در تیم‌هایی که دچار تعارض‌های میان فردی زیادی بودند، اصلاً اثری از شوخی کردن در کار نبود. اگرچه گاهی افراد دوبه‌دو با یکدیگر دوست بودند، اما اعضای تیم، هیچ‌گونه فعالیت اجتماعی گروهی فراتر از یک یا دو جشن در تعطیلات رسمی نداشتند و هیچ تلاش آگاهان‌های برای تفریح کردن در کار نبود. در حقیقت فضایی که در آن تصمیم‌گیری‌ها صورت می‌گرفتند، دقیقاً برعکس، یعنی خصومت‌آمیز و استرس‌زا بود.

شوخ‌طبعی به‌عنوان سازوکاری دفاعی برای حمایت از افراد در مقابل وضعیت‌های استرس‌زا و تهدیدآمیز که عموماً در جریان تصمیم‌گیری‌های استراتژیک به وجود می‌آیند، عمل می‌کند. شوخ‌طبعی به افراد کمک می‌کند غالباً با استفاده از گوشه‌کنایه، با قرار دادن این وضعیت‌ها در متن گسترده‌تر، زندگی خود را به لحاظ روانی از آن‌ها دور کنند. شوخ‌طبعی همچنین می‌تواند به همراه ابهام - لبه تهدیدآمیز اطلاعات منفی را کُند کند. افراد با شوخ‌طبعی می‌توانند چیزهایی به زبان‌آورند که در غیر این حالت، توهین تلقی می‌شود؛ زیرا پیام، هم‌زمان هم جدی و هم غیر جدی است. گیرنده پیام، می‌تواند هم پیام را جدی بگیرد و هم با شوخی وانمود کردن آن، آبروداری کند. نتیجه استفاده از شوخ‌طبعی، منتقل کردن اطلاعات دشوار به شیوه‌ای ظریف و به روشی است که به لحاظ شخصی کمتر تهدیدآمیز به نظر می‌رسد.

شوخی همچنین از طریق تأثیر پرقدرت خود بر وضع روانی افراد، به‌جای رقابت، تصمیم‌گیری را در چارچوب همکاری قرار می‌دهد. بر اساس حجم انبوهی از پژوهش‌ها، افراد در وضعیت روانی مثبت، نه‌تنها خوش‌بین‌ترند، بلکه دیگران را راحت‌تر می‌بخشند و در پیدا کردن راه‌حل، خلاقیت بیشتری نشان می‌دهند. وضعیت روانی مثبت، درک بهتری از مشاجره‌های دیگران به ما می‌دهد، زیرا افرادی که در وضعیت روانی خوبی به سر می –برند، موانع دفاعی خود را کنار می‌گذارند و بنابراین می‌توانند به‌صورت مؤثرتری گوش کنند.

ساختار قدرت را متعادل کنید

متوجه شدیم مدیرانی که باور دارند فرایند تصمیم‌گیری تیم آن‌ها عادلان‌هاست، بیشتر احتمال دارد هنگامی‌که با این تصمیمات موافق نیستند، بدون ناراحتی آن‌ها را پذیرند. اما هنگامی‌که معتقدند این فرایند غیر منصفان‌هاست، کینه به سهولت، به اختلافات بین فردی تبدیل می‌شود. پس پنجمین تاکتیک برای کنترل اختلافات بین فردی، ایجاد حس منصفانه بودن فضا با متعادل کردن قدرت، در داخل تیم مدیریت است.

پژوهش ما نشان می‌دهد رهبران مستبدی که از طریق ساختارهای قدرت بسیار متمرکز مدیریت می‌کنند، اغلب تعارض میان فردی بالایی را به وجود می‌آورند. در نقطه‌ی مقابل، رهبران ضعیف نیز به این دلیل که کلاً قدرت در رأس مدیران را به مبارزه برای کسب جایگاه تشویق می‌کند، به تعارض میان فردی دامن می‌زنند. تعارض میان فردی، در ساختارهای متوازن قدرت، کمترین میزان را دارند. در این ساختارها، مدیرعامل، قدرتمندتر از دیگر اعضای تیم مدیریت ارشد است، اما اعضا به‌خصوص در حوزه‌ی تعریف‌شده‌ی مسئولیت خود، به‌خوبی از قدرت خود استفاده می‌کنند. در ساختارهای متوازن قدرت، تمامی مدیران اجرایی در گرفتن تصمیم‌های راهبردی مشارکت دارند.

برای مثال در پریمیر تکنالوجیز، مدیرعامل که دیگران او را «بازیگرتیم» توصیف می‌کردند، به‌طور مشخص از همه نیرومندتر بود، اما مدیر ارشد، در برخی عرصه‌های کاملاً مشخص، قوی‌ترین تصمیم‌گیرنده به شمار می‌رفت. علاوه بر این، کل تیم در همۀ تصمیم‌گیری‌های مهم شرکت می‌کرد. طبق نظر یکی از مدیران ارشد «مدیرعامل به انتخاب افرادِ خوب و دادن اختیار عمل به آن‌ها وابسته است».

چگونه تیم‌ها با وجود مشاجره با یکدیگر همکاری می‌کنند؟

مدیرعامل براوو میکروسیستمز، یکی دیگر از شرکت‌ها با ساختار متوازن در قدرت، فلسفه خود را «تصمیم‌گیری سریع با مشارکت حداکثر افراد ممکن»، توصیف کرد. تیم براوو را  در طول ماه‌هایی که با جهت‌گیری راهبردی مهمی دست‌به‌گریبان بود، بررسی کردیم. پس از گفت‌وگوهای گروهی بسیار، تصمیم نهایی در یک مراسم شام چندروزه با مشارکت کل تیم گرفته شد.

برعکسِ رهبران تیم‌هایی که به داشتن اختلافات شدید بین فردی معروف‌اند، یا بسیار خود رأی یا ضعیف بوده‌اند. برای مثال مدیرعامل مرکوری مایکرودیوایسز، تصمیم گیر اصلی شرکت، فاصله قدرتي قابل‌ملاحظه‌ای میان او و باقی تیم وجود داشت. در یکی از  تصمیماتی که ما بررسی کردیم، این مدیرعامل از ابتدا تا انتهای فرآیند بر آن تسلط داشت. از شناخت مشکل، تعریف و تحلیل و انتخاب گزینه. اعضای تیم، مدیرعامل را «قوی» و «دگم» توصیف می‌کردند. یکی از آن‌ها می‌گفت: «هنگامی‌که بروس تصمیمی می‌گیرد، شبیه خدا می‌شود».

در اندرومدا، مدیرعامل قدرت کمی داشت و مرز مسئولیت‌ها در تیم مدیریت ارشد محو شده بود و قدرت، پراکنده و مبهم بود. مدیران ارشد باید در میان خود سیاست بافی می -کردند تا به خواسته‌شان برسند و از ناامیدی و آشفتگی شدیدی که در رأس وجود داشت، سخن می‌گفتند.

بیشتر مدیران اجرایی انتظار داشتند که کنترل بخش وسیعی از کسب‌وکار خود را -البته نه به‌صورت کامل- به عهده بگیرند. زمانی که مدیران، به دلیل وجود یک فرد مستبد يا خلأ قدرت، احساس بی‌قدرتی می‌کنند، به علت ناتوانی خود برای گرفتن تصمیم، درمانده شده و به‌جای اعضای تیم، خودشان مشغول سیاست‌بازی می‌شوند. آن‌گونه که یکی از مدیران اجرایی توضیح داد: «همه‌ی ما برای حفظ جایگاه خود در سلسله مراتب، دست به فریب‌کاری می‌زنیم». مدیر دیگر این وضعیت را «خودنمایی جلوی مدیرعامل» توصیف کرد.

وضعیت‌هایی که مشاهده کردیم، با مطالعات کلاسیک اجتماعی - روان‌شناختی رهبری همخوانی دارد. برای مثال در تحقیقی در دهه ۱۹۶۰ رالف وایت و رونالد لیپیت اثرات سبک‌های  مختلف رهبری را بر پسرها در کلوب های اجتماعی بررسی کردند. آن‌ها متوجه شدند پسرانی که رهبران دموکرات داشتند -وضعیتی مشابه با ساختار قدرت متعادل ما- علاقه‌ای خود به خودی به فعالیت‌هایشان نشان می‌دادند. این پسرها بسیار راضی بودند و در گروه‌هایشان حرف‌های دوستانه بسیار، تعریف و تمجید زیاد و همکاری قابل‌توجه به چشم می‌خورد؛ در حالتی پسرانی که در گروه رهبران ضعیف بودند، نابسامان، ناکارآمد و ناراضی بودند. اما بدترین حالت، رهبر مستبدی بود که تحت رهبری آن، پسرها برخوردی خصمانه و پرخاشگر داشتند و گه گاه علیه افراد بی‌تقصیر، دست به خشونت فیزیکی می‌زدند. ما شاهد بودیم که در وضعیت‌هایی که قدرت نامتعادل است، آدم‌های بالغ به چنان پرخاشگری‌های کلامی دست می‌زنند که همکاران، آن‌ها را خشن توصیف می‌کنند. یکی از مدیران ارشد، خود را گرفتار در «آتش دوطرفه» توصیف می‌کرد. دیگری، همکارش را «اسلحه‌ای که هر آن ممکن است شلیک شود» تشریح می‌کرد، و سومی از «کتک خوردن توسط مدیرعامل» سخن می‌گفت.

درباره‌ی آنچه به صلاح است توافق کنید

متوازن‌سازی قدرت، یکی از تاکتیک‌های ایجاد حس انصاف است. پیدا کردن راهی مناسب برای حل تعارض بر سر مسائل، تاکتیک دیگر و شاید مهم‌تری است. در پژوهش ما تیم‌هایی که تعارض را به‌خوبی کنترل می‌کردند، همگی از رویکرد یکسانی برای حل تعارض‌های مهم استفاده می‌کردند. این یک فرآیند دومرحله‌ای است، که برخی از مدیران اجرایی، آن را توافق درباره‌ی آنچه به صلاح است، می‌نامند، که این‌گونه عمل می‌کند: مدیران اجرایی درباره مسائل صحبت کرده و تلاش می‌کنند به توافق برسند. اگر موفق شوند، تصمیم اتخاذ می‌شود، در غیر این صورت مناسب‌ترین مدیر ارشد مربوطه با استفاده از اطلاعات دیگران، تصمیم‌گیری می‌کند.

برای مثال؛ هنگامی‌که رقیب، محصول تازه‌ای به بازار آورد که در بزرگ‌ترین بازار پریمیر تکنالوجیز به آن حمله می‌کرد، اختلاف شدیدی بر سر اینکه چه پاسخی باید داد بروز کرد. برخی مدیران ارشد خواهان آن بودند که منابع تحقیق و توسعه به سمتی متوجه شود که با این حرکت رقابتی مقابله کند، به قیمت منحرف شدن استعدادهای مهندسی از محصول نوآورانه‌تری که در آن زمان در دست طراحی بود. دیگران معتقد بودند که پریمیر باید به‌طور ساده بسته‌بندی محصول موجود را تغییر دهد و تعدادی ویژگی به آن اضافه کند. گروه سوم احساس می‌کردند که تهدید آن‌قدرها جدی نیست، که نیاز به یک پاسخ عمده داشته باشد.

گروه پس از چند جلسه در طول چندین هفته، نتوانست به توافق برسد. بنابراین مدیر ارشد اجرایی و معاون بازاریابی او تصمیم‌گیری کردند. آنگونه که مدیر ارشد اجرایی توضیح داد: «سرپرست‌ها گفت‌وگوها را انجام می‌دهند و این منم که کار را تمام می‌‌کنم». مدیران اجرایی پرمیر، حتی آن‌هایی که با نتیجه موافق نبودند، مشکلی با این مقررات نداشتند، زیرا همه‌ی آن‌ها نظر خود را در این فرآیند داده بودند.

تیم جنگنده بسازیم

چگونه مدیران می‌توانند افراد را به گفت‌وگو درباره مسائلی که به تصمیم‌گیری بهتر می‌انجامند، تشویق کنند؟ پنج رویکرد را شناسایی کردیم که به ایجاد اختلاف‌نظرهای سازنده در تیم می‌انجامند:

1.یک تیم ناهمگون از سنین، جنیست ها، سوابق وظیفه‌ای و تجربیات حرفه‌ای متنوع تشکیل دهید. اگر همه کسانی که در جلسات مدیریت ارشد شرکت می‌کنند، شبیه به هم باشند و یک جور حرف بزنند، در آن صورت به احتمال بسیار زیاد شبیه به هم نیز فکر خواهند کرد.

2. به‌طور مداوم و اغلب در قالب یک تیم با هم ملاقات کنید. اعضای تیمی که یکدیگر را به‌خوبی نمی‌شناسند، از موضع یکدیگر در قبال مسائل آگاه نیستند و به توانایی خود برای مشاجره مؤثر آسیب می‌زنند. تعامل مستمر، موجب به وجود آمدن اعتماد متقابل و شناختی می‌شود که اعضای تیم برای بیان اختلاف‌نظرهای خود به آن نیاز دارند.

3. اعضای تیم را تشویق کنید که نقش‌هایی فراتر از مسئولیت‌های مشخص خود در رابطه با محصول، حوزه جغرافیایی و وظیفه‌ای به عهده بگیرند. مدیران ارشد مخالف خوان، رویا پرداز و عمل‌گرا می‌توانند با هم کار کنند و این اطمینان را فراهم آورند که کلیه جنبه‌های یک مسئله دیده‌شده است.

4. در تمامی مسائل، از مدل‌های ذهنی متعددی استفاده کنید. با قرار دادن خود به‌جای رقبا یا انجام بازی‌های جنگی، نقش‌های مختلف را تمرین کنید. چنین روش‌هایی چشم‌اندازهای تازه‌ای به وجود می‌آورند و با برانگیختن علاقه به حل مسئله، اعضای تیم را وارد کار می‌کنند.

5. اختلافات را فعالانه مدیریت کنید. اجازه ندهید تیم خیلی زود یا خیلی آسان رضایت بدهد. بی‌علاقگی را به‌موقع شناسایی و درمان کنید و نبود اختلاف‌نظر را با توافق اشتباه نکنید. اغلب اوقات آنچه با اتفاق‌نظر تصویب می‌شود، در واقع به دلیل نبود مشارکت است.

مردم معمولاً اتفاق‌نظر را با هماهنگی پیوند می‌دهند، اما ما، به نتیجۀ عکس آن دست‌یافتیم. تیم‌هایی که با تحمیل اتفاق‌نظر برای حل‌وفصل اختلافات اساسی و واقعی اصرار می‌کنند، بیشترین اختلافات بین فردی را نشان می‌دهند. مدیران ارشد گاه به این دیدگاه غیرواقع گرایانه معتقدند که اتفاق‌نظر همیشه ممکن است، اما این‌گونه پافشاری بچگانه بر اتفاق‌نظر، می‌تواند به چک‌وچانه زدن‌های بی‌پایان منجر شود. همان‌طور که معاون مهندسی مگا سافت ور به ما گفت: «اتفاق‌نظر یعنی هر کسی حق وتو دارد. تکلیف محصولات ما خیلی دیر معلوم می‌شد و بیش از حد گران بودند». در آندرومدا، مدیرعامل خواهان آن بود که مدیران ارشد به اتفاق‌نظر دست یابند، اما اختلاف‌نظرهای مزمن، همچنان سر جای خود باقی ماندند. بحث‌وجدل ماه‌ها به طول کشید و سرخوردگی به اوج رسید، تا اینکه برخی از مدیران ارشد خیلی ساده تسلیم شدند. آن‌ها فقط یک تصمیم می‌خواستند، هر تصمیمی. سرانجام هنگامی‌که چندین مدیر ارشد که نظری را می -پسندیدند شرکت را ترک کردند، تصمیمی گرفته شد. بهای اتفاق‌نظر، یک تیم ویران بود.

در تیمی که بر اتفاق‌نظر پافشاری می‌کند، مهلت مقرر ممکن است مدیران را به زیر پا گذاشتن عدالت وادارد و به‌این‌ترتیب، حمایت تیم برای تصمیم نهایی را تضعیف کند. مدیران اجرایی در اندرومدا، ماه‌ها مشغول تجزیه‌وتحلیل صنعت خود و ارائه‌ی دیدگاهی مشترک درباره‌ی مسیرهای حرکتی مهم برای آینده می‌شدند، اما هرگز نمی‌توانستند بر تصمیم‌گیری تمرکز کنند. فرآیند تصمیم‌گیری، بسیار طولانی می‌شد. سرانجام، با نزدیک شدن به موعد مقرر برای جلسات، مدیرعامل وارد عمل شده و تصمیمی اتخاذ می‌کرد. تصمیمی که حتی هرگز در گفت‌وگوهای پیشین نیز گفته نشده بود. جای تعجب نبود که تیم او ناراحت و عصبانی شده بود. اگر مدیرعامل برای دستیابی به توافق، کمتر پافشاری می‌کرد، مجبور نمی‌شد با فرارسیدن مهلت مقرر، چنین مستبدانه تصمیم‌گیری کند.

چگونه توافق بر سر آنچه صلاح است، نوعی حس انصاف به وجود می‌آورد؟ مجموعه‌ای از تحقیقات درباره عدالت، روشی نشان می‌دهد که عدالت در فرآیندی که مستلزم مشارکت قابل‌توجه و تأثیرگذاری کلیه علاقه‌مندان است، برای اغلب مردم اهمیت عظیم دارد. افراد مایل‌اند نتایجی را که از آن‌ها بدشان می‌آید، قبول کنند اما درصورتی‌که باور داشته باشند فرآیندی که این نتایج به کمک آن به‌دست‌آمده‌اند، عادلان‌هاست. اغلب افراد خواهان آن‌اند که نظریات آن‌ها جدی گرفته شود، اما مایل‌اند این مطلب را بپذیرند که آن نظریات، همیشه نمی‌توانند غالب شوند. این دقیقاً همان اتفاقی است که در توافق بر آنچه صلاح است، روی می‌دهد. همان‌طور که یکی از مدیران ارشد استار گفت: «خوشحالم که فقط توانستم نظریاتم را مطرح کنم».

صرف‌نظر از انصاف؛  دلایل دیگری وجود دارند که نشان می‌دهند چرا توافق درباره‌ی آنچه به صلاح است، مانع مهمی در برابر تعارض میان فردی محسوب می‌شود. به نظر می‌رسد که تعارض، امری طبیعی است و نشان‌های از نداشتن عملکرد میان فردی محسوب نمی‌شود. زمانی که تصمیمی بر بخش خاصی از سازمان تأثیر بگذارد، نفوذ مدیران آن بخش را افزایش می‌دهد و با توجه به نیاز به تصمیم‌گیری در تمایل مدیران برای بیان نظر، تعادل ایجاد می‌کند. این یک فرآیند تصمیم‌گیری منصفانه و تساوی گراست که همه را به ارائه نظرها تشویق می‌کند اما به‌وضوح تعیین می‌کند که چگونه تصمیم‌گیری صورت خواهد پذیرفت.

سرانجام همسویی با کارشناس به کار سرعت می‌دهد. فرآیندهایی که به اتفاق‌نظر نیاز دارند، کار را به‌صورت بی‌پایانی به درازا می‌کشانند و مدیران را از مجادله‌ای وقت‌گیر و بی‌فایده به تنگ می‌آورند. عجیب نیست که مدیران سرانجام کمبودهای همکارانشان را عامل یاس و درماندگی خود می‌دانند؛ نه فرآیند ضعیف حل اختلافات.

ارتباط بین تعارض، سرعت و عملکرد

بر اساس بسیاری از پژوهش‌های دانشگاهی، احتمال تعارض بر سر مسائل نه‌تنها در تیم -های مدیریت ارشد وجود دارد، بلکه ارزشمند هم است. چنین تعارضی اطلاعاتی وسیع‌تر، درکی عمیق‌تر از مسائل و مجموعه‌ی غنی‌تری از راه‌حل‌های ممکن را در اختیار مدیران اجرایی قرار می‌دهد. این قضیه، البته درباره‌ی شرکت‌هایی که مطالعه کردیم صادق بود. همچنین شواهد نشان می‌دهد درجایی که تعارض اندکی بر سر مسائل وجود داشته باشد، احتمال تصمیم‌گیری ضعیف وجود دارد. «تفکر گروهی» علت اصلی رسوایی -های عمده‌ی شرکتی و سیاست عمومی بوده است. هر چند ممکن است خلافشم به نظر برسد، اما ما متوجه شدیم تیم‌هایی که در اختلافات سالم، بر سر مسائل درگیرند، نه‌تنها تصمیمات بهتری می گیرند، بلکه تحرک بیشتری نیز دارند. گروه‌ها، بدون اختلاف اثربخشی خود را از دست می‌دهند، مدیران اغلب خود را کنار می‌کشند و تنها در ظاهر خود را هماهنگ نشان می‌دهند. در واقع ما متوجه شدیم که نقطه مقابل اختلاف‌نظر، معمولاً توافق نیست، بلکه بی‌علاقگی و کنار کشیدن است. تیم‌هایی که قادر نیستند بحث و اختلاف بر سر مسائل اساسی را در درون خود تقویت کنند، نهایتاً به‌طورمعمول به عملکرد نازل دست می‌یابند. از میان شرکت‌هایی که مطالعه کردیم تیم‌هایی با تعارض اندک، بیشتر از توجه به مسائل اصلی غافل می‌ماندند، یا به‌سادگی از جنبه‌های مهم وضعیت راهبردی خود، آگاهی نداشتند. چنین شرکت‌هایی فرصت بررسی فرض‌های محدودکننده‌ی نادرست و ایجاد گزینه‌های کاملاً متفاوت را از دست می‌دادند. جای تعجب نیست که پیش‌بینی فعالیت‌های آن‌ها برای رقبا اغلب کار آسانی بود.

در بازارهایی که حرکت سریع دارند، تصمیمات استراتژیک موفق را به‌احتمال‌زیاد، تیم-هایی می گیرند که بدون فدا کردن سرعت، اختلاف‌نظرهای فعال و گسترده بر سر مسائل را تقویت می‌کنند. محور انجام دادن چنین کاری، کاهش دادن اختلافات بین فردی است.

?How can management teams fight the good fight

Part 2

July  1997

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.