تیم‌های مدیریتی چگونه می‌توانند مبارزه‌ی خوبی داشته باشند؟
قسمت اول
تاریخ انتشار : جولای 1997
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
مشکلات مدیریت تعارض، معمولاً جلوی دست و پای مدیران ارشد را می‌گیرند. آن‌ها می‌دانند که تضاد مسائل طبیعی و حتی ضروری است. افراد معقول، در شرایط مبهم، احتمالاً نظرات صادقانهای درباره بهترین راه برای آینده شرکتشان دارند. تیم‌های مدیریتی که اعضایشآن‌اندیشه یکدیگر را به چالش می‌کشند، درک کامل‌تری از گزینه‌ها دارند، دامنه‌ای گسترده‌تری از گزینه‌ها ایجاد می‌کنند و درنهایت نوع تصمیم‌گیری مؤثری را که در محیط‌های رقابتی امروزی موردنیاز است، برقرار می‌کنند.
اما متأسفانه، اختلافات سالم می‌تواند به‌سرعت به ضد خود تبدیل شود. یک اظهارنظر جدی، به‌عنوان یک حمله شخصی تفسیر شود. نگرانی و ناامیدی از فراخوانی‌های سخت می‌توانند به خشونت علیه همکاران تبدیل شود. شخصیت‌ها؛ غالباً با مسائل به هم گره می‌خورند. ازآنجایی‌که اغلب مدیران ارشد به خود مباهات می‌کنند که تصمیمات عقلایی می گیرند، برای آن‌ها حتی دشوار است این بعد احساسی و غیر عقلایی رفتار خود را بپذیرند، چه برسد آن را کنترل کنند.
چالش اصلی که برای هر کس که زمانی جزئی از تیم مدیریت بوده است، آشناست - این است که از تبدیل اختلافات سازنده به اختلافات مخرب بین فردی جلوگیری شود و اینکه مدیران را تشویق کنند بدون از بین بردن توانایی افراد در فعالیت تیمی، با یکدیگر بحث کنند.
طی ده سال گذشته، درباره‌ی اثر متقابل تعارض سیاست‌ها و سرعت تصمیم‌گیری‌های راهبردی تیم‌های مدیریتی ارشد تحقیق کرده‌ایم. در یکی از مطالعات، فرصتی دست داد تا تعامل بین اعضای چند تیم مدیریتی ارشد در شرکت‌های فناوری محور را از نزدیک مشاهده کنیم. تمام این شرکت‌ها، در بازارهای جهانی رقابتی و به‌سرعت در حال تغییر، رقابت می‌کردند. بنابراین تمامی تیم‌ها باید در مواجهه با عدم قطعیت بسیار بالا و فشار برای اقدام سریع، تصمیم‌های مخاطره‌آمیزی می‌گرفتند. هر تیم از ۵ تا ۹ مدیر اجرایی تشکیل می‌شد. اجازه داشتیم از تک‌تک آن‌ها سؤال کنیم و هم‌زمان، با رصد تصمیم‌گیری‌های راهبردی خاص، می‌توانستیم به‌طور مستقیم واکنششان را مشاهده کنیم. طرح این مطالعه، دریچه‌ای را به‌سوی تعارضی که تیم‌های مدیریتی ارشد در واقعیت تجربه می‌کنند، می‌گشاید و نقش احساسات در تصمیم‌گیری‌های تجاری را برجسته می‌سازد.
در ۴ کمپانی از این ۱۲ کمپانی، اختلافات واقعاً ناچیزی بر سر مسائل عمده وجود داشت یا اصلاً اختلافی وجود نداشت. اما ۸ کمپانی دیگر، با اختلافات قابل‌ملاحظه‌ای روبه رو بودند. در ۴ تیم از ۸ تیم تیم‌های مدیریت ارشد، اختلافات را به صورتی مدیریت کردند که از پیدایش خصومت بین فردی یا ناسازگاری جلوگیری شود. ما نام این کمپانی‌ها را براوو مایکروسیستمز، پریمیر تکنالوجیز، استار الکترونیکس و ترایامف کامپیوتر گذاشته‌ایم. مدیران ارشد این کمپانی‌ها همکارانشان را «باهوش»، «بازیگر تیم» و «بهترین افراد در کسبوکار» می‌نامیدند. آن‌ها شیوۀ کار تیم خود را «باز»، «مفرح» و «ثمربخش» توصیف می‌کردند. مدیران ارشد با شدت دربارۀ مسائل بحث می‌کردند، اما وقت اندکی برای سیاست‌بازی و ادا و اصول تلف می‌کردند. همان‌طور که یکی از آن‌ها گفت: «من واقعاً وقت ندارم»، دیگری گفت: «ما بر مسائل سرپوش نمی‌گذاریم، مستقیم به آن‌ها حمله می‌کنیم اما سیاسی نیستیم». یکی دیگر نیز تیم مدیریت کمپانی خود را چنین توصیف می‌کرد: «ما زیاد جیغ می‌زنیم، سپس می‌خندیم و بعد مسئله را حل می‌کنیم».
چهار شرکت دیگری که بر سر مسائل جدل می‌کردند، موفقیت کمتری در پیشگیری از تعارض میان فردی داشتند. آن شرکت‌ها را آندرومدا پروسسینگ، مگا سافت ور، مرکوری میکرو درایورز ، و سولو سیستمز نامیده‌ایم. تیم‌های ارشد آن‌ها، از شدت دشمنی‌ها به ستوه آمده بودند. مدیران اجرایی، اغلب در همکاری ناکام بودند، به‌ندرت با یکدیگر صحبت می‌کردند، ترجیح می‌دادند به گروه‌های کوچک تفکیک شوند و ناامیدی و خشم خود را آشکارا نشان دهند. زمانی که مدیران اجرایی همکاران خود را برای ما توصیف کردند، از کلماتی همچون «متقلب»، «مرموز» «خسته» و «سیاسی‌کار» استفاده کردند.
تیم‌هایی که اختلافات بین فردی ناچیزی داشتند، توانستند مسائل اساسی را از مسائلی که بر شخصیت‌ها استوارشده‌اند، جدا کنند. آن‌ها توانستند بر سر مسائل با اهمیت استراتژیک، با یکدیگر مخالفت کنند و همچنان به همکاری در کنار یکدیگر ادامه بدهند. چگونه به این کار موفق شدند؟ ما پس از تحلیل مشاهدات خود از رفتار تیم‌ها، متوجه شدیم که کمپانی‌های آن‌ها، از شش تاکتیک واحد برای مدیریت اختلافات بین فردی استفاده کرده‌اند. اعضای تیم:
• با بیشترین اطلاعات کار می‌کردند و بر اساس واقعیت بحث می‌کردند؛
• برای غنی کردن بحث، گزینه‌های متعدد تدوین می‌کردند؛
• همگی اهداف توافق شده مشترک داشتند؛
• در فرآیند تصمیم‌گیری، از شوخ‌طبعی بهره می‌گرفتند؛
• ساختار متعادل قدرت را حفظ می‌کردند؛
• مسائل را بدون تحمیل نظر کلی حل‌وفصل می‌کردند.
این تاکتیک‌ها، معمولاً در کار تصمیم‌گیری تیم‌های مدیریتی بیش از آنکه صریح باشند، ضمنی‌اند و اگر برای این تاکتیک‌ها عنوانی انتخاب می‌شد، از سازمانی به سازمان دیگر تفاوت می‌کرد. باوجوداین، هماهنگی موجود در این چهار شرکت، در استفاده از همه‌ی این شش تاکتیک، گواه اثربخشی آن‌هاست. شاید عجیب‌ترین موضوع، این واقعیت بود که این شیوه‌های کاربردی، تأخیری در سرعت تصمیم‌گیری تیم‌ها ایجاد نمی‌کرد و گاهی به این فرآیند شتاب هم می‌داد.
تمرکز بر واقعیت‌ها
برخی مدیران بر این باورند که کار با داده‌های بیش از حد و گسترش دادن طيف مسائل بحث، اختلافات بین فردی را افزایش می‌دهد. ما به این نتیجه رسیدیم که اطلاعات بیشتر - درصورتی‌که داده‌ها عینی و به‌روز باشند - بهتر است، زیرا افراد را تشویق می‌کند توجه خود را بر مسائل متمرکز کنند، نه شخصیت‌ها. برای مثال، در استار الکترونیکس، اعضای تیم مدیریت ارشد، معمولاً طیف وسیعی از ملاک‌های عملیاتی ماهانه، هفتگی و حتی روزانه را وارسی می‌کردند. آن‌ها مدعی بودند که «همه‌چیز را اندازه می گیرند». آن‌ها به‌ویژه هر هفته توجه خود را روی شاخص‌هایی نظیر میزان رزرو جا، کارهای عقب‌افتاده، حاشیه سود، رویدادهای مهم مهندسی، نقدینگی، میزان باطله و کار در جریان متمرکز می‌کردند. آن‌ها هرماه مجموعه حتى جامع‌تری از ملاک‌ها را بررسی می‌کردند که اطلاعات وسیعی از آنچه واقعاً در شرکت روی داده بود، در اختیار آن‌ها قرار می‌داد. یکی از مدیران ارشد گفته بود «ما کنترل‌های بسیار نیرومندی داریم». تيم استار الکترونیکس، بر واقعیت‌هایی درباره‌ی فضای خارج از سازمان نیز اتکا می‌کرد. یکی از مدیران اجرایی ارشد، مسئول رصد اقدامات رقبا از جمله ارائه‌ی محصولات جدید، تغییرات قیمتی و کمپین‌های تبلیغاتی بود. مدیر دیگری آخرین پیشرفت‌های فنی را از طریق شبکه ارتباطی خود در دانشگاه‌ها و دیگر شرکت‌ها دنبال می‌کرد. مدیرعامل با اشاره به پیگیری مشتاقانه داده‌ها از سوی افراد استار گفت: «ما فراتر از اصول مدیریت بازرگانی عمل می‌کنیم». مدیران اجرایی استار که خود را با واقعیت‌ها تجهیز کرده بودند، درک بسیار بالایی از جزئیات مسائل تجاری شرکتشان داشتند، که به آن‌ها اجازه می -داد تمرکز خود را بر مسائل ضروری بگذارند و از مشاجره‌های غیرضروری خودداری کنند.
در ترایامف کامپیوتر نیز، تعهد مشابهی به واقعیات جاری مشاهده کردیم. نخستین شخصی که مدیرعامل جدید استخدام کرد، فردی برای دنبال کردن پیشرفت پروژه‌های توسعه مهندسی بود که خون حیاتی محصولات جدید کمپانی بودند. چنین دانشی به تیم مدیریت ارشد اجازه داد بر شالوده واقعیات مشترک کار کند.
مدیران اجرایی در نبود داده‌های مناسب، زمان را برای بحث بر سر موضوعات بی‌اهمیت هدر می‌دهند. برخی به تعریف از خود و حدس‌های نادرست درباره‌ی اینکه اوضاع چگونه خواهد بود، متوسل می‌شوند. در این شرایط، افراد و نه مسائل به مرکز اختلاف‌نظرها تبدیل می‌شوند و نتیجه‌ی آن تعارض میان فردی است. در چنین شرکت‌هایی مدیران ارشد اغلب درباره‌ی عملیات داخلی مانند پیش گزینی و نقاط عطف مهندسی و مسائل خارج از سازمان مانند محصولات رقیب اطلاعات کمی دارند. آن‌ها به‌صورت محدود و به‌ندرت، اطلاعات جمع‌آوری می‌کنند. در این شرکت‌ها معاونان امور مالی که بر گردآوری داده‌های داخل سازمان نظارت دارند، معمولاً عملکرد ضعیفی دارند. در شرکت‌های موردمطالعه‌ی ما، از نظر کارکنان، آن‌ها افرادی «بی‌تجربه» یا «بی‌علاقه» بودند. در مقابل معاون امور مالی در شرکت پرمیر تکنولوژیز، شرکتی با تعارض‌های میان فردی اندک، به‌عنوان کسی توصیف شد که در «رصد دائمی چگونگی عملکرد شرکت»، نقش اساسی دارد.
آیا تصور می‌کنید «تعارض» به‌ویژه برای مدیریت ارشد، کلمه‌ی بدیمنی است؟ این کلمه برای اعضای تیم به‌منظور اینکه آستین‌ها را بالا بزنند و آماده‌ی جروبحث شوند (البته اگر این کار را درست انجام دهند)، کلمه‌ای واقعاً ارزشمند است. تضاد سازنده، به تیم‌ها کمک می‌کند که تصمیماتی را در شرایط بحرانی و فشار هنگفت بگیرند و به‌سرعت در مقابل فشار تقویت شوند، که قابلیت‌های ضروری در بازارهای پرسرعت امروزی هستند.
کلید کار چیست؟ کاهش تضادات شخصی. بیشتر تضادها به‌سرعت شخصی می‌شوند. در این مقاله، می‌بینیم که تیم شما چگونه خواهد توانست تعارض‌های فردی و حرفه‌ای را از هم تفکیک کند و اثربخشی جمعی خود را به‌صورت چشمگیری بهبود بخشد.
بهترین تیم‌ها، از این شش تاکتیک برای جدا کردن مسائل اساسی از مسائل شخصی استفاده می‌کنند:
بر روی حقایق تمرکز کنید. خود را به انبوهی از داده‌های کسبوکار و رقبای خود تجهیز کنید. این کار شما را تشویق می‌کند درباره‌ی مسائل ضروری و نه موارد بی‌اساس، بحث کنید.
مثال: تیم مدیریت ارشد استار الکترونیکس همه‌چیز را اندازه می‌گرفت: میزان رزرو جا، کارهای عقب‌افتاده، حاشیه سودها، رویدادهای مهم مهندسی، نقدینگی، میزان باطله، کار در جریان. آن‌ها همچنین فعالیت رقبا را نیز دنبال می‌کردند، از جمله به بازار آوردن محصولات، تغییر قیمت‌ها و کارزارهای تبلیغاتی.
ارائه‌ی چند گزینه. در تصمیم‌های مهم، هم‌زمان چهار یا پنج گزینه را در نظر بگیرید، حتی آن‌هایی که مورد قبول شما نیستند. این کار تعارض را پراکنده می‌کند و از دو قطبی شدن تیم پیرامون فقط دو گزینه جلوگیری می‌کند.
مثال: مدیران برای بهبود عملکرد ضعیف ترایمف کامپیوترز، حقایقی را گردآوری کردند و سپس در خصوص چند گزینه، از جمله راهبرد جهت‌گیری مجدد اساسی با ورود به بازار جدید و حتی فروش شرکت، جلسه‌ی طوفان فکری برگزار کردند. تیم عناصری از گزینه‌های مختلف را ترکیب کرد و به یک راه‌حل قوی و ابتکاری دست یافت.
• اهداف مشترک به وجود آورید. تیم را با اهداف مشترک متحد کنید. این کار، همگان را دور هم جمع می‌کند تا برای گرفتن تصمیمات با یکدیگر همکاری کنند و دست‌یابی به بهترین راه‌حل را، موضوع موردعلاقه همگان قرار می‌دهد.
مثال: استار الکترونیکس با هدف ایجاد «بهترین شرکت کامپیوتری دهه» از همگان استمداد خواسته بود. پریمیر تکنالوجیز درصدد بود «بهترین ماشین بازار را بسازد».
• از شوخ‌طبعی استفاده کنید. شوخی، حتی اگر گاهی ساختگی به نظر آید، تنش‌ها را از میان می‌برد و روحیه‌ی جمعی را در تیم بالا می‌برد. شوخی‌های عملی، جشن گرفتن مراسم‌ها و روز دروغ اول ماه آوریل و «مسابقه‌ی خوردن دسر» موجب آرامش همه می -شود و موقعیت‌شناسی، گوش دادن مؤثر و خلاقیت را بهبود می‌بخشد.
• ساختار قدرت را متعادل کنید. مدیرعامل از دیگر مدیران ارشد قدرتمندتر است، اما دیگران نیز - به‌ویژه در حوزه‌های مسئولیت خود - قدرت قابل‌ملاحظه‌ای دارند. این امر، به کل تیم امکان می‌دهد در تصمیمات استراتژیک شرکت جویند و عدالت و انصاف برقرار می‌کند.
• توافق درباره‌ی آنچه به صلاح است. اگر تیم نتواند به توافق دست یابد، مناسب‌ترین مدیر ارشد مربوطه با استفاده از اطلاعات دیگران تصمیم‌گیری می‌کند. این تاکتیک نیز همچون متوازن‌سازی ساختار قدرت، عدل و انصاف را به همراه دارد.
مثال: مدیران پرمیر تکنولوژیز نمی‌توانستند درباره واکنش به محصول جدید یکی از رقبا به توافق برسند. درنهایت، مدیرعامل و معاون بازاریابی تصمیم‌گیری کردند. مدیرعامل به شوخی گفت: «سرپرست‌ها گفت‌وگوها را انجام می‌دهند و این منم که کار را تمام می‌کنم».
تیم‌های مدیریتی که از اختلافات بین فردی رنج می‌برند، بیشتر به شم و حدس تکیه می -کنند تا داده‌های جاری. هنگامی‌که آن‌ها واقعیات را در نظر می گیرند، بیشتر احتمال دارد به بررسی یک ملاک قبلی نظیر سودآوری روی بیاورند، که هم تاریخی است و هم بسیار شسته‌رفته. این تیم‌ها برای پیش‌بینی آینده، برنامه‌ریزی بر اساس برون‌یابی و اقدامات شهودی را دوست دارند که هیچ‌کدام از آن‌ها نتایج جاری یا مبتنی بر واقعیات به دست نمی‌دهند. گفت‌وگوهای آن‌ها بیشتر ذهنی است. مدیرعامل یکی از این چهار تیم پر اختلاف به ما گفت که علاقه «ناچیزی» به ارقام ذهنی عملیاتی دارد و اهداف خود را «ذهنی» توصیف کرد. در کمپانی دیگری از این نوع، مدیران ارشد، مدیرعامل را «رؤیایی» و «کمی بی‌تفاوت نسبت به عملیات روزمره» می‌دیدند. این مدیران ارشد را با مدیرعامل براوو مایکروسیستمز مقایسه کنید که به خاطر «عمل‌گرایی و عشق به اعداد» شهرت داشت.
رابطه مستقیمی بین اتکا به واقعیت‌ها و تعارض‌های میان فردی کم وجود دارد. واقعیت‌ها به افراد اجازه می‌دهند به‌سرعت به مسائل اصلی پیرامون یک انتخاب راهبردی بپردازند. تصمیم‌گیرندگان در باتلاق مشاجرات مربوط به واقعیت‌های مبهم فرو نمی‌روند. مهم‌تر آنکه، اتکا به داده‌های جاری، اساس گفت‌وگوهای راهبردی در واقعیت است. واقعیت‌ها (مانند فروش جاری، سهم از بازار، هزینه‌های تحقیق و توسعه، رفتار رقبا و بازده تولید) گفت‌وگوها را غیرشخصی می‌کنند؛ زیرا این موارد خیال‌پردازی‌ها، حدس‌ها یا تمایلات شخصی نیستند. در نبود واقعیت‌ها، احتمال دارد انگیزه‌ی افراد سست شود. تصمیم‌گیری بر اساس واقعیت‌ها، فرهنگی را به وجود می‌آورد که به‌جای افراد، بر مسائل تأکید می‌کند.
گزینه‌ها را زیاد کنید
برخی مدیران بر این باورند که می‌توانند با تأکید بر یک یا دو گزینه و از این طریق، به حداقل رساندن مسائلی که افراد ممکن است بر سر آن با یکدیگر توافق نداشته باشند، اختلافات را کاهش دهند. اما در واقع تیم‌هایی که موارد اختلافات بین فردی پایینی دارند، عکسِ این عمل می‌کنند. آن‌ها آگاهانه گزینه‌های زیادی تدوین و اغلب چهار یا پنج گزینه را هم‌زمان بررسی می‌کنند. مدیران برای دامن زدن به بحث، حتی گزینه‌هایی را مطرح می‌کنند که خود با آن‌ها موافق نیستند.
برای مثال، مدیرعامل جدید ترايمف، مصمم بود که عملکرد ضعیف شرکت را بهبود بخشد. زمانی که وارد کار شد، توسعه محصولات جدید با مشکل روبه رو شده بود و سرمایه‌گذاران مضطرب بودند. او برنامه‌ای برای گردآوری واقعیت‌ها ترتیب داد و از مدیران اجرایی ارشد خواست که گزینه‌های دیگری ارائه دهند. در کمتر از دو ماه، چهار گزینه‌ی دیگر پیشنهاد دادند. اولین گزینه، فروش بخشی از فناوری شرکت و دومین گزینه، تغییر راهبردی با استفاده از بهترین فناوری برای ورود به بازاری جدید بود. سومین گزینه، انتقال منابع مهندسی و تعدیل رویکرد بازاریابی و آخرین گزینه، فروش شرکت بود.
کار با یکدیگر برای تدوین این گزینه‌ها در همان حال که منظرۀ خلاق‌تری از وضعیت رقابتی و شایستگی‌های فنی ترایامف به وجود آورد، حس کار تیمی گروه را نیز تقویت کرد. درنتیجه تیم در پایان، عناصری از چندین گزینه را به شیوه‌ای باهم تلفیق کرد که از هر یک از گزینه‌ها به‌تنهایی قوی‌تر بود.
سایر تیم‌های با تعارض میان فردی پایین، برای تصمیم‌گیری‌های مهم تمایل به ارائه‌ی چندین گزینه داشتند. برای مثال استار الکترونیکز، به دلیل رشد لجام‌گسیخته‌اش، با بحران جریان وجوه نقد روبه رو شد. مدیران اجرایی شرکت گزینه‌هایی از قبیل درخواست اعتبار از بانک، فروش موجودی اضافی و تشکیل ائتلاف‌های راهبردی با چندین شریک را در نظر گرفتند. مدیران در براوو بر سه نوع گزینه اتکا کردند: پیشنهادهای صادقانه که مقامات اجرایی از آن‌ها حمایت می‌کنند؛ حمایت از پیشنهادهای دیگران حتی اگر صرفاً به‌منظور مشاجره باشد؛ و گزینه‌های غیر صادقانهای که فقط برای افزایش تعداد گزینه‌ها پیشنهاد می‌شوند.
اینکه چرا وجود گزینه‌های متعدد، می‌تواند اختلافات بین فردی را کاهش دهد، چندین دلیل دارد. این کار از یک نظر اختلافات را پخش می‌کند؛ گزینه‌های کمتر سیاه و سفید می‌شوند و افراد فضای بیشتری برای تغییر دادن میزان حمایت خود از طیف گسترده گزینه‌ها در اختیار دارند. مدیران با سهولت بیشتر و بدون اینکه آبرویشان برود، می‌توانند موضع خود را تغییر بدهند.
ایجاد گزینه، همچنین یکی از راه‌های جمع‌کردن مدیران بر سر یک کار مشترک و ذاتاً برانگیزاننده است. این کار، انرژی این افراد را بر حل مسائل متمرکز می‌کند و احتمال دست‌یابی به راه‌حل‌های یکپارچه را - راه‌حل‌هایی که دیدگاه‌های تعداد بزرگی از تصمیم گیران را در خود لحاظ کرده است- افزایش می‌دهد. مدیران برای ایجاد گزینه‌های متعدد، به راه‌حل‌های بدیهی اکتفا نمی‌کنند. برعکس به ایجاد گزینه‌های بیشتر - معمولاً بدیع‌تر- ادامه می‌دهند. این فرآیند، فی‌نفسه خلاق و مفرح است و فضای مثبتی برای اختلاف‌نظرهای واقعی، به‌عوض اختلافات بین فردی به وجود می‌آورد.
در مقابل، تیم‌هایی که به شدت فقط در مورد یک یا دو گزینه بحث می‌کنند، تعارض در آن‌ها بیشتر شخصی می‌شود. برای مثال؛ تیم مدیریت ارشد در سولو سیستمز، ورود به حوزه‌ی تجاری جدید را راهی برای ارتقای عملکرد شرکت دانست. آن‌ها بین انتخاب این گزینه و وضعیت موجود گفت‌وگو کردند، اما از توجه به دیگر گزینه‌ها غافل شدند. مدیران اجرایی فقط به یک سمت یا سمت دیگر گفت‌وگو توجه داشتند. با تثبیت مواضع، تعارض‌ها جدی‌تر و شخصی‌تر شدند، خصومت چنان افزایش یافت که مهم‌ترین حامی تغییرات، با نفرت شرکت را ترک کرد؛ درحالی‌که سایر اعضای تیم یا خود را کنار کشیدند یا وارد سیاست بافی های شدید و ناکارآمدی شدند.
ایجاد اهداف مشترک
سومین تاکتیک برای به حداقل رساندن اختلافات ویرانگر، آن است که انتخاب‌های استراتژیک را به تمریناتی همکاری طلبانه و نه رقابتی، تبدیل کنیم. عناصر همکاری و رقابت در هر تیم مدیریتی، در کنار هم هستند. مدیران ارشد در عملکرد کمپانی ذینفع‌اند، اما بلندپروازی‌های شخصی ممکن است آن‌ها را به رقبای قدرت تبدیل کند. گروه -های موفقی که مطالعه کردیم، تصمیمات خود را در قالب همکاری‌ای ریخته بودند که در آن، منافع همه در این بود که به بهترین راه‌حل ممکن برای جمع دست پیدا کنند.
این تیم‌ها با ایجاد هدفی مشترک که قادر به گردهم آوردن تیم بود، این کار را انجام می‌دادند. چنین اهدافی بیانگر تفکر همگن نیستند، اما همه را ملزم می‌کنند که یک چشم‌انداز را به اشتراک بگذارند.
همان‌گونه که استیو جابز که با سه شرکت معروف سيليكون ولی، اَپل، نکست و پیکسار همکاری داشت، توصیه کرده است: «وقتی همه قصد دارند به سانفرانسیسکو بروند، اهمیتی ندارد که زمان زیادی را صرف مشاجره برای انتخاب مسیر کنند، اما درصورتی‌که فردی قصد رفتن به سانفرانسیسکو را دارد، درحالی‌که دیگری مخفیانه قصد رفتن به سن دیگو را دارد، زمان زیادی در چنین مشاجره‌هایی به هدر می‌رود».
تیم‌هایی که به‌واسطۀ اختلافات، لنگ‌لنگان حرکت می‌کنند، هدف مشترک ندارند. اعضای تیم، خود را در رقابت با یکدیگر تصور می‌کنند و با کمال تعجب، تصمیمات را به صورتی منفی به‌عنوان واکنشی به تهدیدات شکل می‌دهند. برای مثال؛ در آندرومدا پراسسینگ، هم‌وغم تیم واکنش نشان دادن به عملکرد ضعیف بود و اعضای تیم می‌‌کوشیدند یکدیگر را به ضعف متهم کنند. این برخورد منفی در مقابل رویکرد مثبتی قرار دارد که مدیران ارشد استار الکترونیکس اختیار کرده بودند، که با داشتن هدف مشترک، بحران نقدینگی را نه یک تهدید، بلکه فرصتی دیدند برای برپا کردن بزرگ‌ترین بودجه برای یک نبرد رقابتی قریب‌الوقوع در یک سطح گسترده. مدیران ارشد استار، هدف مشترکی داشتند و آن «ایجاد شرکت کامپیوتری دهه» بود. همان‌طور که یکی از مدیران ارشد استار به ما گفت: «ما بیشتر اوقات دیدگاهی شرکتی داریم؛ نه وظیفه‌ای».
به‌علاوه، تمامی اعضای تیم مدیریتی پرمیر تکنولوژیز، که با آن‌ها مصاحبه کردیم، هم‌عقیده بودند که هدف مشترک یا شعار مشترک آن‌ها، تولید «بهترین دستگاه بازار» بود، بنابراین می‌توانستند در گفت‌وگوهای خود درباره گزینه‌های فنی مهم، مانند گزینه‌های تولید در داخل یا خارج یا دیگر کانال‌های توزیع، بدون آنکه به تعارض فردی تبدیل شود، اختلاف‌نظر داشته باشند.
بسیاری از مطالعات درباره تصمیم‌گیری گروه و اختلافات درون‌گروهی، نشان می‌دهند که اهداف مشترک، درنتیجه بحث و گفت‌وگو، با تأکید بر منافع مشترک میان همه اعضای تیم، در تیم انسجام به وجود می‌آورد. هنگامی‌که اعضای تیم در جهت دست‌یابی به یک هدف مشترک فعالیت می‌کنند، کمتر احتمال دارد که خود را بازنده یا برنده بدانند و بسیار بیشتر احتمال دارد که نظریات دیگران را به درستی درک کنند و از آن‌ها بیاموزند. ما شاهد بودیم هنگامی‌که مدیران ارشد هدف مشترک نداشتند، به تنگ‌نظری گرایش می‌یافتند و بیشتر احتمال داشت دچار سوءتعبیر شوند و یکدیگر را متهم کنند.
?How can management teams fight the good fight
Part 1
July 1997
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
