مدیریت تیم‌های چند فرهنگی _ قسمت دوم

مدیریت تیم‌های چند فرهنگی

قسمت دوم

تاریخ انتشار : نوامبر  2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

استانداردهای متضاد در تصمیم‌گیری

فرهنگ‌ها درزمینهٔ تصمیم‌گیری، تفاوت‌های بسیاری دارند. به‌ویژه درزمینهٔ سرعت تصمیم‌گیری و میزان تجزیه‌وتحلیل موردنیاز قبل از آن. به‌طور قابل پیش‌بینی، مدیران آمریکایی تمایل دارند تا تصمیم‌ها را بسیار سریع و با تجزیه‌وتحلیل نسبتاً کمتری نسبت به مدیران دیگر کشورها بگیرند.

یک مدیر برزیلی در یک شرکت آمریکایی که قصد خرید محصولات کره‌ای مخصوص آمریکای لاتین را داشت، به ما گفت: «در روز اول، در مورد سه موضوع توافق کردیم و در روز دوم، طرف آمریکایی - اسپانیایی خواست با موضوع چهارم شروع کند. اما طرف کره‌ای می‌خواست به موضوعات یک تا سه برگردد و دوباره آن‌ها را مورد بحث قرار دهد. رئیس من تقریباً دچار حمله قلبی شد.»

آنچه که اعضای تیم آمریکایی از یک تجربه مانند این می‌آموزند این است که روش آمریکایی، نمی‌تواند به سادگی در برابر سایر فرهنگ‌ها اعمال شود. مدیرانی از فرهنگ‌های دیگر ممکن است به‌عنوان‌مثال، مدیران دیگر فرهنگ‌ها ممکن است تا زمانی که کاملاً تمام ابعاد پروژه را شناسایی نکرده باشند، از به اشتراک گذاشتن اطلاعات خودداری کنند. اما آن‌ها متوجه شده اند که نمی‌توانند تمایل همتایان آمریکایی خود برای تصمیم‌گیری سریع را نادیده بگیرند. چه‌کار باید کرد؟ به نظر می‌رسد که بهترین راه‌حل، ردوبدل کردن امتیازات کوچک در فرایند مذاکره است - اینکه بیاموزیم خود را با روش تصمیم‌گیری دیگری تطبیق دهیم و حتی به آن احترام بگذاریم. برای مثال مدیران آمریکایی یاد گرفته اند که رؤسای عجول خود را از جلسات تیمی دور نگه‌دارند و به‌طور مکرر، هرچند خلاصه، آن‌ها را در جریان پیشرفت امور قرار دهند. درس مشابه برای مدیران فرهنگ -های دیگر آن است که به‌صراحت درباره آنچه نیاز دارند، سخن بگویند. برای مثال بگویند: «ما باید پیش از آنکه درباره جزئیات صحبت کنیم، منظره کلی را ببینیم».

چهار استراتژی

تیم‌ها و مدیرانی که با چالش‌های این نوع برخورد کردند، از چهار استراتژی برای مقابله با آن‌ها استفاده کردند: تطبیق (پذیرش آشکار تفاوت‌های فرهنگی و فعالیت در این زمینه)، مداخله‌ی ساختاری (تغییر شکل تیم)، مداخله‌ی مدیریتی (وضع زودهنگام هنجارها یا ورود یک مدیر بالا رتبه موضوع) و خروج (حذف یکی از اعضا در صورتی که دیگر گزینه‌ها کارساز نباشند). برای رویارویی با نوع خاصی از مشکلات چند فرهنگی، یک راه‌حل مشخص وجود ندارد؛ اولین قدم شناسایی نوع مشکل است. گام مهم‌تر، ارزیابی وضعیتی است که تیم در آن کار می‌کند. برای مثال، آیا پروژه، امکان انعطاف‌پذیری برای تغییرات را فراهم می‌کند یا مهلت مقررشده این تغییر را غیر ممکن می‌سازد؟ آیا منابع اضافی برای استفاده در دسترس است؟ آیا تیم دائمی است یا موقت؟ آیا مدیر تیم اختیار تصمیم‌گیری درباره‌ی تغییرات تیم را دارد؟ هرگاه این شرایط تجزیه‌وتحلیل شده باشند، رهبر تیم قادر است واکنش مناسبی نشان دهد (به مطلب «شناسایی استراتژی مناسب» مراجعه کنید).

تطبیق 

بعضی از تیم‌ها، راه‌هایی پیدا می‌کنند تا بدون تغییر به عضویت یا وظایف گروه، با چالش‌هایی که با آن‌ها روبرو هستند، کار کنند یا به آن‌ها بپردازند و روش‌ها یا نگرش‌ها را تطبیق دهند. تطبیق در صورتی می‌تواند موفق باشد که اعضای تیم، مایل به شناخت و تشخیص تفاوت‌های فرهنگی خود باشند و توانایی پذیرفتن مسئولیت، برای پیدا کردن راه‌حل، برای زندگی با آن‌ها را داشته باشند. این روش معمولاً بهترین رویکرد ممکن برای یک مشکل است، زیرا به‌طور کلی زمان کمتری نیاز دارد و اعضای تیم در حل مسئله شرکت می‌کنند و از روند درس می‌گیرند. وقتی اعضای تیم این نگرش را دارند، می‌توانند درحالی‌که برای حفظ بخش اعظمی از تفاوت‌های خود خلاقیت به خرج می‌دهند، با فرآیندهای دیگران نیز به توافق برسند.

یکی از مهندسان نرم افزار اهل آمریکا که در ایرلند با تیم واحد مدیریت حساب که اهل کشوری دیگر بودند، همکاری می‌کرد با ما درباره اینکه چگونه از شیوه‌ی برخورد آن‌ها غافلگیر شده بود، صحبت کرد: «مسلماً راه‌های متعددی برای رویارویی با مسائل و گفت‌وگو درباره‌ی آن‌ها وجود دارند. یکی از شیوه‌ی رایج در فرهنگ آن کشور این است که به مشاجره کردن علاقه دارند. من تمایل به همکاری بیشتری داشتم اما وضعیت برایم بسیار تنش‌زا شده بود، تا اینکه متوجه شدم چگونه به‌نوعی، فرهنگ‌ها را ادغام کنم».

شناسایی استراتژی مناسب

تیم‌ها و مدیران موفقیت‌آمیزی که ما با آن‌ها مصاحبه کرده‌ایم، از چهار استراتژی برای رفع مشکلات استفاده می‌کنند: تطبیق (پذیرش آشکار تفاوت‌های فرهنگی و فعالیت در این زمینه)، مداخله‌ی ساختاری (تغییر شکل تیم)، مداخله‌ی مدیریتی (وضع زودهنگام هنجارها یا ورود یک مدیر بالا رتبه موضوع) و خروج (حذف یکی از اعضا در صورتی که دیگر گزینه‌ها کارساز نباشند). تطبیق ایده آل ترین راهبرد است، زیرا تیم برای حل مشکل خود با دریافت کمترین نظر از سوی مدیریت، به شکل مؤثر کار می‌کند و مهم‌ترین نکته اینکه از تجربه‌ی خود درس می گیرد. پس از شناخت مشکل و شرایط توانمند ساز موقعیتی در تیم راهنمای زیر در شناسایی راهبرد مناسب کمک می‌کند:

این مهندس نرم افزار خود را سازگار کرد. او نوعی ساختار بر آن‌ها تحمیل کرد که به او  امکان حفظ سبک خود در نحوه آماده‌سازی را فراهم می‌کند؛ این تطبیق او را قادر به پذیرفتن شیوه‌ی مردم آن کشور کرد. همچنین متوجه شد که اعضای تیم، فقط با او مجادله نمی‌کنند، بلکه با یکدیگر نیز رفتار مشابهی دارند، اما با این حال، به‌خوبی با یکدیگر کار می‌کنند. او به این نتیجه رسید که این طرز برخورد آن‌ها یک مسئله‌ی فرهنگی بوده، نه یک مسئله‌ی شخصی.

در یک مثال دیگر، عضو آمریکایی یک تیم مشاوره پس از ادغام، از سلسله‌مراتب شرکت فرانسوی که تیم وی با آن همکاری می‌کرد، ناخشنود بود. او احساس می‌کرد ملاقات با برخی مدیران فرانسوی که به‌طور مستقیم ارتباطی با ادغام شرکت نداشتند، هیچ فایده -ای برای او یا اهداف پروژه نداشته باشند، اما به این نتیجه رسید برای اینکه این ادغام نتیجه‌بخش باشد، در جریان کار قرار دادن تمامی افرادی که در آنجا بودند، اهمیت زیادی دارد.

یک تیم چند فرهنگی آمریکایی و انگلیسی سعی می‌کرد از روش‌های مختلفی که در تصمیم‌گیری دارند برای رسیدن به یک تصمیم باکیفیت بالاتر استفاده کنند. این رویکرد که «انطباق» نام دارد، توسط دانشمندان سیاسی و مقامات دولتی که با جمعیت چند فرهنگی مواجه هستند و می‌خواهند فرهنگ خود را حفظ کنند، به جای یکپارچه‌سازی یا اخراج تحمیلی مورد توجه جدی قرار گرفته است. اگر تیم فقط به روش «پیش به جلو» آمریکاییان روی بیاورد، ممکن است به مشکلاتی که در انتظارش بود، پی ببرد و مجبور شود برگردد و از اول شروع کند. در همین حال، اعضای انگلیسی، دندان‌های خود را به هم می‌فشردند و می‌گفتند: «به شما گفتیم که همه چیز خیلی سریع پیش می رود».  اگر تیم از رویکرد «بیایید درباره این موضوع فکر کنیم» استفاده می‌کرد، احتمالاً وقت زیادی را صرف تلاش برای شناسایی تمامی مشکلات، حتی محتمل‌ترین‌ها، می‌کرد درحالی‌که اعضای آمریکایی اعضای آمریکایی دندان‌قروچه می‌کردند و زیر لب از وقفه در تجزیه‌وتحلیل‌ها شکایت می‌کردند. نقطه‌ی قوت این تیم در آن بود که برخی از اعضا، تمایل به پیشروی سریع و برخی دیگر تمایل به رویارویی با خطرات را داشتند. تیم برای موافقت با همه ی آن‌ها، هر دو کار را انجام داد؛ یعنی نه به‌اندازه‌ی اعضای آمریکایی سریع و نه به‌اندازه‌ی اعضای انگلیسی آهسته حرکت کرد.

مداخله ساختاری

مداخله ساختاری تجدید سازمان یا تغییر وظایف آگاهآن‌هاعضای یک گروه یا بیشتر است که برای کاهش اصطکاک‌های بین فردی یا از بین بردن منبع اختلاف طراحی‌شده است. این روش را هنگامی می توان بی نهایت اثربخش دانست که زیرگروه‌های مشخصی (برای مثال، سازمان مرکزی در مقابل شعب کشوری) مرز تیم را مشخص کنند یا اعضای تیم برخوردی مغرورانه, دفاعی یا تهدیدآمیز داشته باشند یا به شدت به کلیشه های منفی نسبت به یکدیگر چسبیده باشند.

یکی از اعضای یک تیم تحقیقات سرمایه‌گذاری که در سراسر اروپا، انگلستان و آمریکا پراکنده بود، برای ما تشریح کرد که چگونه مدیر تیم، اختلافات ناشی از تفاوت در مقام و تنش های ناشی از زبان را که میان سه «قبیله» تیم وجود داشت، حل‌وفصل کرد. مدیر کار را با برگزاری سالی دو بار جلسات رو در رو آغاز کرد که موضوع آن‌ها نه بحث درباره مشکلات روزمره (که فراوان بودند)، بلکه شناسایی ارزش‌هایی بود که تیم می‌توانست از آن‌ها برای هدایت پیشرفت خود و ارزیابی آن استفاده کند. در اولین جلسه متوجه شد هنگامی‌که او شروع به صحبت می‌کند، بقیه در انتظار شنیدن آنچه او می‌گوید، «سکوت می‌کنند». از این رو، برای اداره جلسات آتی تیم، مشاوری استخدام کرد. مشاور، تهدید سلسله‌مراتبی متوجه شرکت‌کنندگان نمی‌کرد، از این رو توانست مشارکت گسترده اعضای تیم را جلب کند.

یکی دیگر از مداخله‌های ساختاری می‌تواند ایجاد کارگروه‌های کوچک‌تر متشکل از چند فرهنگ یا هویت شرکتی مختلف برای دستیابی به اطلاعاتی باشد که به‌طور کلی، از تیم به دست نمی آید. مدیر یکی از تیم‌ها که مشغول ارزیابی فرصت‌های خرده‌فروشی در ژاپن بود، از این رویکرد استفاده کرد. زمانی که متوجه شد مشاوران زن ژاپنی در صورت بزرگ شدن گروه یا در حضور مقامات ارشد مرد، مشارکت نمی‌کنند، برای حل مشکلات، تیم را به گروه‌های کوچک‌تری تقسیم کرد. او از این روش بارها استفاده کرد و به منظور آشنایی اعضا با یکدیگر و ایجاد احترام متقابل در میان آن‌ها، هر بار عضویت زیرگروه‌ها را تغییر می‌داد.

اما تکنیک درست کردن گروه های فرعی مستلزم پذیرش ریسک است. این روش افرادی را که با هم خوب کار نمی‌کنند یا به این یا آن دلیل در فعالیت گروه های بزرگ مشارکت نمی‌کنند، از زیر ضرب خارج می‌کند. تیم دیر یا زود مجبور است قطعاتی را که زیرگروه ها ارائه می‌دهند، ،مونتاژ کند، از این رو، روش فوق به مداخله‌ی ساختاری دیگری متکی است: کسی باید به‌عنوان میانجی تعیین شود تا ببیند آیا قطعات گوناگون با یکدیگر هماهنگ هستند یا نه.

مداخله مديريتي

زمانی که مدیری در نقش یک میانجی یا قاضی رفتار می‌کند و بدون مداخله‌ی تیم تصمیم‌گیری نهایی را انجام می‌دهد، نه مدیر و نه تیم رهیافت خاصی از ناکامی تیم به دست نمی آورند، اما این امکان برای اعضای تیم وجود دارد که برای حل مشکلات، از مداخله‌ی مدیریتی مؤثر استفاده کنند.

هنگامی‌که یک کارشناس آمریکایی ایمنی پالایشگاه باتجربۀ قابل توجه در سراسر آسیای شرقی، در جریان انجام دادن پروژه‌ای در چین در وضعیت ناجوری قرار گرفت، به مدیریت عالی رتبه شرکت خود در پکن زنگ زد تا با مدیران بالا دست پالایشگاه چینی گفت‌وگو کند. برخلاف اعضای غربی تیمی که با مراجعه به بالادستی‌های همتاهای کره ایشان آداب معاشرت را زیرپا گذاشته بودند، کارشناس ایمنی مراقب بود که سلسله‌مراتب را در هر دو سازمان رعایت کند.

او به ما گفت: «سرانجام مدیریت محلی در پالایشگاه چینی، برای حل این مسائل، کنفرانس هایی را با دفتر ما در پکن و همچنین با مدیریت ارشد در داخل پالایشگاه برگزار کرد. در نهایت، متوجه شدند که ما قصد نداشتیم به آن‌ها یا فرهنگشان توهین کنیم یا اینکه بگوییم به‌نوعی بد هستند. در واقع سعی داشتیم کمکشان کنیم. در نهایت، متوجه شدند که مسائل جدی حریق و ایمنی وجود دارد، اما در واقع مجبور بودیم برای حل این مسائل، به سطوح بالای مدیریتی دسترسی داشته باشیم».

مداخله مدیریتی برای تعیین سریع هنجارها در زندگی تیم، واقعاً به تیم کمک می‌کند کارش را با فرآیندهای اثربخش شروع کند. در موردی، زبان میانجی یک تیم چند فرهنگی توسعه نرم افزار انگلیسی بود، اما برخی اعضا، هر چند انگلیسی را به لحاظ دستوری درست تکلم شان می‌کردند، لهجه بسیار غلیظی داشتند. مدیر تیم در تعیین اصول اساسی به‌طور مستقیم به این مشکل پرداخت و به اعضا گفت که آن‌ها به خاطر تخصص کاریشان انتخاب‌شده‌اند نه روانی تکلم به انگلیسی، و اینکه تیم به مشکلات زبانی خواهد پرداخت. مدیر با واردکردن پروژه به مرحله آموزش خدمات مشتریان، به اعضای تیم توصیه کرد که پیشاپیش به لهجه‌دار بودن خود اعتراف کنند. او گفت آن‌ها باید به مشتریان بگویند: «من می‌دانم که لهجه‌دارم. اگر متوجه نمی‌شوید که من چه می‌گویم، حرف مرا قطع و سؤال کنید.»

خروج

احتمالا به دلیل اینکه بسیاری از تیم‌هایی که مورد مطالعه قرار گرفتند، مبتنی بر پروژه بودند، متوجه شدیم که ترک تیم یک راهکار کم استفاده برای مدیریت چالش‌ها بود. بر اساس نتایج مطالعه‌ی ما، در موقعیت‌های کوتاه مدت، اعضای ناراحت تیم، اغلب خود از پروژه فاصله می‌گرفتند. زمانی که تیم‌ها دائمی بودند، مثل تیم‌های تولید محصول یا ارائه‌ی خدمات، خروج یک یا چند نفر از اعضا، آخرین راهبردی بود که به آن متوسل می‌شدند. اما این راهبرد یا به صورت داوطلبانه یا پس از درخواست رسمی از سوی مدیریت استفاده می‌شد. احتمال خروج زمانی به وجود می آید که احساسات شدت می‌گیرند و برای رهایی از این وضعیت، تحقیر شدن‌های بسیاری رخ می‌دهند.

یکی از اعضای آمریکایی در یک تیم مشاوره بین فرهنگی، اختلاف نظر میان دو تن از مشاوران ارشد (یک زن یونانی و یک مرد لهستانی) را درباره‌ی نحوه‌ی برخورد با مشکلات برای ما اینگونه تعریف کرد: مشاور یونانی می‌گفت: «فکر می‌کنم باید این گونه عمل کنیم». حتماً مسئله‌ای بود که بر آن اشراف داشت. از طرف دیگر مشاور لهستانی می -گفت: «فکر می‌کنم به جای این کار، باید از این روش استفاده کنیم». مشاور یونانی برافروخته و ناراحت می‌شد و می‌گفت: «اصلاً فکر نمی‌کنم که این راه درستی برای انجام کار باشد» و مسلماً این مسئله از یک اختلاف نظر حرفه‌ای به یک اختلاف نظر شخصی تبدیل شد.

زن یونانی سرانجام با ترک شرکت، موضوع را خاتمه داد. این وضع احتمالا نتیجه مستقیم همه مسائل متفاوتی است که بین این افراد می‌گذرد. ماجرا واقعا فقط نامناسب بودن فرد برای کار نیست. من متوجه شده‌ام که اغلب اوقات، هنگامی‌که در حوزه مشاوره کار می -کنید، بدیهی است که خود را بافرهنگ تطبیق بدهید اما همان قدر لازم است که خود را با سبک کسی که رهبری پروژه را به دست دارد، هماهنگ کنید.

اگرچه تیم‌های چند فرهنگی با چالش‌هایی مواجه هستند که به‌طور مستقیم به تفاوت‌های فرهنگی برنگردند، اما این تفاوت‌ها عامل اصلی مشکلاتی هستند که در بسیاری از تیم‌هایی که موردبررسی قرار گرفتند، باید از بین برود. علاوه بر این، در صورتی که چالش‌های فرهنگی تأثیر منفی بر عملکرد تیم داشته باشند، مشکلات مدیریتی اساسی را نیز ممکن است فاش کنند. مدیرانی که به‌سرعت مداخله و هنجارها را وضع می‌کنند؛ تیم‌ها و مدیرانی که ساختار تعامل اجتماعی را تعیین می‌کنند و سعی دارند تا همه را در تیم مشارکت دهند و تیم‌هایی که می‌توانند ریشه مشکلات را در فرهنگ ببینند و نه در فرد، با مدارا و خلاقیت به مشکلات می‌نگرند. مدیرانی که مجبورند در زمان به بن‌بست رسیدن تیم، مداخله کنند، شاید بتوانند تیم را دوباره به حرکت وا دارند، اما به ندرت می -توانند آن‌ها را برای رویارویی مستقل با مشکلات آتی توانمند سازند.

زمانی که اعضای ناامید تیم، زمانی را برای فکر کردن در مورد مشکلات و یافتن راه‌حل مناسب صرف کنند، تفاوت چشمگیری حاصل خواهد شد. برای مثال ماجرای زیر در مورد مرکز تماس یکی از مؤسسه‌های خدمات مالی را در نظر بگیرید. اعضای تیم مرکز تماس، همگی زبان اسپانیایی را به‌خوبی صحبت می‌کردند اما برخی اهل آمریکای شمالی و برخی دیگر اهل آمریکای لاتین بودند. محاسبه‌ی تعداد تماس های پاسخ‌داده‌شده در ساعت نشان می‌داد که عملکرد تیم کمتر از حد انتظار است. مدت زمان مکالمات یکی از اعضای اهل آمریکای لاتین، دو برابر سایر اعضا بود. او پرسش‌های مطرح‌شده را به‌خوبی پاسخ می‌داد اما وارد گپ و گفت با مشتریان نیز می‌شد. زمانی که هم تیمی هایش برای این کار با او برخورد کردند (آن‌ها از اینکه مجبور بودند سرعت پایین تماس های او را جبران کنند، خشمگین بودند)، وی فوراً این مسئله را پذیرفت که نمی‌داند چگونه مؤدبانه تماس را پایان دهد؛ گپ زدن در فرهنگ او امری عادی بود. آن‌ها برای کمک به او بسیج شدند. با استفاده از فناوری داخل شرکت، اگر هر کدام از مکالمات او طولانی می‌شد، وارد مکالمه می‌شدند و با این بهانه که برای پاسخ به یک تماس ضروری به این کارمند نیاز است، از مشتری عذرخواهی می‌کردند و پیشنهاد می‌دادند که ادامه مکالمه را به عهده گیرند. راه‌حل تیم در زمان کوتاهی مؤثر واقع شد و آن کارمند در پایان دادن به تماس های طولانی خود عملکرد بهتری پیدا کرد.

در یک مورد دیگر، مدیر هندی یک تیم چند فرهنگی که در حال هماهنگی یک پروژه در سراسر شرکت بود، هنگامی‌که همراه با یکی از هم تیمی های سنگاپوری‌اش با دو عضو ژاپنی تیم هماهنگ‌کننده، دیدار کردند تا سهم بخش ژاپنی را از پروژه مشخص کنند، دیدارشان بی نتیجه بود. به نظر می‌رسید که اعضای ژاپنی موافق اند، اما از نظر مدیر هندی، پیگیری آن‌ها ناکافی بود. او این فکر را که از سلسله‌مراتب بالاتر بروند و از رئیس اعضای ژاپنی تیم کمک بگیرند، بررسی و رد کرد و برعکس، تصمیم گرفت که نه تنها با دو عضو تیم هماهنگ‌کننده، بلکه با کل تیم آی تی ژاپنی به نظر واحد برسد. او هم تیمی سنگاپوری‌اش نمایشی سیار از کسب‌وکار الکترونیکی تهیه کردند و آن را با خود به ژاپن بردند، تمام تیم آی تی را دعوت کردند تا در جلسه ناهار آن را ببینند و به تشریح موارد موفقیت‌آمیز هم سویی دیگر بخش های سازمان با اولویت‌های کسب‌وکاری اصلی کمپانی پرداختند. وی گفت که این کار کمی زیرکانه بود، اما نتیجه داد. تیم ژاپنی فناوری اطلاعات تمایل داشت در ویدئوهای بعدی نقشه‌ی راه تجارت الکترونیکی، در مرکز توجه قرار گیرد. در پایان، کل تیم به‌خوبی با یکدیگر همکاری کردند و نیازی به مداخله‌ی هیچ مدیر ارشدی نبود.

Management of multicultural teams

Part 2

November  2006

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.