ایجاد هوش هیجانی در گروه‌ها _ قسمت دوم

ایجاد هوش هیجانی در گروه‌ها 

قسمت دوم

تاریخ انتشار : مارس  2001

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

کار با احساسات گروه

کریس باورش نمی‌شد، اما داشت درخواست می‌کرد کار دیگری به او محول شود. تیمی که او در آن حضور داشت، کار خود را به‌خوبی انجام می‌داد؛ مشکل مالی پیدا نکرده بود و کلیه ی ضرب‌الاجل‌هایش را، هر چند نه همیشه، به صورتی عالی انجام داده بود. رهبر تیم، استن ایوانز، به‌تازگی ترفیع گرفته بود. خب کریس با خودش فکر می‌کرد این تیم، جای آدم کسل‌کننده‌ای مثل من نیست. در آخرین جلسه بررسی وضعیت پروژه، می‌بایست جشن می گرفتند، چون دستاوردها خیلی زیاد بودند. اما در عوض، حال همه به خاطر مشکلی که پیش‌بینی نکرده بودند، گرفته شده بود. مشکلی که بعداً معلوم شد اصلاً مهم نبوده است. به نظر می‌رسید اینکه ماجرا چیست، اصلاً مهم نیست. گروه به شدت عصبانی بود، تیم حتی از ترفیع استن تلقی منفی داشت: «اوه، فکر می‌کنم مدیریت می‌خواهد کنترل بیشتری روی ما داشته باشد و شنیدم که رئیس جدید استن، از این پروژه حمایت نمی‌کند». کریس دوستی در تیم دیگر داشت که خوشحال می‌شد از عضویت او در آن تیم حمایت کند، آن کار ذاتاً هیجان کمتری داشت - اما خب، دست کم به آن‌ها خوش می‌گذشت.

برخی گروه‌ها به این دلیل لطمه می‌بینند که از وجود احساسات در سطح گروه، آگاه نیستند. برای مثال: تیم کریس از همۀ آنچه به دست آورده است، آگاه نیست و قبول ندارد که به ناخوش احوالی دچار شده است. ما در تحقیق خود دربارۀ تیم‌های اثربخش، متوجه شدیم که داشتن هنجارهایی برای خودآگاهی گروه -از وضعیت احساسی، نقاط قوت و ضعف، شیوه‌های تعامل و فرآیندهای انجام کار- یکی از اجزاء مهم هوش هیجانی گروه است که خودباوری گروه را تسهیل می‌کند. تیم‌ها به این خودآگاهی، هم از طریق خودارزیابی و هم کسب بازخورد از دیگران، دست می یابند.

خودارزیابی، می‌تواند به‌صورت یک رویداد رسمی یا یک فعالیت ثابت انجام گیرد. در شروین ویلیامز، گروهی از مدیران، پروژۀ تازه‌ای را آغاز کردند که به سطوح بالاتری از کار تیمی نیاز داشت. اعضای گروه، مشاوری استخدام کردند، اما پیش از ورود مشاور، برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف خود به عنوان تیم، با یکدیگر جلسه گذاشتند. آن‌ها متوجه شدند که صرف تبیین مسائل، گام مهمی به سمت ایجاد قابلیت‌های تیم است.

روش بسیار غیر رسمی تر، بالا بردن آگاهی هیجانی گروه، استفاده از روشی است که در مرکز رهبری و توسعه سازمان بهداشت کهنه سربازان مشاهده کردیم. مدیران این مرکز، هنجاری به وجود آورده بودند که افراد را تشویق می‌کرد هنگامی‌که می‌بینند گروه از ثمربخشی افتاده است، بی‌پرده حرف بزنند. برای مثال؛ اگر پس از نهار، رخوتی در تیم دیده می‌شود و انرژی افراد تیم پایین می‌آید، کسی ممکن است بگوید: «شبیه یک دسته آدم وارفته شده‌ایم این طور نیست؟» این هشدار، گروه را وا‌می‌دارد دوباره تمرکز خود را به دست آورد.

تیم‌هایی که قابلیت احساسی بالایی دارند، چشم‌بند به چشم خود نمی‌بندند. آن‌ها از این ظرفیت احساسی برخوردارند که با اطلاعات بالقوه دشوار روبه‌رو شوند و فعالانه نظر افراد خارج از گروه را دربارۀ فرآیندهای کار، پیشرفت و عملکرد جویا شوند. برخی تیم‌ها، بازخوردها را به‌طور مستقیم از مشتریان می‌گیرند، برخی دیگر به همکاران درون شرکت، تأمین‌کنندگان یا همتایان حرفه‌ای خود روی می‌آورند. گروهی از طراحان که روی آن‌ها مطالعه کردیم به‌طور مرتب پیشرفت کارشان را روی دیوارهای کل ساختمان به نمایش می‌گذاشتند. به همین ترتیب بسیاری از مؤسسات تبلیغاتی، مسابقات سالانه ای را که در این حوزه برگزار می‌شود، منبع ارزشمندی برای کسب بازخورد در مورد کار تیم‌های خلاق خود می‌دانند.

کنترل احساسات گروه

بسیاری تیم‌ها، آگاهانه می‌کوشند به خود روحیه بدهند. گردش های تیم سازی، چه در قالب معاشرت گروهی یا به سبک تفریحات علمی و فعالیت‌های بدنی، روش های رایج ایجاد حس شور و حرارت جمعی است. فرآیندی که در اینجا روی می‌دهد این است که تیم‌ها و رهبرانشان، می‌پذیرند که می‌توانند نگرش کلی تیم را تقویت کنند، یعنی احساسات در سطح گروه را تنظیم می‌کنند؛ و هرچند تاکید تمرین تیم سازی، اغلب به‌طور مستقیم به کار واقعی گروه مربوط نیست اما مزایای آن زیاد است. تیم‌ها ظرفیت احساسی بالاتری می یابند و از این رو، تواناییشان در پاسخگویی به مشکلات احساسی بیشتر می‌شود.

اثربخش‌ترین تیم‌هایی که درباره آن‌ها مطالعه کردیم، از فعالیت‌های ورزشی جمعی خارج از دفتر بسیار فراتر رفته اند. آن‌ها هنجارهایی به وجود آورده اند که تواناییشان را در پاسخگویی اثربخش، به آن نوع مشکلات احساسی که گروه به‌طور روزمره با آن‌ها مواجه می‌شود، تقویت می‌کند. هنجارهایی که مورد علاقه آن‌هاست، سه دسته اصلی اند: منابعی برای کار با احساسات به وجود می‌آورند، محیط مثبتی می‌پرورانند و مشوق حل مبتكرانه مسائل اند.

تیم‌ها به منابعی نیاز دارند که تمامی اعضا برای پرداختن به احساسات گروه بتوانند به آن‌ها دسترسی داشته باشند. یکی از این منابع مهم، واژگان مشترک است. برای مثال: یکی از اعضای اداره ی کل بهداشت سربازان بازنشسته، متوجه ناراحتی عضو دیگری شد و به او گفت که امروز «کج خلق» است. کلمه ی «کج خلق» به کلمه ای رایج و شیوه‌ای مؤدبانه تبدیل شد که افراد می‌توانستند از این طریق، به فرد گوشزد کنند که منفی بودن او تأثیر بدی بر گروه دارد. سایر منابع، شامل راه‌های مناسب برای ابراز سرخوردگی‌ها خواهد بود. یکی از رهبران اجرایی تیمی که با وی مصاحبه داشتیم، درباره‌ی اختصاص دادن زمانی برای «دیوار ندبه»؛ یعنی چند دقیقه گریه و زاری برای هرگونه ناکامی توضیح داد. به گفته‌ی این رهبر، تخلیه‌ی روانی و صحبت درباره‌ی احساسات منفی، به گروه اجازه می -دهد تا بار دیگر توجه خود را بر بخش‌هایی از موضوع متمرکز کنند که قادر به کنترل و هدایت انرژی آن‌ها در جهت مثبت هستند. اما گاهی اوقات، فقط صحبت کردن برای تخلیه‌ی احساسات کفایت نمی‌کند. شرکت هایی را مشاهده کرده ایم که اسباب‌بازی‌هایی مانند تفنگ‌هایی با گلوله‌های نرم فراهم کرده بودند که در بازی های جنگی استفاده می‌شدند.

شاید بدیهی ترین شکل ایجاد ظرفیت احساسی از طریق تنظیم احساسات تیم، به‌طور ساده، ایجاد یک محیط مثبت باشد. همه برای تیمی که در برخورد با مشکل به خود می‌گوید: «از عهده‌اش برمی‌آیم» ارزش قائل اند. اما برای این کار، باید هنجارهای گروهی مناسبی در اختیار داشت که در این حالت، به معنای برتری قائل شدن برای خوش‌بینی و داشتن برداشت و تعبیرهای مثبت نسبت به موارد منفی است. این فضا، همان طور که مدیر ارشد هی-گروپ که با او مصاحبه کردیم نیز تأیید می‌کرد همیشه به‌طور طبیعی برای تیم به وجود نمی‌آید. او هنگامی‌که شرایط خارجی، چرخه‌ای از منفی نگری میان اعضای گروه به وجود می‌آورند، تصمیم به تغییر دادن جو گروه می‌گیرد و به این منظور، آگاهانه با وسوسه روی آوردن به گله و شکایت و متهم کردن دیگران مخالفت می‌کند و در عوض، می‌کوشد چرخه را با یک تذکر مثبت و سازنده معکوس کند.

یکی از نیرومندترین هنجارهایی که برای تقویت توانایی گروه در رویارویی با مشکلات احساسی مشاهده کردیم، تاکید بر حل مشکلات به‌صورت کنش گرایانه است. در یکی از تیم‌های تولیدی شرکت ای ام پی شاهد رعایت چنین هنجارهایی بودیم. بخش عمده‌ی آنچه تیم برای رسیدن به اهدافش نیاز داشت، خارج از کنترلش بود، اما تیم به‌جای عقب‌نشینی و گرفتن انگشت اتهام به سمت دیگری برای رسیدن به آنچه از دیگران نیاز داشت و در برخی موارد برای به دست گرفتن امور در دست خودش، سخت تلاش می‌کرد. برای مثال، روزی یک اشکال در تراز بندی یکی از دستگاه‌های اصلی، باعث تولید محصولات معیوب شد. تیم مشکل را بررسی کرد و طرح پیشنهادی خودش برای حل مشکل را به گروه مهندسی ارائه داد. دستگاه، شروع به کار کرد و تعداد محصولات معیوب به سرعت کاهش یافت.

این نوع حل مسئله به دلایلی بسیار ارزشمند است. این روش با از میان برداشتن یک مانع دیگر، بر سر راه سودآوری شرکت، به وضوح به آن کمک می‌کند اما از نظر هدفی که ما دنبال می‌کنیم به تیم یاد می‌دهد که احساسات خود را تحت کنترل بگیرد. این روش، احساس ناتوانی را نمی‌پذیرد و مشتاق ایجاد تغییر است.

کار با احساسات در خارج از گروه

جیمز آهی کشید. تیم «مزاحم‌ها» دوباره آنجا بود. آیا آن‌ها متوجه نبودند که هرگاه برای بهره وری تحسین‌برانگیز خود جشن می‌گیرند، بقیه‌ی سازمان بهای آن را می‌پردازد؟ این بار با هوش مدیریتی خود تصمیم داشتند مسئولیت تأمین قطعه‌ای را به مدت سه ماه به عهده گیرند. بی‌نیازی به تغییر، به معنای بی‌نیازی به خواباندن دستگاه و هزینه‌ی بسیار کم به ازای هر واحد کالا بود، اما اکنون جریان پایین‌دستی گروه درگیر موجودی گرفتن از کالاهایی بود که به آن نیاز نداشتند و بابت کسری‌های قطعات موردنیاز نگران بود. جیمز به‌سختی در برابر تمایل خود برای سرزدن به گروه مقاومت می‌کرد. مزاحم‌ها انتقادها را جدی نمی‌گرفتند، به نظر می‌رسید که فکر می‌کنند بی‌عیب اند و بقیه‌ی افراد فقط در تلاش اند تا آن‌ها را پایین بکشند، اما علت انتخاب این نام برای این تیم چه بود؟ حدس جیم این بود که یک شوخی داخل سازمانی است. چه حیف که شخص دیگری متوجه آن نبود.

آخرین نوع هوش هیجانی که تیم دارای عملکرد بالا باید از آن برخوردار باشد، به روابط با خارج از تیم مربوط می‌شود. درست همان طور که افراد باید مراقب احساسات خود و دیگران باشند، گروه‌ها نیز باید به لحاظ احساسی هم به درون متوجه باشند، هم به بیرون. در مورد باگز این تیم به‌صورت یک دارو دسته عمل می‌کند، پیوندهای احساسی نزدیکی در داخل خود برقرار می‌کند اما به احساسات، نیازها و نگرانی‌های افراد و تیم‌های مهم در سازمان بزرگ بی توجه است.

برخی تیم‌ها هنجارهایی وضع کرده اند که به ویژه برای آگاه‌سازی آن‌ها از بافت گسترده‌تر سازمان سودمندند. می‌توان از اعضای مختلف تیم خواست در نقش رابط‌هایی با هیئت‌های مهم عمل کنند. در حال حاضر، تیم‌های بسیاری دارای اعضایی از بخش‌های مختلف سازمان هستند، بنابراین به‌صورت طبیعی یک دیدگاه فرابخشی به وجود می‌آید. سایر تیم‌ها نیاز به تلاش بیشتری دارند. یکی از تیم‌هایی که مطالعه کردیم، متوجه اهمیت شناخت رویکرد اتحادیه کارگری خود شد. در نتیجه، یکی از اعضای منابع انسانی اقداماتی برای یافتن مسیرهای صحیح، به منظور منصوب کردن عضوی از اتحادیه در گروه انجام داد. یک رویکرد فرابخشی به ویژه در موقعیتی که کار تیم تأثیر فراوانی بر دیگر افراد سازمان می‌گذارد، حائز اهمیت است -برای مثال از تیمی درخواست می‌شود که یک شبکه اینترانت برای برآوردن نیازهای همگان طراحی کند- اهمیت ویژه ای دارد. ما شاهد موارد متعددی بودیم که در آن‌ها تیم به قدری شیفته راه حل خود می‌شود که وقتی می‌بیند دیگران در شور و حرارت آن شریک نیستند، کاملا شگفت‌زده می‌شود.

بعضی از تیم‌های تحقیق ما که هوش هیجانی بالایی دارند، به قدری با محیط سازمانی بزرگ خود هماهنگ اند که این امر بر چگونگی بیان و انتقال نیازها و موفقیت هایشان تأثیر دارد، برای مثال: یکی از تیم‌های کمپانی فرآوری مواد شیمیایی کوسا، به قطعه تازه‌ای برای تجهیزات تولیدی خود نیاز داشت، اما مدیریت ارشد فکر نمی‌کرد که خرید این قطعه یک اولویت باشد. با آگاهی از آنکه تصمیم‌گیرندگان هنوز تصمیم قطعی نگرفته اند، تیم تصمیم گرفت تا بر مزایای ایمنی این دستگاه جدید برای کارکنان تأکید کند؛ موضوعی که فقط یکی از جنبه‌های مطلوب دستگاه برای مدیران بود، اما اهمیت بسیار زیادی برای آن‌ها داشت. در جلسه‌ی بررسی ایمنی تجهیزات که با حضور مدیران بلندمرتبه برگزار شد، اعلام کردند دستگاهی که پیشنهاد داده اند، خطر آسیب‌دیدگی کارکنان را به میزان زیادی کاهش می‌دهد. چند هفته بعد دستگاه خریداری شد.

گاه یک تیم باید به‌طور خاص از نیازها و احساسات گروه دیگر در داخل سازمان آگاه باشد. ما با یک کمپانی تکنولوژی اطلاعات کار کردیم که در آن مهندسان سخت‌افزار، جدا از مهندسان نرم‌افزار برای دست‌یابی به هدف واحدی کار می‌کردند - پردازش سریع‌تر و از کار افتادن معدودتر- هر یک تنها می‌توانست به‌طور مستقل به این هدف نزدیک شود. هنگامی‌که سرانجام یکی از رهبران تیم سخت‌افزار روش خود را تغییر داد و با افراد تیم نرم‌افزار رابطه ایجاد کرد، دو تیم همکاری خود را آغاز کردند و باهم به عملکردی ۲۰% تا ۴۰% بیشتر از هدف دست‌یافتند.

این نوع نتایج مثبت را می‌توان از طریق هنجارهایی تسهیل کرد که گروه را به شناخت احساسات و نیازهای دیگر گروه‌ها تشویق می‌کنند. در یکی از بخش‌های ای ام بی، هنجارهای مؤثری را برای آگاهی در این بخش هر درون تیمی مشاهده کردیم. یک از تیم‌های تولید، مسئول یک مرحله از فرآیند تولید است و آن‌ها برای تولید به‌موقع محصول به یکدیگر نیاز دارند. رهبران تیم‌ها هر روز صبح برای شناسایی نیازها، منابع و زمان‌بندی کارهای هر یک از تیم‌ها با هم گفت‌وگو می‌کنند. اگر تیمی جلوتر و دیگری عقب‌تر از برنامه باشد، دوباره منابع را تقسیم‌بندی می‌کنند. اعضای تیمی که پیش‌تر هستند، به تیمی که عقب‌تر است کمک می‌کنند و این کار را بسیار دوستانه انجام می‌دهند و به این ترتیب روابط خود را مستحکم می‌کنند.

اغلب نمونه‌هایی که ذکر کردیم، تیم‌هایی را نشان می‌دهند که نه تنها از نیازها و دیدگاه‌های تیم‌های غریبه آگاه اند، بلکه قادرند بر آن‌ها تأثیر بگذارند. این توانایی تنظیم احساسات در سطح بین گروهی، شکل گروهی مهارت‌های اجتماعی است که برای هوش هیجانی فردی اهمیت بسیار دارد. این توانایی، مستلزم توسعه روابط خارجی، کسب اعتماد غریبه‌ها و اختیار کردن نقش سفیر به‌جای نقش انزواطلبی است.

یکی از تیم‌های تولید که در کوسا مشاهده کردیم، از مهارت‌های اجتماعی بسیار بالایی در کار کردن با تیم تعمیرات و نگهداری برخوردار بود. این تیم متوجه شده بود که هرگاه در کارخانه مشکلی پیش می‌آید، تیم تعمیرات و نگهداری اغلب کارهای زیاد برای انجام دادن دارد. با وجود برابر بودن همه‌ی شرایط، چه چیز باعث می‌شد که تیم تعمیرات و نگهداری برای این تیم تولید به‌خصوص، اولویت بالاتری قائل شود؟ تیم تولیدی با شناخت این امر که داشتن روابط خوب عامل مهمی در این زمینه است، تلاش زیادی برای ایجاد پیوندهای خوب با افراد تیم نگهداری به عمل آورد. برای مثال: در یک مقطع، تیم تولیدی با نامزد کردن تیم نگهداری برای دریافت جایزه تیم فصل، قدردانی خود را نشان داد و سپس تمامی نامه‌نگاری‌ها و تعریف و تمجیدهای پشت پرده را برای آنکه درنهایت به تیم نگهداری برای بردن این عنوان کمک کرده باشد، انجام داد. روابط خوب تیم تولیدی با تیم نگهداری، به این تیم کمک کرد تا برترین تولیدکننده کارخانه شود.

مدلی برای هوش هیجانی گروه

نشان دادیم که تیم‌ها لازم است بیاموزند احساسات را، به شیوه‌ای اثربخش در سه سطح تعاملات انسانی مهم هدایت کنند: تیم به اعضای مجزا، تیم به خود و تیم به افراد خارجی. هنجارهایی که به کشف آن‌ها مشغول بودیم روی هم، به گروه‌ها کمک می‌کنند به شیوه‌ای ثمربخش و هوشمند از احساسات استفاده کنند. اغلب اوقات، گروه‌هایی با اعضای تیمی با عالی‌ترین سطح هوش هیجانی چگونه تیمی است؟ بر اساس مشاهدات ما نزدیک -ترین تیم‌ها به سطح ایده آل، برخی از تیم‌های حاضر در آی دی ای او هستند که از مؤسسه‌های مشهور طراحی صنعتی است. تیم‌های خلاق این مؤسسه مسئول ظاهر و حس محصولاتی از قبیل اولین ماوس شرکت اپل، تیوب خمیردندان کرست و دستیار شخصی پالم وی هستند. این مؤسسه به‌طور معمول، پیروز رقابت‌های طراحی از نظر شکل ظاهری و عملکرد است و حتی شیوه‌های حل خلاقانه‌ی مشکلات را به دیگر شرکت‌ها آموزش می‌دهد.

ایجاد هنجار برای سه سطح هوش هیجانی گروه

هوش هیجانی گروه به اقدامات کوچکی مربوط می‌شود که تفاوت زیادی در عملکرد گروه به وجود می‌آورند. موضوع این نیست که عضوی از تیم تمام شب را برای رعایت یک‌ ضرب‌الاجل کار کند. موضوع آن است که به خاطر این کار از او تشکر کنیم. موضوع این نیست که دربارۀ ایده‌ها به بحث عمیق بنشینیم، موضوع این است که از عضوی که حرف نمی‌زند نظریاتش را بپرسیم. موضوع به هماهنگی، فقدان تنش و اینکه همه اعضا یکدیگر را دوست بدارند مربوط نیست، موضوع آن است که وقتی هماهنگی واقعی نیست و تنش ابراز نمی‌شود، واقعیت را بپذیریم و با احترام با دیگران رفتار کنیم. جدول زیر به‌طور خلاصه برخی از کارهای کوچکی را ذکر می‌کند که گروه می‌تواند با انجام دادن آن‌ها، هنجارهای به وجود آورنده هوش هیجانی گروه را در خود به وجود آورد.

برخوردار از هوش هیجانی، هنجارهایی از این قبیل در داخل خود دارند اما نامحتمل است که گروهی ناآگاهانه کلیه هنجارهایی را که برشمردیم داشته باشد. به عبارت دیگر این مدلی برای هوش هیجانی گروه است که هر تیم کاری می‌تواند با به کار بردن آگاهانه آن از مزایایش بهره‌مند شود.

هنجارهایی که موجب آگاهی از احساسات می‌شوند

 هنجارهایی که به کنترل احساسات کمک می‌کنند

ماهیت کار آی دی ای او، نیازمند هوش هیجانی گروهی بالاست. این شرکت باید تحت فشار ضرب‌الاجل‌های کارفرما و برآوردهای بودجه‌ای، راه‌حل‌های نوآورانه و زیبایی شناختی تحویل دهد که نیازهای انسانی را با واقعیات مهندسی هماهنگ کند. این باور فلسفی عمیق در آی دی ای او ریشه‌دار است که بهترین راه طراحی‌های بزرگ، برخورد خلاق تیم‌های متنوع و نه کار انفرادی طراحان درخشان است. از این رو الزامی است که تیم‌ها در آی دی ای او، با یکدیگر جفت‌وجور شوند. ما در تحقیق درباره این تیم‌ها به هنجارهای گروهی برخوردیم که از هوش هیجانی در هر سه سطح مدل خود، حمایت می‌کردند.

اول تیم‌هایی که در آی دی ای او هستند، به‌خوبی از احساسات تک‌تک افراد تیم آگاهی دارند و در مهار کردن احساسات آن‌ها خبره اند. برای مثال: یکی از طراحان این مؤسسه، پس از آنکه متوجه شد فردی از بخش بازاریابی اصرار دارد که لوگویی به محصول طراحی شده اضافه شود، بسیار خشمگین شد، زیرا معتقد بود آن را از نظر بصری نابود می‌کند. رهبر پروژه‌ی تیم در جلسه‌ی مربوط به آن محصول، متوجه شد که باید مشکلی وجود داشته باشد. طراح تنها در گوشه‌ای نشسته بود و اوضاع به نظر مساعد نمی‌آمد. رهبر پروژه موقعیت را بررسی کرد و سپس مذاکراتی را ترتیب داد که به راه حلی متقابل منجر شد.

همچنین اعضای تیم آی دی ای او هنگامی‌که هنجارها را زیرپا می گذارند، با یکدیگر برخورد می‌کنند. این قاعده در جلسات توفان فکری رایج است که افراد باید از اظهارنظر دربارۀ ایده‌ها و تخریب آن‌ها خودداری کنند. اگر کسی این هنجار را زیر پا بگذارد، تیم به شیوۀ شوخی، اما محکم با او برخورد می‌کند. فرض کنید اسباب‌بازی ابری به او پرتاب می‌کنند یا اگر کسی تک‌روی می‌کند، هنجار این است که بلند شوی و فوراً او را خطاب قرار بدهی. اگر کارفرمایی در اتاق هست، رودررویی به شکل ظریف‌تری انجام می‌گیرد - شاید یک لگد از زیر صندلی.

تیم‌های این مؤسسه همچنین توانایی خود را در هوش هیجانی گروه محور نشان می –دهند. تیم‌ها برای آنکه اطمینان داشته باشند از خودآگاهی بالایی برخوردارند، به‌طور مرتب به دنبال بازخوردهایی هم از داخل و هم خارج از سازمان می‌گردند. مهم‌ترین نکته این است که همکاری بسیار نزدیکی با مشتریان دارند. اگر طرحی، انتظارات مشتری را تأمین نکند، تیم به سرعت متوجه آن می‌شود و اقداماتی را برای اصلاح آن انجام می‌دهد.

تنظیم احساسات گروه در آی دی ای او اغلب به معنای فراهم آوردن مجراهایی برای خروج استرس است. این کمپانی، به بازی و سرگرمی باور دارد. صدها موشک‌انداز اسباب‌بازی که موشک‌های نرم پرتابمی‌کند، در همه جای ساختمان در اختیار کارکنان قرار دارد تا هنگامی‌که سرخورده و مأیوس اند، بردارند و با آن‌ها موشک پرتاب کنند. درواقع، فرهنگ این شرکت طراحی از اینکه کارکنان احساساتشان را بروز دهند، استقبال می‌کند. از این رو نامعمول نیست که کسی -شاد یا خشمگین- بلند شود و فریاد بکشد. آی دی ای او حتی پروژه‌های تفریحی در دفتر تعریف کرده است که افراد در صورتی که به استراحت احتیاج داشته باشند، می‌توانند روی آن‌ها کار کنند. برای مثال: آن‌ها ممکن است روی پروژه طراحی کارت تعطیلات شرکت یا طراحی ویترین های ایستگاه توریستی برای تماشای بازدیدکنندگان کار کنند.

درنهایت، تیم‌های این مؤسسه هنجارهایی دارند که آن‌ها را از آگاهی در موردنیازها و نگرانی‌های افراد در خارج از تیم و همچنین استفاده از این آگاهی به منظور ایجاد ارتباط با آن افراد و گروه‌ها مطمئن سازند. در این مؤسسه، ماکت عجیبی در معرض دید افراد قرار دارد. یک کامیون اسباب‌بازی حاوی قطعات پلاستیکی که به چند فنر متصل اند و هنگام فشردن یک دکمه، از کف کامیون بالا می جهند. این مدل یادبود حادثه‌ای است که درس های مختلفی به این مؤسسه‌یاد داده است. داستان درباره‌ی یک تیم طراحی است که سه هفته روی محفظه‌ی بسیار پیچیده‌ای برای محصول خود کار کرده بودند. متأسفانه در روز پنج‌شنبه، چهار روز مانده به موعد مقرر مشتری، زمانی که یکی از مهندسان آن را برای رنگ‌آمیزی می‌برد، قطعه از قسمت باربر کامیون جدا و با سرعت ۷۰ مایل در ساعت در جاده متلاشی می‌شود. تیم می خواست تمامی آخر هفته را کار کند و این قطعه را دوباره بسازد، اما بدون کمک سازندۀ بیرونی که اصل قطعه را ساخته بود، قادر به تمام کردن کار نبود. از آنجایی که تیم برای ایجاد روابط خوب با سازنده وقت گذاشته بود، کارکنان سازنده مایل بودند بیشتر از وظیفه‌ی مقرری شان کار کنند. ایجاد ویترین شاد، روشی بود تا هم تیمی ها به مهندس نشان دهند همه چیز را بخشیده اند و به باقی سازمان یادآوری کنند که تیمی که در بحران به سر می‌برد، می‌تواند با کمی کمک از سوی دوستانش، از بحران به سلامت بیرون آید.

هنجارها از کجا نشئت می‌گیرند؟

هیچ یک از شرکت ها به‌اندازه‌ی آی دی ای او، به تیم‌ها و هوش هیجانی آن‌ها وابسته نیست، اما اکنون بیش از هر زمان دیگری، شرکت هایی را می‌بینیم که برای تصمیم‌ها و وظایفی که زمانی اشخاص انجام می‌دادند به تیم‌ها متوسل می‌شوند و متأسفانه می -بینیم تصورشان این است که تیم‌ها می‌توانند هر آنچه نیاز دارند، در اختیار داشته باشند. مانند باهوش ترین و شایسته ترین افراد، دسترسی به منابع و مأموریتی مشخص ولی به دلیل نداشتن هوش هیجانی گروهی، با شکست روبه‌رو می‌شوند.

هنجارهایی که اعتماد هویت گروهی و خودباوری گروهی به وجود می‌آورند، برای موفقیت تیم‌ها بسیار مهم اند. آن‌ها به تیمی که از نیروهای بسیار ماهر و منابع عالی تشکیل‌شده است، اجازه می‌دهند قابلیت‌های خود را شکوفا کند و به تیمی که با مشکلات قابل توجه مواجه است، کمک می‌کنند به پیروزی‌های شگفت‌انگیز دست یابد. خب، هنجارهایی که در این مقاله تشریح کردیم، چگونه به وجود می آیند؟ ما در تحقیق خود به این نتیجه رسیدیم که این هنجارها از پنج جهت اساسی وارد تیم می‌شوند: توسط رهبران رسمی تیم، توسط رهبران غیر رسمی تیم، به کمک پیروان شجاع، از طریق آموزش یا از فرهنگ سازمان بزرگ (برای اطلاع بیشتر در مورد چگونگی استقرار هنجارهای مذکور در این مقاله، به مطلب «ایجاد هنجار برای سه سطح هوش هیجانی گروه» مراجعه کنید).

برای مثال در هِی گروپ، اقدام هوشیارانه یکی از رهبران تیم بود که به گروه کمک کرد تا به اهمیت احساسات در کارایی کلی گروه پی ببرند. از آنجا که این گروه به‌خصوص از مدیرانی با فرهنگ‌های بسیار متفاوت تشکیل‌شده بود، رهبر گروه می‌دانست که نمی‌تواند فرض کند که تمام اعضا دارای سطح بالایی از درک میان فردی هستند و لذا برای برقراری این هنجار، دست به نوآوری‌هایی از این دست زد: برگزاری جلسات بدون میز، استفاده از گروه‌های کوچک‌تر و تهیه‌ی فهرستی از سبک‌های یادگیری اعضای مختلف تیم.

مداخلاتی از این قبیل را احتمالاً تنها یک رهبر رسمی می‌تواند انجام دهد. شیوه‌های رهبران غیررسمی یا دیگر اعضای تیم برای ارتقای هوش هیجانی، معمولا ظریف‌ترند، هر چند اغلب همان قدر نیرومندند. برای مثال اگر به نظر رسد که گروه یک دیدگاه یا احساس مهم را نادیده می‌گیرد، هر کسی می‌تواند با طرح صریح موضوع یا به‌طور ساده، با ایفای نقش خود در ایجاد محیط مثبت، نظر خود را بیان کند.

دوره‌های آموزشی نیز می‌توانند در افزایش آگاهی هیجانی بسیار مؤثر باشند و به مردم نشان بدهند چگونه احساسات را تنظیم کنند. ما شرکت های بسیاری را می‌شناسیم که در دوره‌های توسعه رهبری، کارگاه های آموزش مذاکره و ارتباطات و برنامه‌های کمک به کارکنان، نظیر برنامه‌های مدیریت استرس، توجه خود را بر مسائل احساسی متمرکز کرده –اند. این برنامه‌های آموزشی می‌توانند اعضای تیم را به اهمیت ایجاد هنجارهای هوش هیجانی حساس کنند.

درنهایت بیش از هر چیز دیگر، یک تیم ممکن است تحت تأثیر فرهنگ‌سازمانی وسیع‌تری قرار گیرد که به احساسات کارکنان توجه داشته و به آن‌ها احترام می‌گذارد. به نظر ما، این موضوع در مورد مؤسسه‌ی آی دی ای او و همچنین بسیاری از شرکت هایی صادق است که در اقتصاد امروزی، بیشترین ارزش را خلق می‌کنند. متأسفانه دشوارترین بخش مسئله، جا دادن این فرهنگ در شرکت هایی است که فاقد آن هستند. برای شرکت هایی که سابقه طولانی در بی‌توجهی به احساسات کارکنان دارند، در صورتی که تغییراتی رخ دهند این تغییر باید آرام‌آرام صورت گیرد.

برای تیم هوش هیجانی ایجاد کنید

تحقیقی که در این مقاله ارائه شد، از یک الزام ساده ناشی شده بود. در عرصه کار تیمی، ضروری است مشخص کنیم که چه چیز موجب می‌شود تیم‌ها نتیجه بگیرند. تحقیق ما نشان می‌دهد که اثربخش‌ترین تیم‌ها نیز، نظیر اثربخش‌ترین افراد، از هوش هیجانی برخوردارند - و اینکه هر تیمی می‌تواند به هوش هیجانی دست پیدا کند. ما در این مقاله تلاش کردیم مدلی برای تغییر مثبت، حاوی مهم‌ترین انواع هنجارهایی که گروه با ایجاد آن‌ها هوش هیجانی خود را ارتقا می‌دهد، ارائه دهیم. تیم‌ها نیز نظیر گروه‌ها مطابق با چنین هنجارهایی فعالیت می‌کنند. تیم‌ها می‌توانند با ایجاد هنجارهایی برای آگاهی هیجانی و تنظیم احساسات در کلیه سطوح تعامل، شالوده محکمی از اعتماد، هویت گروهی و خودباوری گروهی به وجود آورند که برای همکاری و عملکرد بالا - به آن‌ها نیاز دارند.

The power of small victories

Part 2

March  2001

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.