قدرت پیروزی‌های کوچک
قسمت یکم
تاریخ انتشار : می 2011
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
آیا می‌خواهید کارکنان خود را به معنای واقعی در کار شرکت دهید؟پس به آن‌ها کمک کنید تا پیشرفت خود را ببینند.
بهترین راه برای توسعه کارها به شکل خلاقانه
درون سازمان‌ها چیست؟ سرنخ‌های مهمی در داستان‌های کارآفرینان برجسته‌ی دنیا نهفته است. به نظر می‌رسد که دانشمندان، بازاریابان، برنامه‌نویسان و دانش کاران گمنام معمولی، که بهره‌وری خلاق و سازنده، اقتضای شغلشان است، بیش ازآنچه بیشتر مدیران فکر می‌کنند با نوآوران مشهور دنیا، نقاط مشترک دارند. رویدادهای روزانه که احساسات ایجاد می‌کنند، انگیزه آن‌ها را تحریک می‌کنند و پردازش‌های ذهنی خود را فعال می‌کنند، در اساس یکسان هستند.
خاطرات جيمز واتسون درباره كشف ساختار دی ان ای تحت عنوان مارپیچ مضاعف، چرخ‌وفلک احساساتی‌ای را تشریح می‌کند که او و فرانسیس کریک در جریان پیشرفت‌ها و ناکامی‌هایی که نهایتاً جایزه نوبل برای آن‌ها به ارمغان آورد، تجربه کردند. پس از هیجان شروع اولیه آن‌ها در ساخت یک مدل دی‌ان‌ای، واتسون و کریک نقص‌های جدی را متوجه شدند. بنا بر گفته واتسون، «چند دقیقه اولمان با مدل‌ها ... خوشحال‌کننده نبود». در شبی بعد، «شکلی به‌تدریج پدیدار شد که روحیه ما را برگرداند». اما وقتی آن‌ها «پیشرفت» خود را به همکاران نشان دادند، متوجه شدند که مدل آن‌ها کار نخواهد کرد. روزهای تاریک شک و پایین آمدن انگیزه فرارسید. هنگامی‌که این دو محقق سرانجام شاهکار واقعی خود را ارائه دادند و همکاران هیچ‌گونه خطایی در آن مشاهده نکردند، واتسون نوشت: «روحیه من به اوج رسيد، زيرا فکر می‌کردم دیگر پاسخ به این معما را یافته‌ایم». واتسون و کریک تا این حد به‌وسیله این موفقیت تحریک می‌شدند که تقریباً در آزمایشگاه زندگی می‌کردند تا کار را کامل کنند.
در طی این وقایع، واکنش‌های واتسون و کریک، تحت تأثیر پیشرفت یا توقف پیشرفت آن‌ها قرار داشت. در مطالعه‌ی اخیر خود درباره‌ی خلاقیت در کار، به پدیده‌ی مشابه ای برخوردیم. از طریق تجزیه‌وتحلیل جامع از خاطراتی که توسط کارمندان داده شده بود، ما اصل پیشرفت را کشف کردیم: از همه چیزهایی که می‌تواند احساسات، انگیزش و فهم در طول روز کاری را افزایش دهد، مهم‌ترین آن، پیشرفت در کار معنی‌دار است. و هر چه مردم این حس را بیشتر تجربه کنند، احتمالا در طولانی‌مدت خلاقانه‌تر خواهند بود. آیا آن‌ها در تلاش برای حل یک معمای علمی اصلی هستند یا فقط محصول یا خدمات با کیفیت بالا تولید می‌کنند؟ پیشرفت همه روزه، حتی یک برد کوچک، تمام تفاوت را در احساس و عملکرد آن‌ها ایجاد می‌کند.
قدرت پیشرفت برای طبیعت انسان،امری بنیادی است، اما تعداد اندکی از مدیران، آن را درک می‌کنند و می‌دانند که چگونه از پیشرفت، برای افزایش انگیزه استفاده کنند. در واقع، انگیزه کاری، یک موضوع موردبحث بوده است. در یک نظرسنجی درباره کلیدهای انگیزه‌بخش برای کارکنان، ما متوجه شدیم که برخی از مدیران تشویق به کار خوب را مهم‌ترین عامل می‌دانند، در حالی که برخی از آن‌ها توجه بیشتری به انگیزه‌های قابل لمس می‌کنند. برخی از آن‌ها بر ارزش حمایت بین افرادی تأکید دارند، در حالی که برخی دیگر فکر می‌کنند هدف‌های واضح پاسخ آن‌ها هستند. نکته‌ی جالب‌توجه اینکه تعداد کمی از مدیران، پیشرفت را اولین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان می‌دانستند. (به مطلب «نکته‌ای غافلگیرکننده برای مدیران» توجه کنید.)
اگر مدیر هستید، اصل پیشرفت دارای پیامدهای واضحی برای نکته تمرکز تلاش‌های شما است. این نشان می‌دهد که شما بیشتر ازآنچه فکر می‌کنید بر روی سلامتی، انگیزه و خروجی خلاق کارمندان تأثیر دارید. به نظر می‌رسد آگاهی از مواردی که باعث تسریع و تقویت پیشرفت می‌شوند و کارهایی که به پیشرفت کمکی نمی‌کنند نکته‌ی اصلی مدیریت مؤثر افراد و کارشان است.
در این مقاله، دانسته‌های ما درباره قدرت پیشرفت و چگونگی بهره‌گیری از آن توسط مدیران را، به اشتراک می‌گذاریم. ما توضیح می‌دهیم که تمرکز بر پیشرفت، چگونه به اقدامات مدیریتی ملموس منجر می‌شود و یک لیست کنترلی را ارائه می‌دهیم تا کمک کند این رفتارها را به‌صورت عادت برای شما تبدیل کند. اما برای روشن‌تر شدن اینکه چرا این اقدامات بسیار قوی هستند، ابتدا به شرح پژوهش خود و آنچه از یادداشت‌های روزانه دانش کاران درباره‌ی نمود باطنی زندگی کاری‌شان به‌دست‌آمده، می‌پردازیم.
زندگی کاری درونی و عملکرد
برای تقریباً 15 سال، از زمانی که ما در حال مطالعه تجربیات روان‌شناختی و عملکرد افرادی که درون سازمان‌ها به انجام کارهای پیچیده می‌پردازند هستیم، متوجه شدیم که عامل محرک اصلی عملکرد خلاق و مؤثر، کیفیت زندگی کاری داخلی فرد است؛ یعنی ترکیب احساسات، محرک‌ها و درک‌ها در طول یک روز کاری. حالت خوشحالی کارکنان، انگیزه داخلی آن‌ها در کار، دیدگاه مثبت آن‌ها نسبت به سازمان، مدیریت، تیم و خودشان، همگی این عوامل، می‌توانند یا فرد را به سمت رشد و پیشرفت بکشانند یا او را به پایین بیاورند.
برای درک بهتر چنین نیروهای درونی، از اعضای پروژه خواستیم که در پایان روز، هر یک به‌صورت جداگانه به پرسش‌های مطرح‌شده در طول پروژه پاسخ دهند. مدت‌زمان این پروژه به‌طور متوسط کمی بیش از چهار ماه بود، (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد این پژوهش، به مقاله‌ی ما تحت عنوان «نمود باطنی زندگی کاری: درک معنای ضمنی عملکرد تجاری»، اچ بی آر، می ۲۰۰۷ رجوع کنید.)
بهترین راه ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام کار خلاقانه چیست؟ به آن‌ها کمک کنید هر روز یک‌قدم به جلو بردارند.
نویسندگان در تجزیه‌وتحلیل یادداشت‌های روزانه دانش کاران، متوجه شدند که هیچ‌چیز به‌اندازه‌ی پیشرفت در کاری معنی‌دار، یعنی نمود باطنی زندگی کاری سازنده (ترکیبی از احساسات، انگیزه و ادراکی که برای داشتن عملکرد مناسب ضروری است.) کمک نمی‌کند. اگر یک شخص، در پایان روز کاری، باانگیزه و خوشحال باشد، بهترین حدس این است که او دستاوردی هرچند کوچک داشته است. اگر شخص خسته و بی انگیز از دفتر خارج شود، می‌توان علت را در یک ناکامی جست‌وجو کرد. این اصل پیشرفت نشان می‌دهد که مدیران، بیش ازآنچه تصور می‌کنند بر رفاه، انگیزه و خروجی خلاقانه‌ی کارکنان تأثیرگذارند.
کلید آن این است که یاد بگیرید کدام اقدامات از پیشرفت پشتیبانی می‌کنند -مانند تعیین اهداف روشن، فراهم کردن زمان و منابع کافی و قدردانی- و کدام تأثیر عکس دارد. حتی موفقیت‌های کوچک می‌توانند نمود باطنی زندگی کاری فرد را به‌طور شگفت‌انگیزی متحول کنند. از سویی دیگر، از دست دادن‌ها یا شکست‌های کوچک می‌تواند تأثیر بسیار منفی داشته باشد و برای آنکه کاری معنی‌دار باشد، لازم نیست حتماً چیزی شبیه به درمان سرطان باشد. بلکه فقط باید برای فردی که آن را انجام می‌دهد، مهم باشد. اقداماتی که چرخه‌ی بازخورد مثبت را میان پیشرفت و نمود باطنی زندگی کاری ایجاد می‌کنند ممکن است همان اصول اولیه‌ی مدیریت باشند، اما برای تبدیل آن‌ها به عادت‌های جدید، به نظم لازم است.
نویسندگان این مقاله، فهرستی مهیا کرده‌اند که مدیران می‌توانند برای نظارت بر رفتارهای ارتقای پیشرفت خود، به‌صورت روزانه از آن استفاده کنند.
پروژه‌ها، شامل اختراع ابزارهای آشپزخانه، مدیریت خطوط تولید ابزارهای نظافتی و حل مسائل پیچیده فناوری اطلاعات برای یک اداره‌ی هتل‌ها بودند. همگی دربردارنده‌ی خلاقیت بودند. نظرسنجی روزانه‌ی ما، شامل پرسش‌هایی درباره‌ی این موارد بود: احساسات و وضع روانی شرکت‌کنندگان، میزان انگیزه، درکشان از محیط کاری در آن روز، کارهایی که آن روز انجام دادند و هر اتفاق ماندگاری در ذهنشان.
بیست‌وشش تیم پروژه، از هفت شرکت، در این مطالعه شرکت کردند و از 238 نفر تشکیل شدند. این باعث شد تا تقریباً 12 هزار ورودی یادداشت روزانه به دست آید. البته هر شخص در جامعه ما، تجربه‌ی روزهای مثبت و منفی را داشت. هدف ما این بود که حالت‌های زندگی کاری داخلی و رویدادهای روزانه را کشف کنیم که با سطوح بالاتری از خروجی خلاقانه همراه هستند.
در تکذیب این ادعای رایج که فشار شدید و ترس، افراد را به‌سوی موفقیت هل می‌دهند، دریافتیم که حداقل در حوزه دانش کاران، زمانی که نمود باطنی زندگی ی کاری مثبت است، یعنی وقتی احساس شادی می‌کنند، برای انجام کار انگیزه‌ی بالایی دارند و درک مثبتی از همکاران و سازمان خود دارند. خلاق‌تر و پربازده‌ترند، به علاوه در این حالات مثبت، افراد تعهد بیشتری به کار دارند و با دیگران خوش‌برخوردترند.
مشاهدات ما نشان دادند که ممکن است نمود باطنی زندگی کاری و به‌تبع آن عملکرد، از یک روز تا روز بعد نوسان داشته باشد که گاهی هم این نوسان شدید است. زندگی کاری داخلی فرد در یک روز خاص، عملکرد او در همان روز را تغذیه می‌کند و می‌تواند حتی عملکرد روز بعد را تحت تأثیر قرار دهد.
زمانی که تأثیر نمود باطنی زندگی کاری مشخص شد پژوهش ما به این سمت رفت که آیا اقدام مدیریتی می‌تواند این تأثیر را ایجاد کند یا خیر و اگر بله، چگونه؟ چه اتفاقاتی احساسات، انگیزه و درک مثبت یا منفی را برمی‌انگیزانند؟ پاسخ این پرسش، در یادداشت‌های روزانه‌ی ثبت‌شده شرکت‌کنندگان پژوهش ما نهفته است. محرک‌های قابل پیش‌بینی‌ای وجود دارند که نمود باطنی زندگی کاری را افزایش یا کاهش می‌دهند و حتی عامل تفاوت های میان افراد به شمار می‌آیند و تقریباً برای همه‌یکسان هستند.
در یک شماره مجله اچ بی آر در سال 1968، فردریک هرزبرگ مقاله‌ای کلاسیک با عنوان «یک‌بار دیگر: چگونه می‌توانید کارمندان را تحریک کنید؟» منتشر کرد. یافته‌های ما با پیام او همخوانی دارد: آدم‌ها در محل کار خود بیشترین رضایت را (و به همین دلیل بیشترین تحریک را) زمانی دارند که این فرصت را برای تجربه‌ی پیشرفت داشته باشند.
در این مقاله به تشریح پژوهشی می‌پردازیم که در آن، وقایع هزاران روز کاری را به شکل ریزبینانه بررسی کردیم و سازوکار زیربنایی احساس موفقیت، تداوم آن و پیشرفت معنی‌دار را آشکار کرده است.
اما به نظر می‌رسد که مدیران، درس هرزبرگ را چندان جدی نگرفته اند. برای ارزیابی آگاهی مدیران کنونی، از اهمیت پیشرفت روزانه، اخیراً پرسشنامه‌ای را در بین ٦٦٩ مدیر از سطوح مختلف چندین شرکت در سراسر جهان توزیع کردیم. از آن‌ها درباره‌ی ابزارهای مدیریتی پرسیدیم که قادر به تأثیرگذاری بر انگیزه و احساسات کارکنان هستند. پاسخ‌دهنده‌ها، پنج ابزار را بر اساس اهمیتشان رتبه‌بندی کردند که عبارت‌اند از: حمایت برای پیشرفت در کار، قدردانی از کار خوب، مشوق‌ها، حمایت میان فردی و اهداف مشخص.
95 درصد از مدیرانی که در نظرسنجی ما شرکت کردند، احتمالاً برای یادگرفتن این واقعیت که حمایت از پیشرفت، راه اصلی ارتقای تحریک است، تعجب خواهند کرد، زیرا این درصد برآوردی است که پیشرفت را به‌عنوان اولین تحریک‌کننده رتبه‌بندی نکرده‌اند. در واقع، تنها ۳۵ مدیر پیشرفت را به‌عنوان اولین تحریک‌کننده رتبه‌بندی کرده‌اند، که معادل ۵٪ است. اکثریت بزرگی از پاسخ‌دهندگان، حمایت از پیشرفت را به‌عنوان پایانه‌ای از حیث تحریک‌کننده و سومین عامل مؤثر بر احساس، رتبه‌بندی کرده‌اند. آن‌ها «تشویق به عملکرد خوب (عمومی یا خصوصی)» را به‌عنوان مهم‌ترین عامل در تحریک کارگران و شاد کردن آن‌ها رتبه‌بندی کرده‌اند.
بر اساس نتایجی که از مطالعه‌ی یادداشت‌های روزانه کارکنان به دست آوردیم، مشخص شد که قدردانی، مسلماً نمود باطنی زندگی کاری را ارتقا می‌دهد اما به‌اندازه‌ی پیشرفت پراهمیت نیست. به علاوه، بدون موفقیت کاری، چیزی برای قدردانی وجود نخواهد داشت.
قدرت پیشرفت
جستجوی ما برای شناسایی عوامل داخلی زندگی شغلی ما، ما را به اصل پیشرفت رساند. وقتی روزهای بهترین و بدترین شرکت‌کنندگان را با هم مقایسه کردیم (بر اساس خلوص احساسی کلی، احساسات خاص و سطوح تحریک)، متوجه شدیم رویداد مشترکی که به «بهترین روز» منجر می‌شود، هرگونه پیشرفت فردی یا تیمی در کار است و ناکامی، رویداد مشترکی است که به «بدترین روز» منجر می‌شود.
به‌عنوان مثال، توجه کنید که پیشرفت، چگونه به یکی از اجزای تشکیل‌دهنده‌ی نمود باطنی زندگی کاری، یعنی وضعیت روانی کلی، مربوط می‌شود. پیشرفت در کار در ۷۶ درصد روزهایی که افراد بهترین خلق‌وخو را داشتند، روی داده است. برعکس، شکست تنها در ۱۳ درصد این‌گونه روزها رخ‌داده است. (به نمودار «در یک روز خوب چه می -گذرد؟» مراجعه کنید.)
همچنین در بهترین روزها دو نوع دیگر از عوامل داخلی مرتبط با زندگی کاری رخ می‌دهند: کاتالیزورها، اقداماتی که مستقیماً از کار حمایت می‌کنند، شامل کمک از سوی یک شخص یا گروه و دلگرم‌کننده‌ها، رویدادهایی نظیر نشان دادن احترام و ادای کلمات تشویق‌آمیز. متضاد هر یک از این‌ها نیز وجود دارد. بازدارنده‌ها، اقداماتی که از کار حمایت نمی‌کنند یا فعالانه مانع از آن می‌شوند و دلسردکننده‌ها، که توی دل فرد را خالی یا او را متزلزل می‌کنند. در حالی که کاتالیزورها و بازدارنده‌ها متوجه پروژه اند، دلگرم‌کننده‌ها و دلسردکننده‌ها متوجه شخص اند. نظیر شکست‌ها، در روزهایی که زندگی کاری درونی عالی است، بازدارنده‌ها و دلسردکننده‌ها به ندرت مشاهده می‌شوند.
رویدادهای بدخلق‌ترین روزها، تقریباً تصویر رویدادهای خوش‌خلق‌ترین روزها در آینه است (به نمودار «در یک روز بد چه می‌گذرد؟» مراجعه کنید). اینجا ناکامی‌ها با ٦٧ درصد، بیشترین مقدار و پیشرفت با ۲۵ درصد، کمترین مقدار بوده است. بازدارنده‌ها و تضعیف‌کننده‌ها نیز در بسیاری از بدترین روزها مشاهده شدند و تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها به ندرت دیده می‌شوند. این اصل پیشرفت است که خود را آشکار می‌کند: اگر یک فرد در پایان روز کاری، باانگیزه و شاد باشد، با احتمال زیاد، او پیشرفتی داشته است. اگر همان فرد، غمگین و بی‌اعتنا از دفتر بیرون آید، می‌توان علت را در یک ناکامی جست‌وجو کرد.
در یک روز خوب چه اتفاقی می‌افتد؟
پیشرفت -حتی یک گام کوچک به جلو- در بسیاری از روزهایی که افراد خوش‌خلق بوده‌اند، مشاهده شده است.
در یک روز بد چه اتفاقی می‌افتد؟
رویدادهای روزهای بد -شکست‌ها و دیگر موانع- تقریباً تصویر آینه‌ای همان رویدادها در روزهای خوب هستند.
زمانی که همه‌ی ۱۲۰۰۰ وقایع روزانه‌ی ثبت‌شده‌ی شرکت‌کنندگان در پژوهش را تجزیه‌وتحلیل کردیم، دریافتیم که پیشرفت و ناکامی، بر هر سه بُعد نمود باطنی زندگی کاری تأثیر می‌گذارند. در روزهایی که مشارکت‌کنندگان ما احساسات مثبت بیشتری را گزارش کردند، پیشرفت داشتند. نه‌تنها در وضعیت روانی خوبی بودند، بلکه احساس شادی، ملاطفت و غرور بیشتری نشان دادند. وقتی از ناکامی‌ها رنج می‌بردند، ناامیدی، ترس و غم بیشتری احساس می‌کردند.
انگیزه نیز تحت تأثیر قرار می‌گرفت. در روزهای پیشرفت، افراد به سبب علاقه و لذت بردن از کار، باانگیزه‌تر بودند. در روزهای ناکامی، نه‌تنها کم انگیزه‌تر بودند، بلکه با وجود قدردانی‌ها هم، انگیزه‌ی زیادی نداشتند.
ظاهراً شکست‌ها ممکن است موجب شوند که به‌طور کلی به شخص، احساس بی‌علاقگی دست بدهد و تمایل خود را برای انجام دادن کار از دست بدهد.
برداشت‌های افراد نیز متفاوت بودند. در روزهای پیشرفت، افراد چالش بسیار مثبت‌تری در کارشان احساس می‌کردند. آن‌ها همیاری متقابل بیشتری در تیم‌های خود مشاهده می‌کردند و از تعاملات مثبت بیشتری میان تیم‌ها و سرپرستان خبر می‌دادند. برداشت‌های افراد به هنگام مواجهه با شکست، در برخی ابعاد منفی می‌شد. آن‌ها چالش مثبت کمتری در کارشان مشاهده و احساس می‌کردند. در انجام دادن آن، آزادی کمتری داشتند و اظهار می‌کردند که برای این منظور، منابعشان ناکافی بوده است. شرکت‌کنندگان در تحقیق احساس می‌کردند که تیم و سرپرستشان، در روزهای شکست، چندان دلسوز نیستند.
مسلماً تجزیه‌وتحلیل‌های ما روابطی را نشان دادند، اما هیچ رابطه علت و معلولی را اثبات نکردند. آیا این تغییرات در نمود باطنی زندگی کاری نتیجه‌ی پیشرفت و ناکامی‌ها یا تأثیر چیز دیگری بود؟ آمار و ارقام به تنهایی قادر به پاسخگویی نیستند. با وجود این، از طریق مطالعه‌ی هزاران یادداشت روزانه ثبت‌شده، صددرصد می‌دانیم که درک مثبت‌تر، احساس موفقیت، رضایت، شادی و حتی سرفرازی به دنبال پیشرفت می‌آیند. در اینجا یادداشتی معمولی پس از پیشرفت یک برنامه‌نویس آورده شده است: «بالاخره ویروسی را که تقریباً یک هفته مرا درگیر کرده بود، از بین بردم. ممکن است این کار برای شما کم‌اهمیت باشد، اما پیش از آن زندگی ملال‌آوری داشتم و اکنون بی‌نهایت خوشحالم.»
به همین ترتیب، ما دیدیم که برداشت‌های بد، ناراحتی، افسردگی و حتی انزجار، اغلب پس از شکست‌ها رخ می‌دهد. همچنین، شخص دیگری که یک بازاریاب است، نوشت: «ما وقت زیادی را صرف تجدید نظر درباره‌ی فهرست پروژه‌ی کاهش قیمت کردیم و پس از تطبیق اعداد، هنوز هم به هدف خود نرسیده‌ایم. دست نیافتن به موفقیت پس از صرف این‌همه زمان و کار سخت، بسیار ناامیدکننده است.»
تقریباً می‌توان مطمئن بود که رابطه علت و معلولی در هر دو نمونه وجود دارد و مدیران می‌توانند از این چرخه‌ی بازخورد، میان پیشرفت و نمود باطنی زندگی کاری برای حمایت از هر دو استفاده کنند.
نقاط عطف کوچک
هنگامی‌که به پیشرفت فکر می‌کنیم، اغلب فکر می‌کنیم چه خوب می‌شد اگر به هدفی درازمدت یا یک شاهکار بزرگ دست می‌یافتیم. این پیروزی‌های بزرگ، مهم اما نسبتاً نادرند. اما خوب است بدانید که حتی پیروزی‌های کوچک نیز می‌توانند زندگی کاری درونی را به‌شدت تقویت کنند. بسیاری از پیشرفت‌هایی که شرکت‌کنندگان در تحقیق گزارش داده‌اند تنها بیانگر گام‌های کوچکی به جلو بوده‌اند که اغلب، واکنش‌های بسیار مثبتی برانگیخته اند. این نوشته را از خاطرات روزانه یک برنامه‌نویس در یک کمپانی دارای تکنولوژی پیشرفته در نظر بگیرید. او به احساسات، انگیزش‌ها و برداشت‌های خود از آن روز، امتیازات بسیار مثبت داده بود. «من متوجه شدم که چرا چیزی درست کار نمی‌کند. از این امر احساس راحتی و شادمانی کردم، زیرا این چیز برای من نقطه عطف کوچکی بود.»
حتی یک پیشرفت معمولی و تدریجی نیز، مشارکت افراد در کار و شادی آن‌ها را طی روز کاری افزایش می‌دهد. از میان تمامی وقایعی که شرکت‌کنندگان ما گزارش کردند، بخش قابل توجهی (۲۸ درصد) از رویدادهایی که تأثیر کمی بر پروژه داشتند، تأثیر بسیار زیادی بر احساسات افراد درباره آن کار داشتند. از آنجا که نمود باطنی زندگی کاری، چنان تأثیر نیرومندی بر خلاقیت و بهره‌وری دارد و گام‌های روبه‌جلوی کوچک اما پیوسته‌ای که افراد زیادی در آن دخیل‌اند به عملی شگرف منجر می‌شود، پیشرفت‌هایی که معمولاً بی‌توجه از کنار آن‌ها می‌گذریم، برای عملکرد کلی سازمان‌ها حیاتی‌اند.
متأسفانه این سکه روی دیگری هم دارد. شکست‌های کوچک نیز میت وانند اثری بی-نهایت منفی بر زندگی کاری درونی بگذارند. درواقع تحقیقات ما و دیگران نشان می‌دهد که رویدادهای منفی، می‌توانند اثرات نیرومندتری از رویدادهای مثبت برجا گذارند. در نتیجه، به‌ویژه بسیار مهم است که مدیران، مشکلات روزمره را به حداقل برسانند.
پیشرفت در کاری بااهمیت
نشان دادیم که چقدر برای کارگران خوشحال‌کننده است که بتوانند اندکی به یک هدف نزدیک شوند اما آنچه را که پیش‌تر گفته بودیم فراموش نکنید. نکته محوری در انگیزش دادن به عملکرد، حمایت از پیشرفت در کار بااهمیت است. پیشرفت زندگی کاری درونی، شما را تقویت می‌کند، اما درصورتی‌که آن کار از نظر شما اهمیت داشته باشد.
به کسل‌کننده‌ترین کاری که تابه‌حال داشته‌اید، بیندیشید. بسیاری از افراد، اولین شغل خود در زمان نوجوانی، برای مثال شستن ظرف‌ها در آشپزخانه رستوران‌ها یا وارسی کت- ها در موزه را به یاد می‌آورند. در چنین کارهایی، قدرت پیشرفت، دست‌نیافتنی به نظر می‌رسد، تفاوتی نمی‌کند که چقدر تلاش می‌کنید، همیشه ظرف‌های بیشتری برای شستن و کت‌های بیشتری برای وارسی وجود دارند؛ فقط موقع کشیدن کارت در پایان روز یا دریافت حقوق در پایان هفته است که افراد احساس موفقیت می‌کنند.
در کارهایی نظیر آنچه شرکت‌کنندگان در تحقیق ما انجام می‌دادند، که چالش بیشتری دارند و امکان خلاقیت در آن‌ها وجود دارد نیز، به‌طور ساده «پیشرفت کردن، (انجام دادن وظایف) تضمین نمی‌کند که زندگی کاری درونی خوبی داشته باشیم. ممکن است خود شما این حقیقت ناخوشایند را در کارتان تجربه کرده باشید. روزهایی (یا پروژه‌هایی) را گذرانده‌اید که هرچند سخت کارکرده‌اید و کار را به سرانجام رسانده‌اید، احساس بی‌انگیزگی، بی‌مقدار شدن و یاس داشته‌اید. علت محتمل این احساس، برداشت شما از حاشیه‌ای بودن یا نامربوط بودن وظایف انجام شده است. برای آنکه اصل پیشرفت به کار بیفتد، کار باید برای شخصی که آن را انجام می‌دهد بااهمیت باشد.
در سال ۱۹۸۳ استیو جابز تلاش می‌کرد تا جان اسکالی را متقاعد سازد که دست از کار بسیار موفق خود در شرکت پیسی بردارد و به‌عنوان مدیر عامل جدید به شرکت اپل بپیوندد. جابز از وی پرسید آیا می خواهی بقیه‌ی عمرت را صرف فروختن نوشابه کنی یا به دنبال فرصتی برای تغییر دنیا هستی؟ جابز در زمان بیان این سؤال از این نیروی روانشناسی قوی استفاده کرد کار باید برای فردی که آن را انجام می‌دهد، معنی‌دار باشد.
خوشبختانه برای اینکه احساس کنیم کار، بااهمیت است، لازم نیست این کار، در دسترس مردم معمولی قرار دادن نخستین کامپیوترهای شخصی یا کاهش فقر یا کمک به درمان سرطان باشد. کاری که اهمیتی به این اندازه برای جامعه نداشته باشد نیز، می‌تواند برای کننده کار بااهمیت باشد و این در صورتی است که برای چیزی یا کسی که برای او اهمیت دارد، ارزش ایجاد کند. بااهمیت بودن، می‌تواند به سادگی تولید محصولی مفید و درجه یک برای مشتری یا ارائه خدمت واقعی به یک جامعه باشد. این کار ممکن است حمایت از همکار یا بالا بردن سود سازمان از طریق کاهش ناکارآمدی در فرآیند تولید باشد. چه اهداف بزرگ باشند یا کوچک، پیشرفت به سمت آن‌ها تا زمانی که برای کننده کار با ارزش و برای او روشن باشد که تلاش هایش به چه نحو، به تحقق آن‌ها کمک می‌کند، می‌تواند زندگی کاری درونی او را برانگیزد.
خاطرات روزانه‌ی 238 دانشگری که عضو تیم‌های پروژه خلاقانه بودند، چهار روش اصلی را کشف کرد که مدیران به‌طور ناخودآگاه با استفاده از آن‌ها، کار را از اهمیت خارج می‌کنند.
1. مدیران ممکن است اهمیت کار یا ایده‌های کارمندان را بی‌اعتبار بدانند. به‌عنوان مثال، در مورد ریچارد، که در یک شرکت شیمیایی، به راحتی پژوهش در تیم توسعه محصولات جدید را به روشی کاملاً تخصصی انجام می‌داد. اما در جلسات تیمی در طول یک دوره ۳ هفته‌ای، ریچارد این احساس را داشت که رهبر تیم او، پیشنهادات او و هم تیمی هایش را نادیده می‌گیرد. در نتیجه احساس کرد که کار او بی اهمیت است و روحیه او افت کرد. هنگامی‌که سرانجام مجدداً به این باور رسید که کمک قابل توجهی به موفقیت پروژه می‌کند، خلق‌وخوی او به میزان چشم‌گیری بهتر شد.
«در جلسه امروز تیم، احساس خیلی بهتری داشتم. احساس می‌کردم نظریات و اطلاعات من برای پروژه اهمیت دارد و ما مقداری به پیش‌رفته‌ایم.»
2. مدیران ممکن است احساس مالکیت کار در کارکنان را از بین ببرند. تغییرات مکرر و ناگهانی، اثرات منفی‌ای را به همراه دارد. به‌عنوان مثال، در تیم توسعه محصول یک شرکت مصرف‌کننده عظیم، بروس به‌عنوان عضو تیم، این موضوع را توصیف کرده است:«ازآنجایی‌که چند پروژه را به دیگران واگذار کرده ام، می‌دانم که این کار را دوست ندارم.» به‌ویژه هنگامی‌که کاری بالقوه مهم و چالش‌انگیز بود، قدرت انگیزش خود را از دست می‌داد.
3. مدیران ممکن است این پیغام را ارسال کنند که کارهایی که کارمندان انجام می‌دهند، هرگز راه به‌جایی نمی‌برد. ممکن است با تغییر اولویت‌ها یا دیدگاه‌ها درباره‌ی چگونگی انجام کار، ناآگاهانه این حس را القا کنند. این نمونه‌ی اخیر را در یکی از شرکت‌های اینترنتی و وقتی مشاهده کردیم که برت، طراح رابط کاربری، چند ماه را صرف طراحی یک رابط کاربری کرد که رابط کاربری کاربران غیر انگلیسی زبان را بدون دردسر تغییر می‌داد. ولی این پروژه ممکن بود اجرایی نشود. جای تعجب نیست در روزی که برت این رویداد را در دفترچه یادداشتش می‌نوشته، وضعیت روانی اش تعریفی نداشته باشد.
«گزینه‌های دیگری برای یک رابط کاربری بین‌المللی در طول جلسه به تیم داده شد که ممکن بود کاری را که من انجام داده بودم، هدر دهد.»
4. مدیران ممکن است از مطرح کردن تغییر در اولویت‌های مشتری غفلت کنند. این وضعیت اغلب اوقات هنگامی پیش می آید که مدیریت مشتری ضعیف است یا ارتباطات در داخل شرکت ناکافی است. برای مثال، استیوارت، کارشناس تبدیل داده در یک کمپانی آی تی، روزی که فهمید هفته‌ها کار سخت تیم ممکن است به هیچ تبدیل شده باشد، دچار یأس عمیق و بی‌انگیزگی شد.
«متوجه شدم که به دلیل تغییر درخواست‌های کارفرما، به‌احتمال قوی پروژه ادامه پیدا نخواهد کرد. بنابراین به‌احتمال قوی همۀ وقت و انرژی ای که صرف پروژه شده بود، اتلاف وقت بوده است.»
در اصل لازم نیست مدیران برای معنی‌دار کردن مشاغل، دست به دامن اقدامات خارق‌العاده شوند. بیشتر مشاغل در سازمان‌های جدید به‌طور بالقوه، برای افرادی که آن‌ها را به عهده‌دارند معنی‌دارند با وجود این، مدیران می‌توانند اطمینان یابند که کارکنان از نحوه‌ی تأثیرگذاری تلاش های خودآگاه‌اند و مهم‌تر اینکه می‌توانند از فعالیت‌هایی که نتیجه‌ی منفی دارند اجتناب کنند. (به مطلب «چگونه می‌توان اهمیت کار را از آن گرفت» نگاه کنید) همه‌ی شرکت‌کنندگان در پژوهش ما، باید کاری را انجام می‌دادند که معنی‌دار باشد؛ هیچ کس به شستن ظرف‌ها یا وارسی کت‌ها مشغول نبود، با وجود این، اغلب به‌صورت غیر منتظره‌ای مشاهده می‌کردیم که کارهای مهم و پر چالش، قدرت الهام بخشی خود را از دست می‌دادند.
The power of small victories
Part 1
May 2011
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
