هشت راه ایجاد تیم‌های مشارکتی _ قسمت دوم

هشت راه ایجاد تیم‌های مشارکتی

قسمت دوم

تاریخ انتشار : نوامبر  2007

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

معمای همکاری

چهار ویژگی که برای تیم‌ها حائز اهمیت است، اما همچنین آن‌ها را تضعیف می‌کند.

بزرگی تیم

درحالی‌که دهه‌ی گذشته تیم‌ها به‌ندرت بیش از ۲۰ عضو داشتند، یافته‌های ما نشان می‌دهد که اندازه تیم‌ها به طرز چشم‌گیری افزایش‌یافته است، بدون شک به خاطر تکنولوژی‌های جدید. تیم‌های بزرگ به‌منظور تضمین شرکت گروهی وسیع از ذینفعان، هماهنگی یک مجموعه گسترده از فعالیت‌ها و بهره‌برداری از مهارت‌های متعدد، اغلب تشکیل می‌شوند. ر نتیجه بسیاری از تیم‌ها به‌ناچار ۱۰۰ نفر یا بیشتر را وارد کار می‌کنند بااین‌حال مطالعه‌ی ما نشان می‌دهد که با افزایش اندازه‌ی تیم به بیش از ۲۰ ،نفر سطح همکاری طبیعی میان اعضای تیم کاهش می‌یابد.

مشارکت مجازی

امروزه بیشتر تیم‌های پیچیده‌ی مشارکتی، اعضایی را دارند که در فواصل دور از هم کار می‌کنند. در اینجا، منطق این است که وظایف محول شده نیازمند بینش و دانش افرادی در مکان‌های متعدد است. اعضای تیم ممکن است در دفاتری در همان شهر یا در سراسر جهان کار کنند. تنها ۴۰٪ از تیم‌های نمونه ما اعضا را در یک مکان واحد داشتند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که با افزایش نحوه مشارکت مجازی، همکاری کاهش می‌یابد.

تنوع

برای انجام بیشتر وظایف چالش‌برانگیزی که تجارت‌های امروزی با آن‌ها روبه‌رو هستند باید افرادی با سوابق و دیدگاه‌های متنوع به سرعت گرد هم جمع شوند که بسیاریشان حتی به‌ندرت همدیگر را ملاقات کرده‌اند دانش و دیدگاه‌های متنوع آن‌ها می‌تواند جرقه‌ی بینش و نوآوری را .بزند بااین‌حال طبق پژوهش‌های ما هر چه نسبت افرادی که هیچ‌کس را در تیم نمی‌شناسند و تنوع آن‌ها بیشتر باشد احتمال اینکه اعضای تیم دانش خود را به اشتراک‌گذارند کمتر است بااین‌حال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که هر چه نسبت افراد متخصص با سطح تحصیلات بالا در یک تیم بیشتر باشد، احتمال تفکرهای متضاد و غیرمفید تیم بیشتر خواهد بود.

سطوح بالای تحصیلات

تیم‌های پیچیدۀ مشارکت جو با بهره‌گیری از طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها و دانش‌های بسیار تخصصی برای به دست آوردن راه‌حل‌های جدید ارزش عظیمی خلق می‌کنند.

در نوکیا، فرآیند استاد - شاگردی غیررسمی، به‌محض اینکه کسی وارد شغل جدید می‌شود، آغاز می‌شود. معمولاً ظرف چند روز، مدیرِ کارمند جدید به سراغ او می‌آید و فهرستی از همه افراد سازمان را که آشنایی با آن‌ها برای کارمند مفید است، صرف‌نظر از اینکه در کدام نقطه به کار مشغول‌اند، در اختیار او قرار می‌دهد. این کار یک هنجار فرهنگی عمیقاً ریشه‌دار در نوکیاست که احتمالاً به دورانی مربوط می‌شود که این شرکت، سازمانی کوچک و ساده بود. مدیر، درست مثل زمانی که خودش وارد شرکت شده بود، با تازه‌وارد جلسه می‌گذارد و موضوعاتی که تازه‌وارد باید دربارۀ آن‌ها با هر یک از افراد فهرست گفت‌وگو کند و دلایل مهم بودن رابطه با هر شخص را، برای او توضیح می‌دهد. بعد از آن، فرد می‌تواند به‌صورت فعالانه با افراد آن فهرست دیدار داشته باشد. حتی اگر این کار به معنای سفر به مکانی دیگر باشد. هدیه‌ی زمان، به‌صورت ساعت‌های سپری‌شده برای مربیگری و شبکه‌سازی برای فرهنگ مشارکتی در نوکیا، بسیار حیاتی به نظر می‌رسد.

فعالیت‌های متمرکز منابع انسانی

پس نقش منابع انسانی چه می‌شود؟ آیا تأمین همکاری در تیم، تنها در دست تیم مدیران ارشد است؟ ما در تحقیق خود به تأثیر طیف گسترده‌ای از روش‌های منابع انسانی از جمله؛ انتخاب مدیریت، عملکرد، ارتقا، حقوق و دستمزد و آموزش و نیز برنامه‌های رسمی مربی‌گری و استاد - شاگردی توجه کردیم.

برخی یافته‌ها تعجب‌آور بودند. برای مثال  نوع روش پاداش‌دهی (صرف‌نظر از اینکه بر مبنای دستاوردهای تیمی یا فردی یا به‌وضوح، وابسته به رفتار مشارکتی باشد)، تأثیر چندانی در بهره‌وری و نوآوری تیم‌های پیچیده نداشت. باوجوداینکه به نظر می‌رسید بسیاری از برنامه‌های رسمی منابع انسانی، تأثیر کمی دارند، متوجه شدیم که دو فعالیت در بهبود عملکرد تیم بسیار مؤثر بودند. آموزش مهارت‌های مرتبط با رفتار مشارکتی و حمایت از ایجاد اجتماع غیررسمی. هر جا همکاری‌ها قوی بود، سرمایه‌گذاری قابل‌توجه تیم منابع انسانی بر یکی از این فعالیت‌ها یا هردوی آن‌ها اغلب به‌گونه‌ای بود که فرهنگ و راهبرد تجاری شرکت به‌صورت منحصربه‌فردی ارائه شود.

تضمین کسب مهارت‌های لازم

کسب اطمینان از وجود مهارت‌های مورد نیاز بسیاری از عوامل، که مؤید کار مشارکتی هستند، به آنچه «ظرف همکاری» فرهنگ و عادت‌های زیربنایی شرکت یا تیم می‌نامیم، مربوط می‌شوند. بااین‌حال، ما مشاهده کردیم که برخی از تیم‌ها علارغم اینکه  فرهنگ همکارانه داشتند، اما در تمرین همکاری خود ماهر نبودند. آن‌ها تشویق به همکاری می‌شدند، می‌خواستند همکاری کنند، اما نمی‌دانستند چگونه به‌خوبی در تیم کار کنند.

این تحقیق ما نشان داد که برای این منظور، چند مهارت اهمیت بسیار دارند: قدردانی از دیگران، توانایی برقراری گفتگوهای هدفمند، حل تعارضات به‌صورت مؤثر و خلاقانه، و مدیریت برنامه. با آموزش کارکنان در این حوزه‌ها، بخش منابع انسانی یا گروه یادگیری شرکت می‌تواند تفاوت مهمی در عملکرد تیم ایجاد کند.

در تحقیقاتمان، شرکت پرایس‌واترهاوس‌کوپرز به‌عنوان یکی از قوی‌ترین توانمندی‌ها در همکاری مؤثر ظاهر شد. آموزش‌های این مؤسسه، با هدف توسعه‌ی مهارت‌های 140,000 کارمند در تقریباً 150 کشور، این موارد را در برمی‌گیرند: کار تیمی، هوش هیجانی، شبکه‌سازی، برقراری گفتگوهای سخت، مربی‌گری، مسئولیت اجتماعی شرکت و انتقال استراتژی و ارزش‌های مشترک شرکت. همچنین این مؤسسه، به کارکنان خود آموزش می‌دهد که چگونه بر دیگران تأثیر مثبتی بگذارند و شراکت سالمی ایجاد کنند.

تیم‌های موفق دیگر در نمونه‌ی تحقیق ما، از سازمان‌هایی برخاسته بودند که در آموزش مهارت‌های رابطه گستر به کارکنان، متعهد بودند. برای مثال؛ برنامه‌ی مهم لمان برادرز برای کارکنانی که با مشتریان رو در رو بودند، آموزش مدیریت فروش و روابط است. این برنامه، کاری با روش‌های فروش ندارد، بلکه برعکس، تأکید آن بر ارزشی است که لمان برای مشتریانش قائل است و تمامی تلاشش این است که هر مشتری به همه منابعی که شرکت برای عرضه دارد، دسترسی پیدا کند. این برنامه، اساساً دوره‌ای برای آموزش استراتژی‌های شراکت سازی، بر اساس همکاری با مشتریان، با تأکید بر اهمیت روابط شخصی بر اعتماد است.

حمایت از حس تعلق به یک اجتماع

درحالی‌که روحیه‌ی همگانی ممکن است خودبه‌خود به وجود آید، متوجه شدیم که منابع انسانی نیز با حمایت از رویدادها و فعالیت‌های گروهی، مانند شبکه‌های زنان، آشپزی در آخر هفته‌ها و مربی‌گری تنیس یا ایجاد خط مشی‌ها و فعالیت‌هایی که آن‌ها را به این کارها تشویق کند، در پرورش این روحیه نقش مهمی‌دارد.

در بانک ای بی ان آمرو، به مطالعه‌ی تیم‌های مؤثر مدیریت، تغییر در واحد خدمات بین سازمانی پرداختیم. این گروه‌های غیررسمی، مسئول پروژه‌های مربوط به راه‌اندازی فناوری جدید در بانک بودند؛ برای مثال؛ یک تیم مسئول گسترش خدمات بانکداری اینترنتی بود. تیم‌ها برای موفقیت، به مشارکت و تخصص بخش‌های مختلف سازمان نیاز داشتند.

تیم‌های ای بی ان آمرو، حمایت شرکت از مجامع غیررسمی را بسیار مثبت ارزیابی کردند. شرکت به فوريت، تکنولوژی مورد نیاز همکاری از راه دور را، در اختیار گروه‌هایی از افراد که علائق مشترک دارند (برای نمونه تکنولوژی یا بازار خاص)، قرار می‌دهد تا به‌طور مرتب از طریق وب با یکدیگر کنفرانس برگزار کنند و فعالانه به‌صورت آنلاین با یکدیگر ارتباط داشته باشند. کمپانی، همچنین کارکنانی را که به محل جدیدی سفر می‌کنند تشویق می‌کند با تعداد هر چه بیشتری جلسه بگذارند. با اتمام پروژه، گروه‌های کار منحل می‌شوند اما کارکنان، شبکه‌های ارتباطی خود را حفظ می‌کنند. این روش‌ها در طول زمان، به ایجاد جامعه‌ای نیرومند کمک می‌کنند. جامعه‌ای که زمینه را برای موفقیت پروژه‌های آتی آماده می‌کند.

سرمایه‌گذاری انجام‌شده در شبکه‌های غیررسمی، یکی از بخش‌های حیاتی راهبرد واحد منابع انسانی شرکت ماریوت است. ماریوت برخلاف اندازه و گستره‌ی جهانی‌اش، به‌صورت یک تجارت خانوادگی باقی‌مانده است و رئیس هیئت‌مدیره، بيل ماریوت این نکته را همواره با کارکنان در میان می‌گذارد. او هنوز داستان پنج سنتی‌های چسبناکی را تعریف می‌کند که وقتی بچه بود باید آن‌ها را می‌شمرد، که به دکه‌ی آبمیوه فروشی پدر و مادرش در مرکز شهر واشنگتن دی سی مربوط‌اند.

بسیاری از سرمایه‌گذاری‌های منابع انسانی این شرکت، در فرهنگی دوستانه و خانوادگی تقویت می‌شوند. تقریباً همه ارتباطات در شرکت، عنصری از قدرشناسی از کارکنان در بردارند. طیفی از رویدادهای ناگهانی، فعالیت‌های بی‌مقدمه، حس مفرح و همبستگی می‌آفرینند. برای مثال ممکن است کافه‌تریا به وضع دهه ۱۹۵۰ برگردد و در آن مسابقه رقص تویست برگزار شود و این کار به یادبود سالگرد افتتاح نخستین هتل کمپانی باشد. جشن تولد بیل ماریوت با برگزاری مهمانی‌هایی در سراسر کمپانی جشن گرفته و از این فرصت برای تأکید بر فرهنگ و ارزش‌های شرکت استفاده شود. رئیس هیئت‌مدیره به‌تازگی وبلاگ خود را آغاز کرده است که بسیار محبوب است و در آن، درباره تلاش‌های ماریوت برای تبدیل‌شدن به یک شرکت سبز و اینکه جایگاه‌های تعطیلات خانوادگی موردعلاقه او کدام ها هستند، صحبت می‌کند، موضوعاتی که برای تقویت این ایده که شرکت یک جامعه است، انتخاب‌شده‌اند.

هشت عامل که منجر به موفقیت می‌شوند:

1. سرمایه‌گذاری در روش‌های ارتباطی منحصربه‌فرد. مدیران می‌توانند با سرمایه‌گذاری در رفتارهای همکاری آمیز، رفتار همکارانه را تشویق کنند. به‌عنوان‌مثال، ساختمان‌هایی با طراحی باز برای تقویت ارتباطات و ارتباط بین اعضای تیم را شاد کردند.
2. نمونه‌برداری از رفتار مشارکت جویانه. در شرکت‌هایی که مدیران ارشد خود رفتار همکارانه بالایی نشان می‌دهند، تیم‌ها به‌خوبی همکاری می‌کنند.
3. ایجاد یک «فرهنگ هدیه». راهنمایی و مربیگری، به‌ویژه به‌صورت غیررسمی، به مردم کمک می‌کند تا شبکه‌هایی که برای کار در مرزهای شرکت نیاز دارند، بسازند.
4. اطمینان از وجود مهارت‌های لازم. دپارتمان منابع انسانی که به کارمندان یاد می‌دهند که چگونه روابط برقرار کنند، به‌خوبی ارتباطات را برقرار می‌کنند و در حل اختلافات به‌صورت خلاقانه تأثیر زیادی می‌گذارند.
5. حمایت از حس قوی تعلق داشتن به یک اجتماع. زمانی که افراد حس کنند جزئی از یک اجتماع هستند، راحت‌تر به دیگران رجوع می‌کنند و به‌احتمال بیشتری دانش خود را به اشتراک می‌گذارند.
6. انتخاب رهبران تیمی که هم به وظایف و هم به روابط علاقه‌مند باشند. بحث درباره اینکه آیا تمرکز بر وظایف یا روابط باعث می‌شود رهبری بهتری انجام شود، به‌طور سنتی مدنظر قرار می‌گرفته است، اما درواقع هر دو عامل برای رهبری موفق اهمیت دارند. به‌طورمعمول، تمرکز بیشتر روی وظایف در ابتدای یک پروژه و تغییر به سمت تمرکز بر روابط هنگامی‌که کار در حال پیشرفت است، بهترین نتیجه را به همراه دارد.
7. الگو‌برداری از روابط نسل‌های گذشته. هنگامی‌که تعداد زیادی از اعضای تیم، غریبه هستند، ممکن است مردم نسبت به اشتراک گذاشتن دانش میل نکنند. بهترین شیوه این است که حداقل چند نفری را که با یکدیگر آشنایی دارند، در تیم قرار داد.
8. درک وضوح نقش و ابهام وظایف. همکاری زمانی افزایش می‌یابد زمانی که نقش اعضای تیم به طور دقیق تعریف می‌شود ولی به تیم اجازه داده می‌شود در چگونگی دستیابی به وظیفه اختیار داشته باشد.

رهبر مناسب برای تیم

رهبر تیم در گروه‌هایی که رفتار مشارکت جویانه بالایی از خود نشان می‌دادند، آشکارا تأثیر زیادی داشت. موضوعی که فکر ما را مشغول کرده بود، این بود که آن‌ها چگونه این کار را می‌کنند. طبق مشاهدات ما، پاسخ، انعطاف‌پذیری مدیران بود.

انتخاب رهبرانی که هم وظیفه گرا و هم رابطه گرا هستند

بحث زیادی میان دانشگاهیان و مدیران ارشد در مورد مناسب‌ترین سبک برای رهبری تیم‌ها وجود داشته است. برخی افراد پیشنهاد داده‌اند که رهبری رابطه گرا در تیم‌های پیچیده، مناسب‌ترین روش است، زیرا در فضایی مطمئن و با حسن نیت، احتمال به اشتراک‌گذاری دانش بیشتر است. استدلال برخی، این بوده که، وظیفه گرایی یعنی توانایی شفاف‌سازی اهداف، ایجاد آگاهی مشترک از ابعاد کار، نظارت و ارائه‌ی بازخورد از همه مهم‌تر است.

در ۵۵ تیمی که بررسی کردیم، دریافتیم که حقیقت در جایی بین این دو قرار دارد. پربازده‌ترین تیم‌های نوآور را معمولاً افرادی رهبری می‌کردند که هم وظیفه گرا و هم روابط گرا بودند. این رهبران، سبک خود را در طول پروژه تغییر می‌دادند، به‌خصوص در مراحل اولیه، از رهبری وظیفه گرا استفاده می‌کردند، هدف را مشخص می‌ساختند، در بحث‌های مربوط به تعهدات شرکت می‌کردند و مسئولیت تک‌تک اعضای تیم را به‌روشنی شرح می‌دادند. با وجود این، در مقطع مشخصی از پیشرفت پروژه،  سبک خود را به روابط گرایی تغییر می‌دادند. این تغییر، معمولاً زمانی اتفاق می‌افتد که اعضای تیم، اهداف و مسئولیت‌های خود را شناخته باشند و تنش‌های اولیه پیرامون به اشتراک‌گذاری دانش ظهور کرده باشند. ما دریافتیم که تأکید فقط بر یک سبک در طول انجام پروژه، تیم را از عملکرد بلندمدت بازمی‌دارد.

در ماریوت پرورش رهبران همه‌فن‌حریف با مهارت‌های رابطه گرا و وظیفه گرا، یکی از اهداف اصلی توسعه رهبری تیم است. فرآیند بازنگری عملکرد در شرکت، بر رشد هر دو مهارت تأکید دارد. به‌عنوان شاهدی بر مهارت‌های رابطه گرایی، از مدیران می‌خواهند شبکه‌ی هم طرازان خود را شرح دهند و شیوه‌های مشخصی را مثال بزنند که این شبکه، به‌وسیله‌ی آن‌ها، به مدیران در کسب موفقیت کمک کرده است. آن‌ها همچنین باید با ذکر نمونه نشان دهند چگونه از طریق ایجاد روابط، کاری را انجام داده‌اند. برنامه‌های توسعه که پس از این مکالمات تهیه می‌شوند، به‌روشنی به مدیران، چگونگی بهبود عناصر خاصی از روابط و شبکه‌های اجتماعی خود را نشان می‌دهند. چنین برنامه‌ای ممکن است برای مثال شامل ناهار خوردن مرتب با اعضای گروه خاصی باشد، که رابطه با آن‌ها اهمیت دارد.

بسیاری از افراد در تیم‌های ماریوت برای بهبود رهبری وظیفه‌شان، در دوره‌های رسمی مدیریت پروژه شرکت می‌کنند و برای حفظ مهارت‌های خود در طول زمان، دوره‌های بازآموزی را می‌گذرانند. شواهدی از هر دو نوع این توانایی‌ها به معیار قابل‌توجهی تبدیل‌شده است که بر اساس آن، افراد برای نقش‌های کلیدی رهبری در شرکت انتخاب می‌شوند.

تشکیل و ساختار تیم

آخرین مجموعه از دروس برای توسعه و مدیریت تیم‌های پیچیده به ترکیب و ساختار خود تیم‌ها مربوط می‌شود.

تیم سازی بر اساس روابط گذشته

با توجه به اهمیت اعتماد در موفقیت کارهای مشارکتی، تیم سازی بر اساس روابط گذشته یا روابطی که از قبل وجود داشتند، احتمال موفقیت پروژه را افزایش می‌دهد. پژوهش‌های ما نشان می‌دهند که کار مشارکتی در تیم‌های جدید، به‌خصوص آن‌هایی که تعداد زیادی از اعضایشان در زمان شکل‌گیری تیم با هم آشنایی نداشتند، دشوارتر از تیم‌هایی است که اعضایشان قبلاً روابط طولانی با هم داشتند.

تیم‌های تازه تشکیل‌شده مجبورند زمان و تلاش زیادی را صرف ساختن روابط مبتنی بر اعتماد کنند. اما وقتی برخی از اعضای تیم یکدیگر را می‌شناسند و اعتماد دارند، می‌توانند به گره‌هایی تبدیل شوند که به طول زمان به شبکه تبدیل می‌شوند. با دقت به داده‌های خود، ما کشف کردیم که وقتی 20% تا 40% از اعضای تیم قبلاً به یکدیگر در ارتباط بودند، تیم از ابتدا همکاری قوی داشت.

البته درصورتی‌که رهبری شرکت از تدابیر دیگری نیز برای ایجاد شبکه میان شعب شرکت استفاده کرده باشد، این کار مفید خواهد بود. فرایند آشناسازی افراد جدید در نوکیا، شرایطی به وجود می‌آورد که تعداد زیادی از افراد هر تیمی که تشکیل می‌شود یکدیگر را بشناسند. این کار حتی در شرکتی با بیش از ۱۰۰،۰۰۰ کارمند در سراسر جهان، شانس این را که فردی در یکی از تیم‌های کمپانی فرد دیگری را بشناسد و آشنایی بدهد، افزایش می‌دهد. نوکیا همچنین یک معماری سازمانی به وجود آورده است که هدفش، استفاده شایسته از روابط قدیمی است. هنگامی‌که نوکیا نیازمند انتقال مهارت‌ها، میان حوزه‌های وظیفه‌ای یا واحدهای سازمانی است، به‌جای منتقل کردن افراد جداگانه به پست‌های جدید، کل تیم‌های کوچک را دست‌نخورده انتقال می‌دهد. برای مثال، اگر شرکت نیازمند آن باشد که گروهی از کارشناسان بازار و تکنولوژی را دور هم جمع کند تا به نیاز تازه مشتریان بپردازند، گروه تشکیل‌شده، شامل گروه‌های کوچکی از همکاران هر یک از این بخش‌هاست. این کار باعث می‌شود که شرکت، حتی زمانی که سازمان برای تأمین نیازهای بازار، در منابع خود تجدیدنظر می‌کند، از ادامه‌ی استحکام روابط کلیدی قبلی خود در طول زمان مطمئن شود. از آنجا که کل شرکت برای اقدامات مربوط به لجستیک، نیروی انسانی، امور مالی و سایر مبادله‌ها یک بستر مشترک دارد، تیم‌ها ممکن است بدون یادگیری مهارت‌های جدید در کارها و موقعیت‌های جغرافیایی جایگزین شوند.

اخطاری مهم درباره روابط گذشته: بسیاری از این روابط اگر به شکل ماهرانه مدیریت نشوند، می‌توانند همکاری را مختل کنند. زمانی که تعداد زیادی از افراد تیم یکدیگر را بشناسند، چه بر مبنای عملکرد موقعیت جغرافیایی یا چه هر چیز مشترک دیگری، اقدام به تشکیل زیرگروه‌های قوی خواهند کرد. زمانی که این اتفاق رخ دهد، احتمال تعارض میان زیرگروه‌ها که آن را «خطوط شکاف» می‌نامیم، افزایش می‌یابد.

کار دسته‌جمعی چه قدر پیچیده است؟

همه‌ی وظایفی که به مشارکت بالا نیاز دارند، پیچیده نیستند. در گردآوری و مدیریت یک تیم، پروژه‌ای را که باید به اعضا محول کنید و اینکه آیا عبارت‌های زیر در مورد آن صادق‌اند یا نه، مدنظر قرار دهید:

• بدون استفاده از مهارت‌های تیم، کار احتمالاً با موفقیت انجام نخواهد شد.

• کار باید به‌وسیلۀ گروه تازه‌ای انجام شود که به‌طور اختصاصی برای این منظور به وجود آمده است.

• این وظیفه نیاز به نظر جمعی افراد فوق متخصص دارد.

• کار نیازمند اطلاعات و موافقت دسته‌جمعی بیش از ۲۰ نفر است.

• اعضای تیمی که در این کار مشغول هستند، در بیش از دو موقعیت مکانی هستند.

• موفقیت در این وظیفه، بستگی زیادی به درک اولویت‌ها یا نیازهای افراد خارج از گروه دارد

• نتیجه این کار تحت تأثیر رویدادهایی قرار خواهد گرفت که بسیار نامطمئن‌اند و پیش‌بینی آن‌ها دشوار است.

• این کار باید تحت‌فشار زمانی زیادی به پایان برسد.

اگر بیش از دو مورد از این جملات در مورد پروژه‌ی شما صدق کنند آن وظیفه به کار مشارکتی پیچیده نیاز دارد

درک وضوح نقش و ابهام در وظایف

کدام‌یک اهمیت بیشتری برای تقویت همکاری دارند؟ رویکرد کاملاً تعریف‌شده برای دست‌یابی به هدف یا نقش‌های کاملاً مشخص برای تک‌تک اعضای تیم؟ فرض متداول این است که تبیین دقیق رویکرد، اهمیت اساسی دارد و مبهم گذاردن نقش افراد در داخل تیم، آن‌ها را تشویق خواهد کرد نظریات خود را با یکدیگر در میان گذارند و در ابعاد متعدد به تحقق هدف تیم کمک کنند.

پژوهش‌های ما نشان می‌دهد که عکس این قضیه درست است. کار مشارکتی زمانی بهبود می‌یابد که نقش اعضای تیم به‌روشنی تعریف و به‌خوبی درک شده باشد، یعنی زمانی که افراد احساس کنند می‌توانند بخش عمده‌ای از کار را به‌صورت مستقل انجام دهند. بدون چنین تعریف روشنی، احتمال دارد که اعضای تیم به‌جای تمرکز بر وظایف، انرژی زیادی را برای گفت‌وگو درباره‌ی نقش‌ها یا حفظ قلمرو خود هدر دهند. به‌علاوه، احتمال همکاری اعضای تیم زمانی افزایش می‌یابد که مسیر دستیابی به اهداف تیم تا حدودی مبهم گذاشته شود. اگر تیم تصور کند که فعالیتی نیاز به نوآوری دارد، جایی که رویکرد هنوز شناخته‌شده یا تعریف‌شده‌ای وجود ندارد، اعضای آن به‌احتمال بیشتری زمان و انرژی، صرف کار مشارکتی می‌کنند

در بی‌بی‌سی به مطالعه‌ی این تیم‌ها پرداختم: تیم پخش رادیو و تلویزیونی سال ۲۰۰٦ برنامه پروم یک جشنواره موسیقی دوماهه، تیم‌هایی که مسابقات جام جهانی ۲۰۰٦ را پوشش دادند و یک تیم مسئول اخبار تلویزیونی صبحگاهی. تعداد نفرات این تیم‌ها زیاد بود. ۱۳۳ نفر برای برنامه‌ی پروم، ٦٦ نفر در تیم مسابقات جام جهانی و ۷۲۰ نفر در بخش اخبار بودند و اعضایی با مهارت‌ها و تخصص‌های بسیار متفاوت در این تیم‌ها حضور داشتند. بنابراین، ممکن است فردی تصور کند که احتمال بروز سردرگمی در میان اعضای این تیم‌ها بالا بوده است.

به‌عکس آن، ما متوجه شدیم که تیم‌های بی‌بی‌سی از نظر وضوحی که اعضا نقش خود و نقش دیگران را می‌دیدند، در بین نمونه‌هایی که انجام داده است، بالاترین امتیاز را کسب کرده‌اند. هر تیم شامل متخصصانی بود که در تخصص خود عمیقاً تخصص داشتند و هر فرد، نقشی به‌طور دقیق تعریف‌شده داشت. تداخل اندکی میان مسئولیت تکنیسین‌های صدا و مسئول دوربین و غیره وجود داشت، باوجود این، وظایفی که تیم‌های بی‌بی‌سی بر عهده داشتند، به‌ویژه هنگامی‌که با اخبار فوری مواجه می‌شدند، ماهیتاً نامشخص بود. ترفند بی‌بی‌سی آن بود که نقش‌های تک‌تک اعضای تیم را به‌روشنی و با چنان دقتی تعریف کند که اصطکاک میان آن‌ها را به حداقل برساند.

تیم‌های موفقی که در خبرگزاری رویترز مطالعه کردیم، در مکان‌های دوردست فعالیت می‌کردند و اغلب اعضای تیم زبان مشترکی نداشتند. (زبان‌های اصلی روسی، چینی، تایلندی و انگلیسی بودند). این تیم‌ها که بیشتر از برنامه نویسان نرم‌افزاری تشکیل‌شده بودند، مسئول توسعه‌ی سریع یک نرم‌افزار فنی بسیار پیچیده و محصولات این شبکه بودند. بسیاری از این برنامه نویسان، ۱۲ ساعت بی‌وقفه برای کد نویسی پشت میزهای خود می‌نشستند و با کسی صحبت نمی‌کردند. طنز روزگار این است که این تیم‌ها رفتار مشارکتی خود در میان اعضایشان را بسیار بالا ارزیابی کردند. این امر ممکن است به دلیل آزادی عملی باشد که به هر فرد در بخش مجزایی از پروژه داده شده بود. سرعت سریع و محدودیت زمانی الزام‌آور پروژه‌ها، اعضا را به کار مستقل برای رسیدن به موفقیت ترغیب می‌کنند اما کار هر فرد باید با گوشه چشمی به هدف کلی تیم انجام پذیرد.

برای آنکه ظرفیت همکاری سازمان خود را تقویت کنید، به مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های درازمدت (در ایجاد رابطه و اعتماد در توسعه فرهنگی که در آن رهبران ارشد سرمشق همکاری باشند) و تصمیمات کوتاه‌مدت هوشمندانه دربارۀ شیوۀ شکل‌گیری تیم، تعریف نقش‌ها و تبيين چالش‌ها و وظایف نیاز دارید. محتمل است هنگامی‌که تیم‌ها بزرگ و پیچیده می‌شوند، روش‌ها و ساختارهایی که ممکن بود برای تیم‌های ساده، که همگی در یک مکان مستقر هستند، نتیجه‌بخش باشند، با شکست روبه‌رو شوند.

بیشتر عواملی که امروزه مانع کار مشارکتی هستند، قبلاً هم مانع کار مشارکتی می‌شدند. با وجود این، تیم‌های دهه‌های گذشته برای حل مشکلات جهانی کسب‌وکار، به‌اندازه- ی تیم‌های امروزی به تعداد اعضای یکسان، تنوع، همکاری از راه دور یا تخصص نیاز نداشتند. بنابراین مدل‌های تیم، باید با نیازهای محیط کسب‌وکار فعلی هماهنگ شوند.

با توجه دقیق به عواملی که در این مقاله توصیف کردیم، شرکت‌ها می‌توانند تیم بزرگی از تخصص‌های گوناگون مورد نیاز برای حل مشکلات کاری پیچیده تشکیل دهند، بدون ایجاد رفتارهای ویرانگر که ممکن است همراه با آن بیاید.

  Eight ways to create collaborative teams

Part 2

November  2007

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.