نظم
قسمت یکم
تاریخ انتشار : مارس 1993
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
در اوایل دهه ۱۹۸۰، بیل گرین وود گروه کوچکی از کارکنان شورشی راه‌آهن، بیشتر پست های مدیریت ارشد شرکت برلینگتون نورترن را به تصاحب کردند و به‌رغم مخالفت گسترده و حتی دلخوری در داخل شرکت، کسب‌وکاری چند میلیارد دلاری در خدمات ریلی حمل وسايل نقلیه‌ی حامل کالا به راه انداختند.
شرکت مدیکال پراداکتس گروپ در کمپانی هیولت-پاکارد بیشتر عملکرد برتر خود را مدیون تلاش های فوق‌العاده دين مورتون ، ليو پلت ، بن هولمز ، دیک آلبردینگ و گروهی از همکاران آن‌هاست، که شرکتی درمانی را که خیلی‌ها از آن قطع امید کرده بودند، احیا کردند. در شرکت رسانه ای نایت رایدر چشم‌انداز جیم باتن مبنی بر مشتری مداری، زمانی زمانی در روزنامه‌ی تالاهاسی دموکرات ریشه دواند که ١٤ نفر از کارمندان پرشوری که با مشتریان در ارتباط بودند، اجازه‌نامه‌ای را که برای رفع خطاها به آن‌ها داده شده بود، به مأموریتی برای تغییرات عمده تبدیل کرده و کل روزنامه را با خود در این تغییرات همراه کردند.
این ها حکایات و کار تیم هاست، تیم های واقعی که نتیجه می‌گیرند، نه گروه های بی‌شکلی که بر آن‌ها نام تیم می گذاریم، زیرا فکر می‌کنیم این برچسب، برانگیزاننده و انرژی دهنده است. تفاوت میان تیم های عمل‌گرا و دیگر گروه ها، موضوعی است که بیشتر ما توجه بسیار کمی به آن داریم. بخشی از مشکل این است که تیم، کلمه و مفهومی است که برای همه آشناست. (به جدول مقایسه‌ای تحت عنوان «همه ی گروه ها تیم نیستند، چگونه تفاوت را تشخیص دهیم؟» نگاه کنید.)
حداقل این تصوری بود که هنگام شروع پژوهش خود، برای کتاب خرد تیم ها (هارپر بیزینس 1993) داشتیم. قصد داشتیم بفهمیم که چه چیزی، باعث تمایز در سطوح مختلف عملکرد تیم می‌شود. کجا و چگونه تیم ها بهتر عمل می‌کنند و مدیریت ارشد برای افزایش اثربخشی آن‌ها چه اقداماتی انجام می‌دهد. با صدها نفر در بیش از ۵۰ تیم مختلف از ۳۰ شرکت، از موتورولا و هولت-پاکارد گرفته تا تیم عملیات طوفان صحرا و پیش‌آهنگی دختران صحبت کردیم.
کار گروه | تیم |
|
|
متوجه شدیم که نظمی اساسی وجود دارد، که موجب می‌شود تیم ها نتیجه بگیرند. همچنین دریافتیم که تیم و عملکرد خوب، از هم جدایی‌ناپذیرند. نمی‌توانید یکی را بدون دیگری در نظر بگیرید. اما مردم به قدری بی محابا از واژۀ تیم استفاده می‌کنند، که جلوی یادگیری و به کار بستن این نظم را که به عملکرد خوب منجر می‌شود، می‌گیرد. برای آنکه مدیران تصمیمات بهتری درباره استفاده از تیم و زمان و چگونگی آن بگیرند، مهم است که اطلاعات دقیق‌تری درباره اینکه تیم چه هست و چه نیست، داشته باشند.
بیشتر مدیران اجرایی، طرفدار کار تیمی هستند و باید هم باشند. کار تیمی بیان‌کننده‌ی مجموعه ارزش‌هایی است که فرد را به گوش کردن و ارائه پاسخ سازنده به دیدگاه‌های مطرح‌شده از سوی دیگران، تشویق میکند. فرصت تردید به دیگران می‌دهد، حمایت جلب میکند و علایق و دستاوردهای دیگران را تشخیص می‌دهد. چنین ارزش‌هایی به عملکرد تیم ها کمک می‌کنند و همانطور که در تقویت عملکرد فردی مؤثرند، برای کل سازمان نیز مفیدند. اما ارزش‌های کار تیمی نه منحصراً به تیم ها محدود می‌شوند و نه برای اطمینان از مؤثر بودن عملکرد تیم کافی هستند. (به مطلب ذیل با عنوان «ایجاد تیم با عملکرد بالا» نگاه كنید.)
تیم همچنین صرفاً گروهی نیست که باهم کار می‌کنند. کمیته ها، شوراها و گروه های ضربت لزوماً تیم نیستند. گروه ها به طور ساده به این دلیل که کسی آن‌ها را تیم می نامد، به تیم تبدیل نمی‌شوند. کل نیروی کار هیچ سازمان بزرگ و پیچیده‌ای را هرگز نمی‌توان تیم دانست، اما ببینید این حرف کلیشه ای چقدر مطرح می‌شود.
برای درک اینکه تیم ها چگونه عملکرد بالاتری ارائه خواهند داشت، باید میان تیم ها و سایر اشکال کارگروه‌ها، تمایز قایل شویم. این تمایز باعث دستیابی به نتایج عملکرد می‌شود. عملکرد یک کارگروه، تابعی از عملکرد تک‌تک اعضای آن است. عملکرد یک تیم، هم شامل نتایج فردی و هم شامل چیزی است که آن را نتایج «کار جمعی» می‌نامیم. نتیجه کار جمعی چیزی است که دو یا چند نفر از اعضا باید روی آن کار کنند مانند مصاحبه‌ها نظرسنجی‌ها یا آزمایش‌ها هر چه که باشد، نتیجه‌ی یک کار جمعی گویای پیوند و مشارکت حقیقی اعضای تیم است.
ایده به اختصار
واژه تیم آن قدر با مسامحه به کار می رود، که بسیاری از مدیران از معنای واقعی یا از ظرفیت حقیقی آن بی‌اطلاع اند. در یک کارگروه معمولی، عملکرد، تابعی از کاری است که هر یک از اعضا به صورت تکی انجام می‌دهد. در مقابل، عملکرد یک تیم، به مسئولیت‌پذیری فردی و نیز متقابل نیاز دارد.
شاید مسئله‌ی خاصی به نظر نرسد اما مسئولیت‌پذیری متقابل به نتایج خیره‌کننده‌ای می‌انجامد و تیم را قادر می‌سازد تا به سطوحی از عملکرد دست یابد، که بالاتر از بهترین عملکرد تک‌تک اعضای تیم باشد.
اعضای تیم برای دستیابی به این مزایا، باید کاری بیشتر از گوش دادن، پاسخ دادن سازنده و حمایت از یکدیگر به عمل‌آورند. آن‌ها باید علاوه‌بر داشتن همه ی این ارزش‌های تیم ساز، در یک نظم اساسی نیز شریک باشند.
گروه های کار در سازمان‌های بزرگ که در آن‌ها مسئولیت فردی بیشترین اهمیت را دارد، بسیار رایج و اثربخش اند. بهترین گروه های کار برای در میان گذاردن اطلاعات، طرح دیدگاه‌ها و افکار، برای گرفتن تصمیماتی که به افراد برای انجام دادن بهتر کارشان کمک کند و برای تقویت استانداردهای عملکرد فردی، دور هم جمع می‌شوند.
اما تمرکز همیشه بر اهداف و مسئولیت‌پذیری فردی است. اعضای کارگروه، فقط مسئولیت نتایج کار خود را می‌پذیرند. آن‌ها تلاش نمی‌کنند، میزان عملکردی را افزایش دهند که مستلزم کار جمعی دو یا چند نفر از اعضاست.
تیم اساساً به این دلیل از گروه کار متفاوت است که هم به پاسخگویی فردی و هم متقابل نیاز دارد .تیم، به چیزی بیشتر از بحث و مجادله و تصمیم گروهی، به اشتراک گذاردن اطلاعات و استانداردهای عملکرد برتر متکی است. تیم از طریق فعالیت مشترک اعضایش محصولات کاری مستقلی تولید میکند. این همان چیزی است که بالاتر بودن میزان عملکرد را از مجموع بهترین عملکرد تک‌تک اعضای تیم، امکان‌پذیر می‌سازد. به عبارت ساده تر، یک تیم بیش از مجموع اعضای خود است.
ایده در عمل
نظم اساسی تیم از پنج ویژگی تشکیل می‌شود:
۱. هدف مشترک معنی‌داری که تیم، در شکل‌گیری آن نقش داشته است. بیشتر تیم ها در پاسخ به دستور اولیه ای که از خارج تیم صادر می‌شود شکل می‌گیرند، اما برای موفقیت، تیم، باید هدف «خودش» را داشته باشد و در جهت مشخص خود حرکت کند.
2. اهداف عملکردی ویژه که از این هدف مشترک ناشی شده اند. برای مثال؛ به بازار آوردن محصول جدید در کمتر از نیمی از زمان معمول. اهداف دشواری که به تیم الهام می بخشند و برای آن چالش ایجاد می‌کنند، احساس اضطرار در تیم به وجود می‌آورند. آن‌ها همچنین تأثیری متعادل‌کننده دارند و اعضا را ملزم می‌کنند توجه خود را به‌جای تفاوت در عنوان یا مقام، بر تلاش جمعی موردنیاز متمرکز کنند.
3. ترکیبی از مهارتهای مکمل. این مهارت‌ها، شامل تخصص‌های فنی یا کارکردی، مهارتهای حل مسئله و تصمیم‌گیری و مهارتهای میان فردی است. تیم های موفق، به ندرت مهارتهای لازم را از همان ابتدا در اختیار دارند. همان طور که یاد می‌گیرند برای حل مشکل به چه مهارت‌هایی نیاز دارند، آن مهارت‌ها را در خودشان پرورش می‌دهند.
4. تعهد نیرومند به چگونگی انجام دادن کار. تیم ها باید بر سر اینکه چه کسی چه‌کاری انجام دهد، زمان‌بندی‌ها چگونه انجام و رعایت شوند و تصمیمات چگونه گرفته و اصلاح شوند، توافق داشته باشند. در یک تیم واقعی، هر عضو مقدار برابری کار واقعی انجام می‌دهد، همه اعضا از جمله رهبر، به شیوه های مشخص در تولید محصولات کار جمعی تیم شرکت می‌کنند.
5. مسئولیت‌پذیری متقابل. اعتماد و تعهد را نمی‌توان به زور ایجاد کرد. فرآیند توافق بر اهداف مناسب، به‌مثابه‌ی امتحان دشواری است که اعضا، مسئولیت‌پذیری خود را در آن نه تنها به رهبر، بلکه به یکدیگر نشان می‌دهند.
هرگاه اصول ضروری تعیین شدند، یک تیم بر مشکلات مهمی تمرکز میکند که با آن‌ها روبه‌رو است:
- تیمی که هدفش ارائه توصیه است، باید شروعی سریع و سازنده داشته باشد و دستورالعملی بی نقص، به کسانی که توصیه‌ها را عملی می‌کنند، ارائه دهد
- تیمی که چیزی می‌سازد یا کاری انجام می‌دهد، باید اهداف عملکردی را محور تاکید خود قرار دهد
- برای تیمی که به کارهای اجرایی مشغول است، وظیفه‌ی اصلی، تشخیص مسائلی است که نیاز به رویکرد یک تیم واقعی دارند
در صورتی که وظیفه‌ای نیاز به نتایج کاری اشتراکی نداشته باشد، کارگروه گزینه‌ی مؤثرتری است. فرصت‌های تیمی معمولاً آن‌هایی اند که سلسله مراتب یا محدودیت‌های سازمانی، مانع بروز مهارت‌ها و دیدگاه‌های موردنیاز برای کسب نتایج مطلوب می‌شوند. بنابراین، جای تعجب نیست که تیم ها به واحدهای اصلی بهره وری در سازمان‌های پربازده تبدیل‌شده‌اند
محصولات کاری مستقلی تولید میکند. این همان چیزی است که بالاتر بودن میزان عملکرد را از مجموع بهترین عملکرد تک‌تک اعضای تیم، امکان‌پذیر می‌سازد. به عبارت ساده تر، یک تیم بیش از مجموع اعضای خود است.
نخستین گام در تدوین رویکردی منضبط به مدیریت تیم، آن است که تیم را واحد فعالیت مجزا در نظر بگیریم، نه صرفا مجموعه‌ای ارزش مثبت. ما پس از مشاهده‌ی تعداد زیادی تیم به هنگام فعالیت و بررسی موفقیت‌ها و شکست های آن‌ها، چنین پیشنهاد می‌کنیم. به تعریفی کلی یا از آن بهتر، نظمی اساسی فکر کنید که تیم های واقعی در آن اشتراک دارند: تیم تعداد اندکی عضو است با مهارتهای مکمل یکدیگر که به هدفی مشترک، مجموعه‌ای اهداف عملکردی و رویکردی متعهدند که در قبال آن‌ها خود را متقابلا پاسخگو می‌دانند.
تعهد، مشترک ماهیت یک تیم است. بدون آن، گروه ها همچون اشخاص مجزا عمل می‌کنند، ولی با وجود تعهد، تبدیل به یک واحد عملکرد جمعی قدرتمند می‌شوند. این نوع تعهد، مستلزم هدفی است که اعضای تیم بتوانند به آن اعتقاد داشته باشند. این هدف، می‌تواند «تبدیل مشارکت تأمین‌کنندگان به رضایت مشتریان»، «تبدیل شرکت به چیزی که بتوان به آن افتخار کرد» یا «اثبات این مسئله باشد که همه کودکان می‌توانند بیاموزند»، درهرحال، اهداف قابل باور تیم دارای عنصری مرتبط با پیروزی، اول بودن، ایجاد تغییرات اساسی یا در رأس قرار داشتن هستند.
تیم در جریان تعیین هدف با اهمیت برای خود، سمت و سو پیدا میکند، سرعت می‌گیرد و متعهد می‌شود. اما اینکه تیم خود را مالک هدف بداند و نسبت به آن متعهد شود، با اینکه در آغاز از خارج هدایت شود، ناسازگار نیست. این فرض که تیم تا زمانی که مدیریت آن را به حال خود نگذاشته، نمی‌تواند «مالک» هدف خود بشود، تیم های بالقوه را به‌جای کمک، سردرگم میکند. در واقع، اینکه تیمی خود به طور کامل، هدف خود را ایجاد کند، استثناست (برای مثال شرکت های کوچک کارآفرین).
بیشتر تیم های موفق، اهداف خود را در پاسخ به درخواست یا فرصتی شکل می‌دهند که معمولاً مدیریت ارشد پیش‌رویشان قرار می‌دهد. این کار به تیم ها کمک میکند تا فعالیت خود را با دید وسیعی از انتظارات عملکردی شرکت آغاز کنند. مدیریت، مسئول شفاف‌سازی اساسنامه، مبنای کار و ایجاد چالش عملکردی برای تیم است، اما مدیریت باید انعطاف‌پذیری کافی برای تیم فراهم کند تا تیم، در برابر اهداف، مجموعه‌ای از مقاصد مشخص، زمان‌بندی و رویکرد خود متعهد شود.
بهترین تیم، وقت و انرژی عظیمی صرف بررسی، شکل دادن و توافق بر سر هدفی میکند که فرد و جمع آن را متعلق به خود می‌دانند. این فعالیت هدف سازی، در سراسر عمر تیم ادامه پیدا میکند. برعکس؛ تیم هایی که با شکست روبه‌رو می‌شوند، به ندرت به ایجاد هدف مشترک دست می‌زنند. آن‌ها به هر دلیل -تأکید ناکافی بر عملکرد، عدم تلاش، رهبری ضعیف- برگرد یک آرمان چالش‌انگیز متحد نمی‌شوند.
ایجاد تیم با عملکرد بالا
هیچ دستور عمل تضمین‌شده‌ای برای ایجاد تیم با عملکرد بالا وجود ندارد، اما شاهد رویکردهایی بوده ایم که میان بیشتر تیم های موفق، مشترک بوده اند.
تعيين ضرورت معیارهای عملکردی سخت و جهت‌گیری. تمام اعضای تیم باید باور داشته باشند که تیم، دارای اهداف ضروری و ارزشمندی است، باید بدانند که چه انتظاراتی از آن‌ها وجود دارد. در حقیقت، هر چه ضرورت و معنای دلیل تیم بیشتر باشد، احتمال اینکه تیم مطابق با ظرفیت بالقوه‌ی عملکردی خود عمل کند، بیشتر است. نظیر یک تیم خدمات مشتریان که به او گفته شد رشد بیشتر کل شرکت بدون پیشرفت‌های عمده در این عرصه، غیر ممکن است. تیم ها در محیط الزام‌آور، بهترین عملکرد را دارند. به این دلیل است که شرکت هایی با اخلاقیات عملکردی نیرومند، معمولا به سهولت، موفق به تشکیل تیم می‌شوند.
اعضا را به خاطر مهارت و استعداد و نه شخصیتشان انتخاب کنید. هیچ تیمی بدون داشتن همه ی مهارتهای موردنیاز برای تحقق اهداف و مقاصد عملکردی خود، موفق نمی‌شود. با وجود این، بیشتر تیم ها پس از شکل‌گیری، متوجه می‌شوند که به چه مهارت‌هایی نیاز خواهند داشت. یک مدیر باهوش، افراد را بر اساس مهارتهای کنونی و ظرفیت بالقوه‌ی آن‌ها برای بهبود این مهارت‌ها و همچنین یادگیری مهارتهای جدید انتخاب خواهد کرد.
به نخستین جلسات و فعالیت‌ها توجه ویژه ای داشته باشید. تأثیرات اولیه، همیشه اهمیت بسیار دارند. هنگامی که تیم های بالقوه برای نخستین بار دور هم جمع می‌شوند، همه برای تأیید، تعلیق یا رد کردن فرضیات و نگرانی‌ها، علائمی را که از سوی دیگران صادر می‌شود زیر نظر می‌گیرند. آن‌ها به افراد با نفوذ، توجه ویژه دارند. رهبر تیم و هر مدیر ارشدی که تیم را تشکیل داده، بر آن نظارت یا به شکل دیگری نفوذ دارد و همچون همیشه، آنچه این رهبران انجام می‌دهند، مهم‌تر از حرفی است که می‌زنند. اگر مدیر ارشدی برای پاسخ دادن به تلفن، تیم را ده دقیقه پس از آغاز جلسه افتتاحیه ترک کند و دیگر بازنگردد، همه پیام را متوجه می‌شوند .
قواعد روشنی برای رفتار تعیین کنید. تمام تیم های مؤثر، از ابتدا قوانین رفتاری را برای کمک به دستیابی به اهداف و مقاصد عملکردی خود وضع می‌کنند. مهم‌ترین قوانین اولیه، مربوط به این موارد است: حضور تمام و کمال در جلسه (به عنوان مثال، «هیچ وقفه‌ای برای پاسخ به تماس تلفنی مجاز نیست»)، بحث؛ («هیچ کس و هیچ چیز از انتقاد مصون نیست») رازداری؛ («فقط مسائلی از این اتاق بیرون می روند که درباره‌ی آن‌ها به توافق رسیده ایم»)، رویکرد تحلیلی؛ («حقایق دوست ما هستند»)، محوریت تیم در راستای محصول نهایی؛ («به هر کس وظیفه‌ای محول می‌شود و باید آن را انجام دهد»)، رویارویی سازنده؛ («انگشت اتهام نباید به‌سوی کسی گرفته شود»)، و مهم‌ترین مسئله، یعنی مشارکت؛ («هر کس یک کار واقعی انجام می‌دهد»).
چند وظیفه و هدف عملکرد محور فوری را تعیین کرده و محققشان سازید. اغلب تیم های اثربخش، میزان پیشرفت خود را با رویدادهای عملکردی عمده توصیف می‌کنند. این گونه رویدادها را می‌توان در حال حرکت و با تشخیص فوری معدودی هدف دشوار، که بتوان به سرعت به آن‌ها دست‌یافت، تعیین کرد. تیم واقعی بدون نتایج عملکردی وجود ندارد، از این رو هر قدر زودتر این نتایج روی دهند، تیم زودتر شکل خواهد گرفت.
با ارائه اطلاعات و شواهد جدید، مرتب گروه را به چالش بکشید. اطلاعات جدید باعث می‌شود که یک تیم درک خود از چالش عملکردی را باز تعریف کند و غنی سازد و از این طریق، در شکل‌دهی یک هدف مشترک، وضع اهداف مشخص‌تر و بهبود رویکرد مشترک به تیم کمک کند. یک تیم بهبود کیفیت در کارخانه می‌دانست که هزینه‌ی کیفیت پایین چقدر زیاد است، اما تا زمانی که درباره‌ی انواع مختلف نواقص تحقیق نکرده و روی هر یک برچسب قیمت نچسباندند، متوجه این حقیقت نشدند. در مقابل، زمانی که تیم ها تصور می‌کردند تمام اطلاعات موردنیاز در تجربه و دانش جمعی اعضای شان وجود دارد، اشتباه قضاوت می‌کردند .
زمان زیادی را با یکدیگر بگذرانید. عقل سلیم معتقد است که اعضای تیم، باید وقت زیادی را چه برنامه‌ریزی‌شده یا نشده، به ویژه در آغاز کار باهم صرف کنند. در واقع نظریات خلاق و نیز پیوندهای شخصی برای طرح شدن و شکل گرفتن، همان قدر به تحلیل داده های صفحات گسترده و مصاحبه با مشتریان نیاز دارند که به تعاملات فی‌البداهه و تصادفی. مدیران پرمشغله اغلب اوقات وقتی را که با یکدیگر می‌گذرانند، آگاهانه به حداقل می‌رسانند. تیم های موفقی که ما روی آن‌ها مطالعه کردیم، همگی برای آنکه یاد بگیرند تیم باشند، وقت صرف کردند. همیشه لازم نیست که افراد در این دیدارها حضور فیزیکی داشته باشند. افراد می‌توانند به صورت الکترونیکی، از طریق فکس یا تلفن نیز با هم وقت بگذرانند.
از قدرت بازخورد مثبت تقدیر و پاداش استفاده کنید تقویت مثبت همان گونه که درجاهای دیگر مفید است، برای یک تیم نیز مؤثر است. اعطای «نشان طلایی»، به شکل‌گیری رفتارهای جدیدی کمک میکند که برای عملکرد تیم حیاتی به حساب می‌آیند. برای مثال، اگر افراد یک گروه از تلاش های نخستین یک فرد کمرو برای بیان دیدگاه‌هایش آگاهی داشته باشند، می‌توانند با تقویت صادقانه‌ی مثبت، باعث تشویق وی به ادامه‌ی مشارکت شوند. برای قدردانی و پاداش‌دهی به عملکرد تیم، راه های زیادی بجز جبران خدمات مستقیم وجود دارد که از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد: صحبت کردن مستقیم مدیر ارشد با تیم درباره‌ی ضرورت مأموریت، استفاده از پاداش ها برای قدردانی از مشارکت‌ها. اما در نهایت، بهترین پاداش رضایت یک تیم از
بهترین تیم ها اهداف مشترکشان را در قالب مقاصد عملکردی مشخص درمی‌آورند (مانند کاهش میزان رد شدن تقاضایشان از سوی تأمین‌کنندگان تا ۵۰ درصد یا افزایش نمرات ریاضی فارغ‌التحصیلان از ٤٠ درصد به ۹۵ درصد). در حقیقت، اگر تیمی نتواند اهداف عملکردی مشخصی را تعیین کند یا در صورتی که آن اهداف به طور مستقیم به هدف کلی تیم مرتبط نباشند، اعضای تیم سردرگم شده، جدا می‌شوند و به عملکرد متوسط باز می گردند. در مقابل، زمانی که اهداف و مقاصد منطبق بر یکدیگر شکل گیرند و با تعهد تیمی همراه شوند، به یک موتور محرک قوی برای عملکرد تبدیل می‌شوند.
تبدیل رهنمودهای وسیع به اهداف عملکردی مشخص و قابل‌سنجش، نخستین گام مطمئن برای تیمی است که می‌کوشد هدف بااهمیتی را برای اعضایش به وجود آورد. اهداف مشخصی نظیر به بازار آوردن محصولی جدید در مدتی کمتر از نصف زمان معمول، پاسخ دادن به مشتریان ظرف ۲۴ ساعت یا دستیابی به میزان تولید بی نقص به‌طوری که هم‌زمان هزینه‌ها تا ٤٠ درصد کاهش یابد، همگی جاپای محکمی برای تیم به وجود می‌آورند، به چند دلیل:
- تعیین مقاصد مشخص برای عملکرد تیم به تعریف مجموعه‌ای از نتایج کاری کمک میکند که هم با مأموریت در برگیرنده کل سازمان و هم با اهداف شغلی تک‌تک افراد فرق دارند. در نتیجه، چنین نتایج کاری مستلزم تلاش جمعی اعضای تیم برای تحقق کار خاصی است که به ارزش واقعی نتایج می‌افزاید. در مقابل، اگر هر چند وقت یکبار اعضای تیم را دور هم کنیم تا در مورد کاری تصمیم‌گیری کنند، در حفظ پایداری عملکرد تیم تأثیری نخواهد داشت.
- مشخص بودن اهداف عملکردی، ارتباطات روشن و تعارضات سازنده در داخل تیم را تسهیل میکند. برای مثال، هنگامی که تیمی در سطح کارخانه کاهش میانگین زمان تغییر خط تولید ماشین به دو ساعت را هدف خود قرار می‌دهد، روشنی این هدف، تیم را وامی‌دارد توجه خود را بر آنچه برای رسیدن به این هدف یا تجدید نظر در آن لازم است، متمرکز کند. هنگامی که هدف روشن باشد، بحث‌ها بر چگونه دنبال کردن یا تغییر آن متمرکز می‌شود. هنگامی که هدف مبهم باشد یا وجود نداشته باشد، این گونه بحث‌ها زیاد مفید نخواهند بود.
- قابلیت دستیابی به اهداف خاص، به تیم ها کمک میکند تا تمرکزشان برای رسیدن به نتایج مورد نظر را حفظ کنند. یکی از تیم های توسعه‌ی محصول در واحد سیستم های جانبی شركت إلى ليلى معیارهای روشنی را برای عرضه‌ی یک پُروب فراصوتی به بازار مشخص کرد که برای مکان‌یابی در اعماق سیاهرگ‌ها و سرخرگ‌ها، به پزشکان کمک میکند. سیگنال این وسیله، باید از عمق مشخصی از بافت بدن شنیده می‌شد، قابلیت تولید ۱۰۰ عدد در روز را می‌داشت و هزینه‌ی واحد آن کمتر از میزان برآورد شده درمی‌آمد. ازآنجاکه این تیم می‌توانست پیشرفت خود را نسبت به هر یک از این اهداف مشخص بسنجد، می‌دانست که تا کجا پیشرفت کرده و اینکه به هدف خود دست‌یافته است یا خیر؟
- همان طور که برنامه آتوارد باوند و دیگر برنامه های تیم ساز نشان می‌دهند، اهداف مشخص، تأثیر هم سطح کننده‌ای بر رفتار تیم دارند. هنگامی که گروه کوچکی خود را در مقابل کار بزرگ فرار از زندان یا کاهش زمان سیکل به میزان ۵۰٪ قرار می‌دهند، عناوین، حقوق و مزایا و قبه‌ها و درجات دیگر آن‌ها بی اهمیت می‌شود. تیم هایی موفق اند که به بیشترین کمک هر فرد به پیشبرد هدف تیم و چگونگی آن توجه نشان می‌دهند و در ارزیابی خود هدف عملکردی را محور قرار می‌دهند تا مقام یا شخصیت فرد.
- اهداف مشخص به تیم اجازه می‌دهند که در حین پیگیری اهداف بزرگ‌تر، به پیروزی‌های کوچکی دست یابند. این پیروزی‌های کوچک برای ایجاد حس تعهد و غلبه بر موانع اجتناب‌ناپذیری که در مسیر اهداف بلندمدت قرار می‌گیرند، بسیار ارزشمندند. برای مثال، تیم نایت رایدر که در ابتدای فصل به آن اشاره شد، یک هدف کوچک برای حذف خطاها را به یک هدف الزام‌آور برای خدمات پس از فروش تبدیل کرد.
- اهداف عملکردی مهم هستند. آن‌ها نماد کارهای ارزشمندی هستند که به تیم انگیزش و انرژی می‌دهند. آن‌ها افرادی را که در تیم جمع شده اند به چالش می‌گیرند تا به عنوان تیم برای ارائه‌ی کاری متفاوت متعهد شوند. شور و هیجان، احساس فوریت و ترس سالم از شکست روی هم تیم ها را بر آن می‌دارد که جملگی توجه خود را بر یک هدف قابل حصول، اما دشوار متمرکز کنند. هیچ کس جز تیم نمی‌تواند این هدف را عملی کند. چالش تیم این است.
Arrangement
Part 1
March 1993
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
