علم نوین ایجاد تیم‌های فوق‌العاده
قسمت دوم
تاریخ انتشار : آپریل 2012
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
بانکی در پراگ که نگران عملکرد نامتوازن شعب خود بود، تیم‌های رودررو با مشتری خود را برای مدت شش هفته، به حسگرهای الکترونیکی مجهز کرد. دو تصویر نخست که در زیر مشاهده می‌کنید، داده های گردآوری‌شده از یک تیم نه نفره را در روزهای متفاوت و تصویر سوم داده های گردآوری‌شده، دربارۀ تعاملات میان مدیریت و كليه تیم ها را به نمایش می‌گذارند.
با نگاهی به داده ها متوجه تفاوت میان تیم‌های شعب «دوران شوروی» بانک و تیم‌های دوره جدید شدیم. به طور جالب توجهی، در شعب دوران شوروی، که ارتباط ضعیف بین اعضای تیم، یک قانون بود، ارتباطات خارج از تیم ها بسیار قوی‌تر و گواه آن بود که این تیم ها با ناامیدی به دنبال راه حلی بـرای مشکلاتشان بودند. تیم‌های مجهز، انرژی بالایی را از خود نشان دادند و نیاز کمتری به کاوش خارج از تیم داشتند. پس از مشاهده‌ی داده های اولیه، مدیریت بانک این نمودارهای تصویری را برای آگاهی همه ی تیم ها منتشر کرد و همچنین تیم ها را به گونه ای از نو سازماندهی کرد که ترکیبی از اعضای شعب جدید و قدیمی را شامل شوند. به گفته‌ی بانک، این اقدامات در بهبود فرهنگ کاری داخل تیم ها مؤثر بوده است.
انرژی
اعضای تیم در کل چه کمکی به تیم می‌کنند؟
واضح است که این داده ها به تیمی مربوط هستند که در شعبه‌ای با خدمات مشتری ضعیف، فعالیت می‌کند. مشاهده می‌شود که الف، پ و ث انرژی غیر رسمی بیشتری از باقی تیم مصرف می‌کنند. الف، ب و پ کمک زیادی به تیم می‌کنند، حال آنکه دیگران اصلا در کار تیم سهمی ندارند. الگویی که در اینجا به نمایش درآمده است، اغلب به تیم‌های سلسله مراتبی مربوط است که در آن‌ها یک رئیس (پ) دستور می‌دهد و قائم مقام‌های او (الف) و (ب) دستوراتش را اجرا می‌کنند. این سه نفر، در واقع یک تیم درون‌گروهی هستند و احتمال دارد دیگران فکر کنند که هیچ نظری ندارند. بیشتر رهبران، پس از آنکه متوجه می‌شوند چقدر بر تیم سلطه دارند، غافلگیر و شرمنده شده و به سرعت درصدد تغییر این الگو برمی‌آیند. اشتراک گذاشتن چنین طرحی با تیم، باعث می‌شود صحبت کردن در مورد ناکارآمدی‌های تیم، برای افراد کم انرژی تر تسهیل شود، زیرا داده ها عینی هستند و سطح گفت‌وگوها را از رنجش و اعتراض فراتر می‌برد.
تعامل
کیفیت ارتباطات اعضای تیم با یکدیگر چگونه است؟
این نمودار نشان می‌دهد که تعامل تیم به شدت به طرف همان سه نفر (الف، ب و پ) متمایل است. «چ» تلاش می‌کند که به گروه تصمیم‌گیرندگان برسد، اما تعامل در تیم درون‌گروهی وجود دارد. این سه نفر ممکن است بالاتر از دیگران یا صرفاً برونگراتر باشند، اما این مسئله اهمیتی ندارد. این الگو مربوط به عملکردهای ضعیف است؛ زیرا تیم از بسیاری از اعضایش ایده و اطلاعاتی دریافت نمی‌کند. رهبران می‌توانند از این نقشه‌ها هم برای ارزیابی اعضای «نامرئی» تیم استفاده کنند (چگونه می‌توانند آن‌ها را بیشتر درگیر کنند، آیا آن‌ها افراد مناسبی برای این پروژه هستند؟) و نیز با جمع‌کردن اعضایی که گفت‌وگوی آن‌ها با یکدیگر لازم است و سپس کمک به آن‌ها برای در میان گذاردن نظریاتشان با کل گروه، نقش «رابط کاریزماتیک» را بازی کنند.
اكتشاف
تیم ها چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند؟
این نقشه نشان می‌دهد که مدیریت در فعالیت‌های اکتشافی بسیار فعال است. هر چند انرژی داخلی تیم، نسبتاً پایین است، اما مشکلی وجود ندارد. هنگامی که فعالیت‌های اکتشافی زیاد است، میزان درگیر بودن نمی‌تواند زیاد باشد، زیرا اکتشاف، وقت افراد را برای درگیر بودن در تیم کاهش می‌دهد. اما در سازمانی که بسیار خوب کار می‌کند، اکتشاف میان کلیه تیم ها زیاد است و برای مثال، در تصاویر کمان میان تیم‌های ۳ و ۴ یا تیم‌های ۵ و ۹ ناشی از این امر است. نگاهی گذرا بر اکتشاف تمام تیم ها نشان می‌دهد که آیا آن‌ها میان ارتباطات داخل گروه خود (مشخص‌شده با نقاط) و اکتشاف با دیگر تیم ها (مشخص‌شده با کمان‌ها) در نوسان بوده اند یا نه؟ اگر این گونه نباشد، به این معناست که نیاز به ترغیب برای اکتشاف صحیح وجود دارد.
نقشه‌های زیر، الگوهای ارتباطی در بخش بازاریابی یک بانک آلمانی را در روزهای قبل از به بازار روانه کردن یک محصول مهم جدید و بلافاصله پس از آن، نشان می‌دهند. این بخش، تیم‌هایی چهار نفره در خدمات پس از فروش، فروش، پشتیبانی، توسعه و مدیریت داشت. ما علاوه بر گردآوری داده های تعاملات انفرادی به کمک پلاک‌های جامعه سنجی، داده های ایمیل را نیز گردآوری کردیم، تا حجم ارتباطات پرارزش رودررو را، با پیام های دیجیتال کم‌ارزش مقایسه کنیم.
در این پروژه‌ی تحقیقاتی، از ارائه‌ی بازخوردهای تکرار شونده خودداری کردیم، اما اگر این کار را کرده بودیم، می‌توانستیم تا پایان هفته‌ی اول، به سه روند منفی برسیم که گروه ها قادر به اصلاح آن‌ها بودند. این سه روند، عبارت اند از: نامحسوس بودن خدمات پس از فروش، اتکای بیش از حد به ایمیل و ارتباطات بسیار نابرابر. میان گروه ها اگر این موارد در نظر گرفته می‌شدند، احتمالاً مشکلات مربوط به محصول، بسیار زودتر آشکار و راه حل‌های بهتری برای آن‌ها ارائه می‌شد.
مرحله‌ی 2: آموزش
با در اختیار داشتن نقشه‌های داده، می‌توانیم با کمک بازخورد مکرر تصویری، به تیم ها برای بهبود عملکردشان کمک کنیم.
کاری که با یک تیم طراحی چند فرهنگی، مرکب از ژاپنی‌ها و آمریکایی‌ها انجام دادیم، مثال خوبی در این زمینه است. (داده های تصویری به‌ویژه برای کمک به گروه های پراکنده و چند زبانه، که با مشکلات ارتباطی ویژه روبه‌رو هستند، مفید است). طرح‌های تیم (به بخش «نقشه‌ی بهبود ارتباطات» نگاه کنید) نشان دادند که ارتباطات آن‌ها بسیار نابرابر بود. این طرح‌ها مؤید این بودند که در ابتدا، اعضای ژاپنی رغبتی به صحبت کردن نداشتند و باعث می‌شدند که انرژی و تعامل تیم کاهش یابد.
مرحله‌ی 3: تنظیم عملکرد
مشاهده کردیم که تیم ها، می‌توانند با استفاده از تصویر و نمودار، به عنوان ابزار آموزشی، به سرعت الگوهای ارتباطی خود را بهتر کنند؛ اما آیا این کار، به معنای بهبود عملکرد نیز هست؟ بله؛ سومین و آخرین گام در استفاده از داده ی پلاک‌ها آن است که با متر و معیار، نقشه انرژی و درگیر بودن را نسبت به عملکرد تهیه کنیم. برای مثال ما برای تیم ژاپنی-آمریکایی، نقشه الگوهای ارتباطی اصلاح‌شده را نسبت به بهره‌وری روزانه‌ای که خود تیم گزارش می‌کرد، تهیه کردیم. هرقدر الگوهای ارتباطی، به آنچه ما ایده آل می‌دانستیم نزدیک‌تر می‌شد، بهره‌وری نیز بالاتر می رفت.
با اجرای حلقه‌های بازخورد برای تیم‌هایی، که به منظور افزایش خلاقیت تلاش می‌کردند و تیم‌های اجرایی، که به دنبال پیوستگی بیشتر بودند، بارها شاهد این نتیجه بوده ایم. در هر مورد از گزارش‌های خود اظهاری تیم، درباره‌ی اثربخشی برای ترسیم نقشه‌ی الگوهای ارتباطاتی بهبودیافته استفاده شد.
داده های ما نشان می‌دهد که تیم‌های پراکنده و چند زبانه، اغلب به دشواری شکل می‌گیرند. بعد فاصله مهم است. ارتباطات الکترونیکی، همان انرژی و درگیری ارتباطات رودررو را به وجود نمی آورند. هنجارهای فرهنگی نیز اهمیت دارند، ارائه بازخورد تصویری الگوهای ارتباطی می‌تواند مفید باشد.
به مدت یک هفته، به جمع‌آوری داده ها در مورد تیمی متشکل از افراد ژاپنی و آمریکایی پرداختیم، که برای طراحی جدید مشترکی در ژاپن، مشغول طوفان فکری بودند. هر روز طرح‌هایی از الگوهای ارتباطی این تیم را به آن‌ها نشان داده و در مورد عوامل ایجاد ارتباطات مناسب‌تر، ارتباط فعال و در عین حال با مشارکت برابر، راهنمایی‌های ساده ای ارائه کردیم.
روز اول
دو نفر از اعضای ژاپنی تیم (پایین و پایین سمت چپ) مشارکت ندارند و به نظر می‌رسد یک تیم درون‌گروهی پیرامون عضوی تشکیل‌شده که در بالای سمت راست تصویر قرار دارد.
روز هفتم
وضع تیم خیلی بهتر شده است. نه تنها اعضای ژاپنی با انرژی بیشتری در کارها درگیر می‌شوند. (فردی که در انتهای شکل قرار دارد، به یکی از اعضای پرانرژی و بسیار درگیر تیم تبدیل شده است.) بلکه برخی از افراد مسلط روز اول (برای مثال پایین راست) انرژی خود را بهتر تقسیم کرده اند.
هر روز به مدت یک هفته، تصویرسازی‌هایی از کار آن روز را به انضمام مختصری از آنچه مشاهده کردیم، در اختیار اعضای تیم قرار دادیم. به یاد داشته باشید که ما از محتوای اصلی کار آن‌ها اطلاعی نداشتیم، فقط از نحوه‌ی تعاملاتشان آگاه بودیم. همچنین به آن‌ها یادآور شدیم که در ایده آل ترین تصویرسازی، اعضا مشارکت برابری دارند و سطح مشارکت کلی بالاست. در روز هفتم، نقشه‌ها نشان دادند که انرژی و میزان درگیر بودن تیم، به‌ویژه دو عضو ژاپنی، بسیار افزایش‌یافته و یکی از آن دو، به نیروی محرکه‌ای در داخل تیم تبدیل شده است. این فکر که باز خورد تصویری به افراد، در اصلاح سریع خود کمک می‌کند، برای گلف بازانی که تحلیل شیوه توپ زدن را دیده اند یا کسانی که تجربه بازبینی فیلم سخنرانی خود را داشته اند، تعجب‌آور نیست. اکنون ابزارهای بصری در اختیار داریم که به همان نحو، از طریق تجزیه‌وتحلیل عینی، کار تیمی را بهبود می‌بخشند.
به کمک این نقشه‌ها، اغلب به کشفیات مهمی دست می یافتیم. یکی از بهترین مثال‌ها، به مرکز تلفن بانک مربوط می‌شود. ما برای هر یک از تیم‌های مرکز تلفن، نقشه انرژی و درگیر بودن را، نسبت به «میانگین زمان رسیدگی» ترسیم کردیم، که آن را به صورت رنگی نشان می دادیم. (به مطلب «نقشه ارتباطات نسبت به عملکرد» مراجعه کنید.) این نقشه به‌روشنی نشان داد که پربازده‌ترین کار را تیم‌های پرانرژی و بسیار درگیر انجام داده اند. اما نکته‌ی جالب توجه تر، این است که نشان می‌دهد تیم‌های کم انرژی با میزان تعامل پایین نیز، می‌توانند از تیم‌های نامتوازن (تیم‌هایی که تعامل کم اما انرژی بالایی داشتند یا انرژی کم و تعامل بالایی داشتند) بهتر عمل کنند. این طرح‌ها نشان می‌دهند که مدیر باید هم‌زمان با تقویت میزان انرژی و تعامل، توازن آن‌ها را نیز حفظ کند.
اگر یک متر و معیار معتبر، نظیر «ای اچ تی» وجود نداشته باشد، می‌توانیم الگوها را، بر اساس مقیاس‌های غیر عینی طراحی کنیم. ما از تیم ها خواسته‌ایم تا به عنوان مثال، روزهای خود را بر اساس مقیاس «خلاقیت» یا «ناامیدی» ارزیابی کنند و سپس ببینند کدام الگوها به روزهای بسیار خلاق یا ناامیدکننده مربوط می‌شوند. تیم ها معمولاً این بازخورد را «یک افشاگری» می‌نامند.
از تصویر و نمودار، می‌توان برای مقایسۀ انرژی و میزان درگیر بودن با متر و ملاک‌های معتبر عملکرد استفاده کرد. نقشه زیر سطوح انرژی و درگیر بودن چندین تیم در مرکز تلفن یک بانک را، نسبت به ملاک کارایی مرکز، یعنی میانگین زمان رسیدگی (ای اچ تی) ترسیم می‌کند.
بر اساس تجزیه‌وتحلیل‌های آماری، کارایی مورد انتظار تیم از روی امتیازهای واقعی متوسط زمان رسیدگی تیم، در عرض شش هفته تعیین می‌شود. طبق این طرح، تیم‌های دارای انرژی و تعامل بالا، کارآمدترین تیم ها هستند. اما طرح نشان می‌دهد که تیم‌های دارای انرژی و تعامل پایین، بهتر از تیم‌های نامتوازنی عمل می‌کنند که انرژی بالا و تعامل پایین یا انرژی کم و تعامل بالایی دارند. به این معنا که مدیر مرکز تماس می‌تواند از بیش از یک اهرم برای بهبود عملکرد استفاده کند. برای مثال نقاط (الف) و (ب) به یک اندازه کار آمدند، اما ترکیب انرژی و میزان درگیر بودن در آن‌ها متفاوت است. مدیر می‌خواست انرژی و درگیری را توامان بالا ببرد، ما پیشنهاد کردیم برای هر تیم، وقت استراحت مشترکی در مرکز تلفن ترتیب بدهد. این کار شمار تعاملات به‌ویژه تعاملات غیررسمی، را بالا برد و سطح انرژی تیم ها را افرایش داد و از آنجایی که همه اعضای تیم هم‌زمان استراحت می‌کردند، تعاملات توزیع یکنواختی پیدا کرد و میزان درگیر بودن را بالا برد. وقتی طرح انرژی و تعامل را بر اساس متوسط زمان رسیدگی ترسیم کردیم، نتایج مشخص شدند. کارایی این مرکز به طور متوسط به میزان ۸ درصد و در تیم‌های دارای بدترین عملکرد تا ۲۰ درصد افزایش داشت.
تاکتیک‌های موفق
پرسش بدیهی در اینجا این است: به محض اینکه تشخیص دادیم میزان انرژی و تعامل تیم باید بهبود پیدا کند، چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟ بهترین روش ها برای بهبود انرژی و تعامل، چه روش هایی هستند؟
روش های ساده ای نظیر تغییر فضای دفتر و نحوه نشستن، اثربخش است. ایجاد یک الگوی شخصی نیز مفید است؛ مثلاً مدیری که خود فعالانه مشارکت برابر را تشویق و ارتباطات رو در روی بیشتری را برقرار می‌کند. تغییر در خط مشی نیز می‌تواند فعالیت تیم ها را بهتر کند، به عنوان مثال اجتناب از «دستورنامه‌ی رابرت» شیوه ی مناسبی برای ترویج تغییر است. در برخی موارد، تغییر اعضای تیم و واردکردن افراد جدید ممکن است بهترین راه برای بهبود میزان انرژی و تعامل تیم باشد، اما دریافته‌ایم که این کار اغلب ضرورتی ندارد. با توجه به بازخوردها، بیشتر افراد می‌توانند یاد بگیرند که کمتر صحبت دیگری را قطع کنند، با دیگر افراد رودررو شوند یا با دقت بیشتری گوش دهند. رهبران باید از این داده ها برای اعمال تغییرات در تیم خود بهره گیرند.
عضو ایده آل در تیم
همچنین می‌توانیم افراد را نسبت به یک ایده آل بسنجیم. در هر دو تیم بهره‌ور محور و خلاقیت محور، به داده هایی دست‌یافته‌ایم که نشان می‌دهند، بهترین عضو یک تیم چه نوع ویژگی‌های دارد. برخی ممکن است این افراد را «رهبران ذاتی» بنامند. ما آن‌ها را «رابطان کاریزماتیک» می‌نامیم. داده های پلاک‌ها نشان دهنده آن اند که این گونه افراد، فعالانه به همه جا می‌روند و با همه گفت‌وگوهای کوتاه و پرانرژی دارند. آن‌ها وقت خود را به شیوه ای دموکراتیک صرف می‌کنند. برای گفت‌وگو با همه به صورت برابر، وقت می‌گذارند و مراقب هستند همه اعضای تیم، فرصت مشارکت داشته باشند. این افراد لزوماً آدم‌هایی برون‌گرا نیستند، اما در برخورد با آدم‌ها احساس راحتی می‌کنند. به همان اندازه و یا بیشتر از آنچه صحبت می‌کنند، گوش می‌دهند و معمولاً این کار را با دقت زیادی انجام می‌دهند. ما این ویژگی را «گوش دادن با انرژی، اما متمرکز» می‌نامیم.
افرادی که بهترین عملکرد را در کار با تیم دارند، هم تیمی های خود را نیز با یکدیگر آشنا می‌کنند و ایده‌هایشان را به همه ی اعضا می‌گویند. آن‌ها به‌خوبی از خصوصیت کاوشگری بهره مندند و به دنبال ایده‌هایی خارج از گروه هستند اما نه به قیمت مشارکت گروهی. در تحقیقی درباره مدیران ارشد حاضر در یک دورۀ یک‌هفته‌ای فشرده در ام آی تی، متوجه شدیم که هر قدر تیم از این عده «رابطان کاریزمایی» بیشتر داشته باشد، موفق‌تر است.
تیم سازی در واقع یک علم است، اما این علم، جوان و رو به تکامل است. حال که برای سنجش اثربخشی گروه، اندازه‌گیری الگوهای ارتباطی را به عنوان تنها عامل مهم تعیین کردیم، می‌توانیم داده ها و فرایندها را اصلاح کنیم و به اندازه‌گیری‌های پیشرفته‌تر دست‌یابیم. تحلیل عمیق‌تری انجام بدهیم و ابزارهای تازه‌ای تهیه کنیم که دانش ما را درباره انواع اعضای تیم و انواع تیم دقیق‌تر کنند.
حسگرهایی که به این علم کمک می‌کنند نیز، در حال تکامل اند. این حسگرها هم‌زمان با ورود به نسل هفتم خود، به کوچکی کارت های شناسایی تبدیل می‌شوند. در حالی که میزان و انواع داده هایی که می‌توانند جمع‌آوری کنند، در حال افزایش است. همچنین با استفاده از برنامه‌های کاربردی، آزمایش‌هایی را شروع کرده ایم که بازخورد آنی ارتباطات گروه را در اختیار تیم ها و رهبرانشان قرار می‌دهند و برنامه‌های کاربردی حسگرها از سطح تیم، فراتر می‌روند، تا بتوانند مجموعه موقعیت‌های وسیع‌تری را در بر بگیرند.
تصور کنید کل کارکنان یک کمپانی، برای مدت زمانی طولانی پلاک به خود نصب‌کرده‌اند و «اَبر داده ای» فراهم می‌کنند که در آن، همه چیز، از الگوهای تیم سازی تا رهبری، مذاکره و بازنگری عملکرد یافت می‌شود. تصور کنید بر اساس این داده ها، ماهیت فضایی که در آن کار می‌کنیم و ابزارهایی که برای ارتباط از آن‌ها استفاده می‌کنیم متحول شده است.
ما بر این باوریم که می‌توان با شناخت الگوهای کار از راه دور و تیم‌های بین فرهنگی، که برای اقتصاد جهانی بسیار اهمیت دارند و تطبیق این الگوها، آن‌ها را بسیار بهتر کنیم. ما به ایجاد آنچه من آن را «تصویر سازمان از دید خدا» می‌نامم، نزدیک شده‌ایم. اما هر قدر این نام معنوی به نظر برسد، تصویر آن در شواهد و داده ها ریشه دارد. این تصویر شگفت‌انگیز چگونگی فعالیت سازمان‌ها را تغییر خواهد داد.
The new science of creating great teams
Part 2
Apri 2012
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
